喬象馗
[摘要] 在企業(yè)的生存與發(fā)展過(guò)程中，人才起著關(guān)鍵作用。大企業(yè)可以憑借自身的卓越名氣和雄厚實(shí)力網(wǎng)絡(luò)各種人才，而相比之下遜色許多的中小民營(yíng)企業(yè)卻難以達(dá)到。因此，如何吸引人才，如何留住人才，成為中小民營(yíng)企業(yè)十分關(guān)注的問(wèn)題。學(xué)生將通過(guò)對(duì)中小民營(yíng)企業(yè)的現(xiàn)狀分析，并結(jié)合中小民營(yíng)企業(yè)自身的特點(diǎn)，從宏觀上提出學(xué)生自己的看法。
[關(guān)鍵字] 中小民營(yíng)企業(yè) 人才 人才觀念 人才機(jī)制 人才策略
[Abstract] In the course of existence and developing of the enterprise, the talent plays a key role. The big enterprise can rely on one’s own remarkable reputation and rich strength to enlist various kinds of talents. By contrast inferior but a lot of small and medium-sized enterprise run by local people are difficult to reach. However, how absorb talents, how about keep talents here, became the question that every small and medium-sized enterprise run by local people pay close attention to very much. Student myself through analyzing, and combine the small and medium-sized enterprise run by local people own characteristic to their problem that them face, put forward student myself own train of thought and view from macroscopic.
[Key words] enterprise talents talents sense talents system talents tactics
一. 中小民營(yíng)企業(yè)面臨的人才問(wèn)題
(一) 外部人才競(jìng)爭(zhēng)
企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，得人者昌，失人者亡。是否擁有人才往往成為企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中成敗的關(guān)鍵，尤其是在21世紀(jì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)全球化的時(shí)代，人才競(jìng)爭(zhēng)更為激烈，有人才才會(huì)有知識(shí)。
隨著中國(guó)加入WTO，政策開(kāi)放，壁壘降低，政府干預(yù)、地方保護(hù)形成的行業(yè)壟斷吃獨(dú)食的現(xiàn)象將一去不復(fù)返。中國(guó)市場(chǎng)已成為商家必爭(zhēng)之地。無(wú)數(shù)國(guó)外投資商將眼光投向中國(guó)，他們來(lái)中國(guó)，不僅是要占領(lǐng)中國(guó)的土地，瓜分中國(guó)的市場(chǎng)，更重要的是要占有中國(guó)的人才。摩托羅拉，IBM，奔馳，G.E，三星，寶潔等近百家國(guó)外知名企業(yè)在北大，人大，復(fù)旦等著名學(xué)府紛紛設(shè)立獎(jiǎng)學(xué)金，向校園提供各種援助，大力宣傳企業(yè)自身形象，其目的就是為了吸引人才，特別是高級(jí)人才。
在企業(yè)全球化，人才本土化趨勢(shì)的影響下，虎口拔牙、挖墻腳的現(xiàn)象更是屢見(jiàn)不鮮。摩托羅拉的陳永正離職不得不給中國(guó)中小民營(yíng)企業(yè)敲響警鐘：中小民營(yíng)企業(yè)中的人才，特別是高級(jí)人才，更隨時(shí)會(huì)被獵頭公司獵走。
如今，人才的競(jìng)爭(zhēng)不再是區(qū)域內(nèi)，小范圍內(nèi)的內(nèi)戰(zhàn)，而是主要戰(zhàn)場(chǎng)在中國(guó)的世界大戰(zhàn)。競(jìng)爭(zhēng)舞臺(tái)改變，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變強(qiáng)，游戲規(guī)則變化……中國(guó)中小民營(yíng)企業(yè)正面臨著殘酷的人才競(jìng)爭(zhēng)。
(二) 內(nèi)部人才現(xiàn)狀
縱觀中小民營(yíng)企業(yè)的人才現(xiàn)狀：難吸引人才，難留住人才，現(xiàn)有人才流失嚴(yán)重，人才儲(chǔ)備匱乏。大部分人才不愿到中小民營(yíng)企業(yè)，即便是去了，很快就會(huì)跳槽重新?lián)駱I(yè)，把中小民營(yíng)企業(yè)當(dāng)作跳板。這主要是由于中小民營(yíng)企業(yè)自身的特點(diǎn)造成的。
1. 用人理念僵化
（1）自禹打破王位禪讓制到大清王朝的滅亡，中國(guó)歷經(jīng)了近4000年的家天下制度，子承父業(yè)、惟親是用的思想深深的影響著今天的家族制中小民營(yíng)企業(yè)。老板惟親是舉，惟親是用，而不管其是否有能力。為克服自己經(jīng)營(yíng)能力的不足，千方百計(jì)送子女到哈佛、斯坦福、耶魯?shù)让９プx商學(xué)位，如果有幾個(gè)兒子，則習(xí)慣于在創(chuàng)業(yè)者離世前將企業(yè)當(dāng)作遺產(chǎn)平分，而置優(yōu)秀人才于不顧，獨(dú)斷專(zhuān)行，帶有極大的隨意性，簡(jiǎn)直是在活生生的演義一場(chǎng)某一帝王朝衰亡前的悲劇。最終導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人員僵化，企業(yè)不攻自破。
（2）作為非家族制中小民營(yíng)企業(yè)，雖然沒(méi)有子承父業(yè)，但皇權(quán)思想絲毫未減。管理者就是帝王，就是諸侯大臣，享有絕對(duì)的權(quán)力，嚴(yán)格區(qū)別于下屬，與之是絕對(duì)的主從關(guān)系，下屬不可以下犯上。再加之受建國(guó)初期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，企業(yè)把組織放在第一位，對(duì)人不加以重視，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略，把人當(dāng)作一種靜態(tài)的成本，人是為企業(yè)帶來(lái)效益的工具、是技術(shù)專(zhuān)業(yè)化和機(jī)器的附庸，忽視了人的能動(dòng)性。企業(yè)重技術(shù)而輕理念，重務(wù)實(shí)而輕創(chuàng)造，用人只是戰(zhàn)術(shù)上的需要，不注重人才的培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)。沈陽(yáng)飛龍集團(tuán)總裁姜偉總結(jié)：由于缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略，也就沒(méi)有人才儲(chǔ)備的構(gòu)想。
2. 自身穩(wěn)定性差，風(fēng)險(xiǎn)高
中小民營(yíng)企業(yè)還處于企業(yè)的成長(zhǎng)期，生產(chǎn)規(guī)模小，資金相對(duì)少，各項(xiàng)制度措施不夠完善，許多職能沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的部門(mén)執(zhí)行，許多規(guī)章制度、戰(zhàn)略措施無(wú)法有效的實(shí)施……主要依靠各管理者主觀喜好或經(jīng)驗(yàn)斷行，不但顯失公平的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，極易挫傷員工的積極性與主動(dòng)性，還容易造成許多漏洞和隱患，因此，在同等條件下，中小民營(yíng)企業(yè)比大企業(yè)穩(wěn)定性差，自身風(fēng)險(xiǎn)高，當(dāng)有由于內(nèi)部條件或外部環(huán)境變化引起的突發(fā)事件發(fā)生時(shí)，自身所受的影響都要高于大企業(yè)。
因此，對(duì)于人才而言，在中小民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)要高于在大企業(yè)，在就業(yè)形勢(shì)嚴(yán)峻的今天，人才更希望得到一分安穩(wěn)，有前途的工作，因而多另謀高就于大企業(yè)。
3. 地域限制
中小民營(yíng)企業(yè)的分布很有特點(diǎn)，大部分受地域資源優(yōu)勢(shì)的吸引形成密集型企業(yè)陣。像山東、廣東、江浙等地區(qū)，除了企業(yè)還是企業(yè)。這樣確實(shí)有優(yōu)勢(shì)，便于企業(yè)之間相互交流；便于企業(yè)把握市場(chǎng)動(dòng)向；也便于中小民營(yíng)企業(yè)及時(shí)進(jìn)行連橫抗擊強(qiáng)敵入侵，增加自身穩(wěn)固性。但這樣也增加了相互競(jìng)爭(zhēng)的激烈性，同時(shí)也給人才的流動(dòng)跳槽，獵頭公司尋覓優(yōu)秀人才創(chuàng)造了優(yōu)越條件，不利于企業(yè)留住人才。
還有部分中小民營(yíng)企業(yè)出于對(duì)一系列因素的考慮或受一些外部因素的制約，把自己的目標(biāo)市場(chǎng)或廠址選在不發(fā)達(dá)的城鎮(zhèn)乃至偏遠(yuǎn)地區(qū)。像為了避開(kāi)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)而走農(nóng)村包圍城市的道路的金麥郎；受原料產(chǎn)地限制不得不把廠址選在貧困的藍(lán)田縣的玉石加工業(yè)……而這些地方的人文環(huán)境、氣候條件等因素都不盡如人意，而且當(dāng)?shù)厝艘仔纬膳磐鈿夥?，即便又高工資、厚福利也不利于企業(yè)吸引人才，留住人才。甘肅某中型企業(yè)出300%的工資并給與許多優(yōu)惠條件招聘人才，可在招聘會(huì)上連續(xù)幾年都幾乎無(wú)人問(wèn)津，招來(lái)的人很不理想，直到把廠址遷到了上海才招來(lái)理想的人才。
4. 企業(yè)文化運(yùn)行偏激
要了解什么是企業(yè)文化，首先要知道什么是文化?！吨芤住べS卦·象傳》曰：“觀乎天文以察時(shí)變，觀乎人文以化成天下”。文化即是文而化之，即以倫理道德等來(lái)教化改造群體的成員。那么企業(yè)文化即指用企業(yè)中經(jīng)長(zhǎng)期碰撞，對(duì)話，融合，修繕而產(chǎn)生的多數(shù)企業(yè)成員所奉行的行為，意識(shí)，理念等從精神層面上來(lái)教化改造企業(yè)的所有成員。是企業(yè)員工行為意識(shí)形態(tài)的凝聚、約束與激勵(lì)，是企業(yè)的精神，企業(yè)的靈魂，對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有導(dǎo)向作用。
大多數(shù)中小民營(yíng)企業(yè)要么恪守企業(yè)文化無(wú)用論，不去建設(shè)；要么盲目跟風(fēng)，看別人（特別是洋企業(yè)）干什么，自己也干什么，全盤(pán)否定自己，接受別人，狹義化，片面化；要么對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)與理解還停留在物質(zhì)層面上，將企業(yè)文化理解為服裝統(tǒng)一、行為統(tǒng)一等形象設(shè)計(jì)，高喊一些諸如敬業(yè)、愛(ài)崗、求實(shí)、奮進(jìn)、進(jìn)取、創(chuàng)新……空洞乏味的口號(hào)，形式化，功利化，而對(duì)企業(yè)文化精神層面的建設(shè)置之不聞。致使企業(yè)員工之間缺乏相同的行為意識(shí)形態(tài)，對(duì)企業(yè)有不同的認(rèn)同感，最終造成個(gè)人價(jià)值趨向與企業(yè)應(yīng)有的價(jià)值趨向不相容，原本的核心力被潛移默化成為一種了離心力，不但留不住人才，還加速了企業(yè)的滅亡。
基于以上兩大方面的問(wèn)題，中小民營(yíng)企業(yè)要繼續(xù)生存發(fā)展，制定人才策略，大力吸引人才，留住人才是首要選擇。
二. 中小民營(yíng)企業(yè)的人才策略
相比于大企業(yè)而言，中小民營(yíng)企業(yè)確實(shí)有著很大的缺陷和不足，但任何事物都具有兩面性，中小民營(yíng)企業(yè)亦有著自身的優(yōu)勢(shì)。中小民營(yíng)企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模小，沒(méi)有龐大的管理費(fèi)用支出，對(duì)市場(chǎng)的變化極為靈敏，市場(chǎng)適應(yīng)性強(qiáng)，花旗銀行和美洲銀行的效益不敵地區(qū)性小銀行就是很好的例證；而且，中小民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)品花色多，批量小，可以生產(chǎn)大企業(yè)無(wú)法顧及或不屑生產(chǎn)的產(chǎn)品；此外，中小民營(yíng)企業(yè)處于企業(yè)的成長(zhǎng)期，有極大的發(fā)展空間，能給人才提供更多發(fā)揮自身能力的機(jī)會(huì)。結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)，中小民營(yíng)企業(yè)亦可以制定出有效的人才策略。
(一). 建立正確的人才觀念
1. 摒棄僵化的用人觀念
（1）家族制中小民營(yíng)企業(yè)應(yīng)打破家族制用人觀念的桎梏。從歷史的軌跡來(lái)看，家族制是注定要走向衰亡的，因?yàn)樯弦淮鸁o(wú)論經(jīng)營(yíng)管理才能多么優(yōu)秀，也無(wú)法保證下一代的經(jīng)營(yíng)管理才能必然 同樣卓越，這一點(diǎn)在全世界都一樣。在美國(guó)，只有三分之一的家族制企業(yè)能夠維持到第二代不衰亡，但他們很快會(huì)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，到了第三代的孫子輩即使仍掌握公司大多數(shù)股東也很少參與管理了。從惠普公司并購(gòu)康柏公司的過(guò)程來(lái)看，其家族力量在管理決策中基本上沒(méi)有什么作用了。
有對(duì)比才能有借鑒。從摩托羅拉總裁高爾文的離職可以看出：美國(guó)家族制企業(yè)出現(xiàn)了問(wèn)題，員工可以趕走老板，企業(yè)繼續(xù)發(fā)展。本田公司總裁本田宗一郎規(guī)定：不實(shí)行子承父業(yè)，公司是大家的，子女是家庭的。并明文規(guī)定：凡董事長(zhǎng)的子女不得在本公司工作，以免產(chǎn)生腐敗現(xiàn)象。這在中國(guó)是無(wú)法被理解的，中國(guó)家族制企業(yè)管理層幾乎沒(méi)有外人，出現(xiàn)了問(wèn)題，老板趕走員工，趕走人才，企業(yè)走向僵化，走向滅亡。
因此，中國(guó)家族制中小民營(yíng)企業(yè)要長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展就應(yīng)打破家族制用人觀念的桎梏，大力引進(jìn)人才，尤其是優(yōu)秀人才，并讓他們發(fā)揮應(yīng)有的作用。彼德·F·德魯克說(shuō)：沒(méi)有外人參與的家族制企業(yè)是注定要走向失敗的。
（2）非家族制中小民營(yíng)企業(yè)應(yīng)打破原有的人事模式。從中國(guó)的傳統(tǒng)思想和民族文化來(lái)看，中國(guó)自古就強(qiáng)調(diào)用人。從孔子的“選賢與能，講信修睦，故人不獨(dú)親其子，不獨(dú)子其子”到孟子的“仁者愛(ài)仁”；從劉邦的“夫運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房……”到劉備的三顧茅廬……無(wú)不說(shuō)明這一點(diǎn)。現(xiàn)代人力資源管理理論更是注重“人”的因素。因此中小民營(yíng)企業(yè)要打破原有的人事模式，有效結(jié)合民族文化和人力資源管理理論建立新的用人理念：把員工當(dāng)作動(dòng)態(tài)的、寶貴的資源，管理者與員工之間互有權(quán)利，互有義務(wù)，相互依存，實(shí)現(xiàn)雙贏，企業(yè)用人是戰(zhàn)略上的需要，注重人才的開(kāi)發(fā)與培養(yǎng)……日本企業(yè)在這一點(diǎn)上做的很好，企業(yè)中，各個(gè)層次的人都擠在一起工作，很有助于進(jìn)行開(kāi)放式溝通，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作精神。值得我們借鑒學(xué)習(xí)。
2. 正確認(rèn)識(shí)人才
企業(yè)需要人才，尤其是優(yōu)秀人才，那么到底什么樣的人才算得上是人才？現(xiàn)在的企業(yè)普遍以等級(jí)證書(shū)、資格認(rèn)證、工作經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷文憑……作為對(duì)人才（特別是有些人才）的評(píng)判依據(jù)。在現(xiàn)在的招聘會(huì)上，學(xué)習(xí)成績(jī)、英語(yǔ)等級(jí)、計(jì)算機(jī)等級(jí)、甚至是學(xué)校牌子幾乎成了硬性條件，殘缺者即便口才出眾、能力超群、滿腹經(jīng)綸……也會(huì)被無(wú)情的忽略掉。我對(duì)此很不理解！誠(chéng)然，學(xué)習(xí)成績(jī)、英語(yǔ)等級(jí)、計(jì)算機(jī)等級(jí)、學(xué)歷文憑、學(xué)校牌子、工作經(jīng)驗(yàn)……可以從某種角度體象一個(gè)人的某種能力，可僅此就作為優(yōu)秀人才的衡量標(biāo)準(zhǔn)未免過(guò)于言過(guò)其實(shí)。
中國(guó)的考試基本上是奇技淫巧考試，用心觀察一下近幾年考試的走向，細(xì)心尋找一些規(guī)律，跟名師學(xué)一些猜題技巧，保證考試穩(wěn)過(guò)?，F(xiàn)在手段更先進(jìn)了，你不就是要成績(jī)、要證書(shū)嗎？我可以找搶手代考，再不行可以偽造……這樣的文憑、這樣的證書(shū)有何意義？這樣的人才只能是一個(gè)個(gè)紙上談兵的趙括，一群討生活的高級(jí)市井。
中國(guó)的教育基本是強(qiáng)行灌輸?shù)膽?yīng)試教育，早已淪為現(xiàn)實(shí)生活的工具、兜售文憑的賣(mài)所。學(xué)歷的高低已基本上無(wú)法與個(gè)人能力相掛鉤，名校與名人也基本斷絕了關(guān)系。學(xué)歷越高，工具性就越強(qiáng)，反倒那些學(xué)歷相對(duì)低，受非正式、非國(guó)立教育的人有著不凡的能力和敬業(yè)的精神（大概是因?yàn)檫@些人在優(yōu)秀學(xué)生刻苦背書(shū)做題的時(shí)候去搞公共關(guān)系去了，去人認(rèn)識(shí)社會(huì)、增長(zhǎng)見(jiàn)識(shí)去了）。
國(guó)內(nèi)找工作動(dòng)不動(dòng)就要求要有工作經(jīng)驗(yàn)或由經(jīng)驗(yàn)優(yōu)先（不管職位高低），這一條件大概是從西方借鑒來(lái)的，只可惜學(xué)非所用，有名無(wú)實(shí)。國(guó)內(nèi)所高談闊論的工作經(jīng)驗(yàn)在西方國(guó)家充其量是工作經(jīng)歷，對(duì)工作基本上沒(méi)有什么指導(dǎo)意義。沒(méi)能力、沒(méi)悟性的人即便經(jīng)歷時(shí)間再長(zhǎng)也不會(huì)有什么心得體會(huì)，而有能力、有悟性的人在很短時(shí)間內(nèi)便會(huì)掌握各項(xiàng)經(jīng)驗(yàn)。
隨大流、狹義、片面的以學(xué)習(xí)成績(jī)、等級(jí)證書(shū)、資格認(rèn)證、學(xué)歷文憑、學(xué)校牌子、工作經(jīng)驗(yàn)……來(lái)衡量人才只是機(jī)械的教條主義，是企業(yè)在認(rèn)識(shí)人才上莫大的誤區(qū)。中小民營(yíng)企業(yè)不應(yīng)加以效仿，招聘人才是為了用，不是為了看，講求的是實(shí)用性，而非觀賞性，一味的標(biāo)榜自己的門(mén)面，有多少碩士、博士、專(zhuān)家學(xué)者只是自欺欺人。來(lái)者不論是“海龜”還是“土鱉”，不論是來(lái)自名牌學(xué)府還是普通院校 ，不論學(xué)歷高低有無(wú)等級(jí)、資格認(rèn)證都應(yīng)辯證的對(duì)待，只要具有能夠滿足企業(yè)某方面需求的能力，都應(yīng)視為人才加以吸收利用。
3. 對(duì)商業(yè)性人才放開(kāi)專(zhuān)業(yè)限制
中小民營(yíng)企業(yè)還處于企業(yè)的發(fā)展階段，需要大量商業(yè)性人才來(lái)開(kāi)拓市場(chǎng)，搞活關(guān)系，使企業(yè)發(fā)展壯大，那么如何選擇商業(yè)性人才？幾乎所有的企業(yè)都認(rèn)為學(xué)習(xí)商業(yè)專(zhuān)業(yè)的人才是商業(yè)性人才，因而在招聘商業(yè)性人才時(shí)都對(duì)其專(zhuān)業(yè)提出了明確的要求。我認(rèn)為這是企業(yè)在選人、用人上的誤區(qū)，許多商業(yè)性人才（諸如管理、營(yíng)銷(xiāo)、公共關(guān)系、談判代表等）完全可以讓法律、歷史、哲學(xué)等專(zhuān)業(yè)的人才取而代之。
商業(yè)專(zhuān)業(yè)的人確實(shí)具有扎實(shí)的理論基礎(chǔ)，但缺乏對(duì)相關(guān)因素的認(rèn)知與把握，企業(yè)畢竟處在復(fù)雜變化的社會(huì)中，與周?chē)T多的因素都有著緊密的聯(lián)系，書(shū)本上所學(xué)的商業(yè)理論總是滯后的，在運(yùn)用于實(shí)踐時(shí)往往受到諸多因素的限制，與理論結(jié)果多數(shù)情況下截然不同，中國(guó)市場(chǎng)又是一個(gè)具有玄學(xué)韻味的市場(chǎng)，理論與實(shí)際的差距更大，諸多國(guó)外知名調(diào)研公司在中國(guó)失敗就是很好的例證。因此，商業(yè)專(zhuān)業(yè)的人做商業(yè)未必出色。而法律、歷史、哲學(xué)等專(zhuān)業(yè)的人才在這方面有著先天的優(yōu)勢(shì)，他們平日里研究的就是事物之間的聯(lián)系，并用辯證的眼光看問(wèn)題，雖欠缺商業(yè)理論知識(shí)，但商業(yè)不同于理工，商業(yè)說(shuō)白了就是一種理念，在實(shí)踐中很快就能夠掌握，而且具有針對(duì)性，更為實(shí)用可取。
在西方，許多大學(xué)根本就不設(shè)立商業(yè)專(zhuān)業(yè)，企業(yè)在招聘商業(yè)性人才時(shí)也不會(huì)提出莫名其妙的專(zhuān)業(yè)限制。因此，對(duì)于中小民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，在選用商業(yè)性人才時(shí)更應(yīng)注重其思維模式、對(duì)問(wèn)題的認(rèn)知度、對(duì)相關(guān)事物的把握、實(shí)際運(yùn)用能力等方面的問(wèn)題，對(duì)具有該方面能力的人才加以無(wú)謂的專(zhuān)業(yè)限制是企業(yè)自身的一大損失，也是對(duì)企業(yè)發(fā)展的一項(xiàng)限制。
(二).建立適用的人才機(jī)制
最有效的人才策略源于企業(yè)人才機(jī)制的建立。大企業(yè)可以用股權(quán)，科學(xué)的管理，健全的體制，先進(jìn)的文化等來(lái)吸引人才，留住人才，但這些基本不適用于中小民營(yíng)企業(yè)，因此，中小民營(yíng)企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)，建立適用于自身的一系列人才機(jī)制。
1. 激勵(lì)機(jī)制
要讓馬兒跑卻不給馬兒吃草顯然會(huì)失去馬兒，因此，企業(yè)用人的同時(shí)還要慰勞人，激勵(lì)人。那么問(wèn)題就在于如何激勵(lì)？所謂士為知己者死，人才最大的愿望莫過(guò)于自己的才能被承認(rèn)，有用武之地。因此，中小民營(yíng)企業(yè)應(yīng)從注重人才能力入手激勵(lì)人才。眾多的激勵(lì)因素中，錢(qián)是最實(shí)在的，其次是職位級(jí)別。
（1）薪資激勵(lì)?，F(xiàn)在各個(gè)企業(yè)在薪資數(shù)額上基本上沒(méi)有什么問(wèn)題，繼續(xù)靠加薪來(lái)吸引人才，留住人才不會(huì)再產(chǎn)生多大效用，因?yàn)閷?duì)于人才而言：如果不能發(fā)展，人才就選擇高薪；反之人才寧愿放棄高薪。高薪未必能留住人才，因此，中小民營(yíng)企業(yè)更應(yīng)從其他薪資因素入手：
① 薪資構(gòu)成：許多企業(yè)將薪資劃分的過(guò)于細(xì)致，成分奇多，把一個(gè)原本給錢(qián)多少的問(wèn)題復(fù)雜化了許多。我覺(jué)得很沒(méi)有必要，成分越多，執(zhí)行起來(lái)就越容易出現(xiàn)問(wèn)題。對(duì)于中小民營(yíng)企業(yè)而言，薪構(gòu)成只需分為固定部分和浮動(dòng)部分就足以了。固定部分是企業(yè)對(duì)員工最基本的關(guān)心與保障，這是薪資構(gòu)成必不可少的部分，可許多企業(yè)某些職位的員工居然沒(méi)有底薪，很不利于吸引留住人才。浮動(dòng)部分則是員工能力的體現(xiàn)。需要指出的是，浮動(dòng)額度要有充分的依據(jù)，中國(guó)人好攀比，不患寡而患不均，沒(méi)有理由或理由不明顯的薪資浮動(dòng)會(huì)引發(fā)許多棘手的問(wèn)題。
②薪資發(fā)放：大部分企業(yè)在薪資發(fā)放過(guò)程中很注重懲，員工任務(wù)沒(méi)有完成，業(yè)績(jī)有下滑就會(huì)被扣錢(qián)，甚至員工一分錢(qián)也拿不到。這看似激發(fā)了員工努力工作，保證業(yè)績(jī)，實(shí)際上卻給員工造成極大的心理壓力，物質(zhì)上缺乏保障，抑制了員工新思維的激發(fā)與嘗試，也使許多人才望而卻步。因此，中小民營(yíng)企業(yè)在薪資發(fā)放上應(yīng)實(shí)行只升不降，讓員工不要有心理負(fù)擔(dān)，大膽嘗試、發(fā)揮自身能力。員工確實(shí)有問(wèn)題，完全可以開(kāi)除，根本沒(méi)有必要靠扣錢(qián)來(lái)制約。
（2）職位激勵(lì)。職位的高低不但與薪資的高的直接掛鉤，而且，按照馬斯洛需求層次理論：人的需求從物質(zhì)層面（住房、食物、金錢(qián)等）過(guò)渡到心理層面（友誼、愛(ài)情、受尊重等）到最高層面精神層面（自我存在價(jià)值的實(shí)現(xiàn)），當(dāng)?shù)讓用嫘枨鬂M足后，就會(huì)自覺(jué)追求高層面需求，體現(xiàn)為對(duì)職位的追求。
許多企業(yè)在員工職位晉升上多以工齡、資歷、學(xué)歷、甚至是關(guān)系為條件，極大的抑制了條件不足而能力卓越者能力的發(fā)揮空間。因此，中小民營(yíng)企業(yè)在員工職位晉升上更應(yīng)以能力績(jī)效為依據(jù)，在員工能力績(jī)效問(wèn)題率允許的范圍內(nèi)，結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況，按照能者上，庸者下的原則，給員工以公平合理的職位晉升，充分體現(xiàn)企業(yè)對(duì)人才能力的注重。
另外值得提出的一點(diǎn)是，許多企業(yè)喜歡為人才制訂職業(yè)生涯計(jì)劃，我認(rèn)為很沒(méi)有必要，人才的命運(yùn)掌握在自己的手里，企業(yè)完全沒(méi)必要干涉，只需迎合就足夠了。
2. 企業(yè)發(fā)展規(guī)劃
人才不愿意留到中小民營(yíng)企業(yè)很主要的一個(gè)原因是為企業(yè)的前途感到擔(dān)心，自身機(jī)會(huì)成本太大，因此中小民營(yíng)企業(yè)應(yīng)運(yùn)用一些真實(shí)有效的數(shù)據(jù)，結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)——有很大的發(fā)展空間和機(jī)遇，制訂出階段性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、可盈利性、受社會(huì)認(rèn)可的發(fā)展規(guī)劃，給人才以能夠充分發(fā)揮自身才能的心理保障，迎合人才向上拼搏，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的心理。
數(shù)據(jù)真實(shí)有效是為了增強(qiáng)說(shuō)服力和可行性，減輕人才的心理疑慮，充分體現(xiàn)自身優(yōu)勢(shì)；規(guī)劃階段性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、可盈利性、受社會(huì)認(rèn)可是為了說(shuō)明企業(yè)自身發(fā)展的可持續(xù)性。像西安翻譯學(xué)院，其發(fā)展規(guī)劃是——東方哈佛，這顯然不切實(shí)際，姑且不計(jì)哈佛有多少博士、教授，僅諾貝爾獎(jiǎng)獲得者就三四十位，再看西安翻譯學(xué)院的現(xiàn)有可用資源，要成為東方哈佛根本就不可能！別看經(jīng)媒體等手段大肆炒作一番換來(lái)不少利益，引來(lái)不少人，這無(wú)非想蒙蒙無(wú)知的人，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，終究要走向失敗。中小民營(yíng)企業(yè)應(yīng)以此為訓(xùn)！
3. 營(yíng)造人性化企業(yè)環(huán)境
所謂近朱者赤，近墨者黑，環(huán)境是人才十分關(guān)注的因素。好的環(huán)境可以鑄造一個(gè)人才，壞的環(huán)境可以毀滅一個(gè)人才，孟母三遷也是對(duì)此很好的例證。
中小民營(yíng)企業(yè)資金相對(duì)少，但人均并不低，甚至高于大企業(yè)，因此，中小民營(yíng)企業(yè)應(yīng)有效的運(yùn)用資金進(jìn)行企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)——營(yíng)造良好的企業(yè)環(huán)境，用硬件建設(shè)來(lái)彌補(bǔ)一些軟件建設(shè)的不足，為軟件建設(shè)創(chuàng)造一些迂回的良機(jī)。
大多數(shù)中小民營(yíng)企業(yè)在營(yíng)造工作環(huán)境，生活環(huán)境等具體環(huán)境建設(shè)上基本上無(wú)可厚非，但我覺(jué)得一味建設(shè)具體環(huán)境還停留在物質(zhì)層面上，未免過(guò)于機(jī)械呆板，而且易引起資金浪費(fèi)，還應(yīng)讓企業(yè)環(huán)境充實(shí)化，靈魂化，人性化。因此，中小民營(yíng)企業(yè)還應(yīng)通過(guò)舉辦一些社團(tuán)、俱樂(lè)部等開(kāi)展一些活動(dòng)（最好是能體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)合作的活動(dòng)）等方式來(lái)營(yíng)造一種齊心協(xié)力，精誠(chéng)團(tuán)結(jié)，互助互愛(ài)，奮發(fā)向上的人文氣氛。中國(guó)是一個(gè)講情、義的國(guó)家，人文精神的統(tǒng)一在對(duì)人才的感化上要遠(yuǎn)比充實(shí)的物質(zhì)有效的多。
4. 建立企業(yè)強(qiáng)勢(shì)文化
企業(yè)文化在中國(guó)起步較晚，還處于探索草創(chuàng)階段，其內(nèi)涵又十分豐富，中小民營(yíng)企業(yè)根本不可能一步到位。因此，中小民營(yíng)企業(yè)應(yīng)首先結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)，特點(diǎn)和自身發(fā)展需要建立一種企業(yè)強(qiáng)勢(shì)文化——人本文化：把人當(dāng)作企業(yè)中最有活力，最有能動(dòng)性、創(chuàng)造性的資本（不是成本）。這不僅符合“水可載舟，亦可覆舟”，“其人存，則其政舉；其人亡，則其政息?！钡闹袊?guó)傳統(tǒng)文化，也符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的客觀需要，日本索尼公司總經(jīng)理盛田昭夫說(shuō)：“索尼的成功之道無(wú)任何秘訣和不可與外人言傳的公式，不是理論，不是計(jì)劃，也不是政府和政策，而是人！”
（1）將自然人轉(zhuǎn)化為企業(yè)人。建立開(kāi)放的溝通平臺(tái)，促進(jìn)員工與員工之間的了解，員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的了解，把人才融入到企業(yè)中，企業(yè)是員工自己的，其興衰榮辱掌握在員工自己手里。
（2）對(duì)人才要求要適度。有道是良劍期乎利，不期乎莫邪，十全十美的人永遠(yuǎn)也找不到，對(duì)一個(gè)人的德與才要看主流，看大節(jié)。因此，企業(yè)不應(yīng)對(duì)人才求全責(zé)備，要任人唯賢，允許錯(cuò)誤發(fā)生，有錯(cuò)誤才能有發(fā)展。（3）惟才是舉，惟才是用。墨子云：“入國(guó)而不存其士，則國(guó)亡矣。見(jiàn)賢而不急，則緩其君矣。緩賢忘士而能其國(guó)存者，未之有也?！辈粌?yōu)待任用人才，大國(guó)亦會(huì)破滅，而況企業(yè)乎？只有用人才能真正體現(xiàn)企業(yè)對(duì)人才的重視，對(duì)人才能力的注重，以人才為生存之本，使員工對(duì)企業(yè)有認(rèn)同感，支持企業(yè)。
需要指出的是，以人為本并不是片面的尊重員工，任用人才，而忽略了人性因素的存在，以人為本還應(yīng)與員工道德作風(fēng)，意識(shí)形態(tài)，價(jià)值趨向有機(jī)結(jié)合。也不是絕對(duì)化的人本，而忽略了經(jīng)營(yíng)客觀規(guī)律的存在，以人為本還應(yīng)在運(yùn)營(yíng)上與以科學(xué)為本有機(jī)結(jié)合，在發(fā)展空間上與以市場(chǎng)為本有機(jī)結(jié)合，在實(shí)踐上與以創(chuàng)新為本有機(jī)結(jié)合。
(三).人才策略實(shí)施的關(guān)鍵
1. 管理者的管理
中小民營(yíng)企業(yè)不同于大企業(yè)，大企業(yè)可以制度運(yùn)行人，而中小民營(yíng)企業(yè)則是人（管理者）運(yùn)行人，管理者的悟性，思想，信仰，理解，作風(fēng)時(shí)刻影響著每一位員工，影響著企業(yè)各項(xiàng)制度措施的實(shí)施效果。因此，人才策略有效實(shí)施與否與企業(yè)管理者息息相關(guān)。
（1）管理者要以身作則，對(duì)企業(yè)內(nèi)的諸多因素要明察秋毫，開(kāi)張圣聽(tīng)，察納亞言，盡可能排除各項(xiàng)干擾因素，主動(dòng)觀察員工，與員工有效溝通，有能則舉之，無(wú)能則下之。
（2）企業(yè)是一個(gè)復(fù)雜的綜合體，事務(wù)眾多，管理者不可能把全部事情多做到，因此，要酌情授權(quán)，與員工密切合作，不要事無(wú)巨細(xì)，事必躬親。許多管理者（特別是剛上任的管理者）也不知出于何原因，什么事情都要管，什么事情都要做，不但自己日夜勞累，還抑制了員工的能力發(fā)揮，使員工產(chǎn)生情緒，極大降低了企業(yè)效率，抑制了企業(yè)的發(fā)展。
需要指出的是，管理者要辯證的看待有才無(wú)德之人，是否要鏟除？我認(rèn)為要適度保護(hù)，有道是沒(méi)有只有一極的磁鐵，有矛盾事物才有發(fā)展，絕對(duì)化的懲惡揚(yáng)善等于縱容善，使善惡。因此，管理者應(yīng)利用奸人之間“奸”來(lái)指引人才的發(fā)展，指引企業(yè)的發(fā)展。所謂鳳翱翔于千仞兮，非梧不棲；士伏處于一方兮，非主不依。唯有一位名主才能很好的吸引來(lái)人才，并留住他們。
2. 與人才有效溝通
如果中小民營(yíng)企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)不為人知，那只能是一塊不發(fā)光的金子，從管理學(xué)的角度講，這叫做無(wú)效溝通，信息沒(méi)有發(fā)生傳遞，更沒(méi)有被理解。因此，中小民營(yíng)企業(yè)應(yīng)盡可能的拉近與人才的距離，與人才進(jìn)行有效的溝通，讓人才充分了解企業(yè)，認(rèn)識(shí)企業(yè)，肯定企業(yè)。
現(xiàn)行的電視、報(bào)紙、雜志等廣告，網(wǎng)站，公益宣傳等溝通方式，各企業(yè)已基本做到了極致，因此，中小民營(yíng)企業(yè)沒(méi)必要再在這方面下功夫，不但成本高，而且溝通不一定有效，而應(yīng)在此基礎(chǔ)上采用其他溝通方式——人際溝通。人際傳播速度最快，傳播范圍廣，而且?guī)в袃r(jià)值判斷，極易被接受，直接影響著公眾（包括人才）對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)和看法。
對(duì)于企業(yè)而言，信息發(fā)出者主要包括：正式員工，兼職人員，臨時(shí)工和非消費(fèi)者（包括人才）。其中，兼職人員，臨時(shí)工和消費(fèi)者是重要因素，這些人基本處于游離態(tài)，信息傳播范圍更廣，而且感情色彩濃重。因此，中小民營(yíng)企業(yè)應(yīng)盡量與企業(yè)所有員工（尤其是兼職人員和臨時(shí)工）和非企業(yè)人員建立良好的關(guān)系，樹(shù)立良好的企業(yè)口碑，有效的宣傳自身的形象與優(yōu)勢(shì)。
3. 招聘人才
（1）招聘途徑。企業(yè)招聘的人員中，大致分為畢業(yè)生，跳槽人員，兼職人員和臨時(shí)工。其中，畢業(yè)生是最理想的招聘對(duì)象，他們有著十足的沖勁和闖勁，且思路活躍，是企業(yè)人才的主要來(lái)源。跳槽人員雖有一定的工作經(jīng)驗(yàn)和較為充足的認(rèn)識(shí)能力，但其穩(wěn)定性讓企業(yè)擔(dān)憂。家庭儲(chǔ)備公司總裁米爾納說(shuō)：“我不希望招聘那些老想跳槽的人員，即使他們很有才華?！奔媛毴藛T和臨時(shí)工對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)不容忽視，他們雖然相對(duì)不穩(wěn)定，但在企業(yè)與人才的溝通中有著很重要的作用，并且企業(yè)可以從他們之中挑選優(yōu)秀人才。
值得一提的是，企業(yè)所招聘的人員中有一部分，甚至很大一部分是朋友介紹來(lái)的。這類(lèi)人在穩(wěn)定性上最為可靠，從行為科學(xué)的角度講，員工可以背叛他所在的企業(yè)，但很難背叛他的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)?？墒桥笥呀榻B來(lái)的人員不見(jiàn)得有能力，有才華，容易排斥優(yōu)秀人才的加入，致使企業(yè)形成腐敗和人員僵化，和外界失去聯(lián)系。因此，中小民營(yíng)企業(yè)應(yīng)辯證的看待。
（2）招聘設(shè)計(jì)。建立一種合理的篩選機(jī)制。
①認(rèn)識(shí)人才。上文已經(jīng)提到，中小民營(yíng)企業(yè)不應(yīng)隨大流、狹義、片面的以學(xué)習(xí)成績(jī)、等級(jí)證書(shū)、資格認(rèn)證、學(xué)歷文憑、學(xué)校牌子、工作經(jīng)驗(yàn)……來(lái)衡量認(rèn)識(shí)人才，另外，外表好并不等同于自身優(yōu)秀，口若懸河并不等同于口才好，中小民營(yíng)企業(yè)亦需要加以辯證的看待。
②選用人才。眾多的優(yōu)秀人才中并不是每個(gè)人才都適應(yīng)企業(yè)自身發(fā)展的需要，即優(yōu)秀并不等同于適用。因此，中小民營(yíng)企業(yè)應(yīng)有效結(jié)合自身的發(fā)展需要，選用適于自身的人才。
③篩選人才。許多企業(yè)在招聘人才時(shí)總喜歡問(wèn)一些理論基礎(chǔ)知識(shí)，好一點(diǎn)的問(wèn)些對(duì)實(shí)踐的認(rèn)識(shí)問(wèn)題等，前者不能全面體現(xiàn)人才的能力，后者不能有效體現(xiàn)出人才是否適用于企業(yè)。因此，中小民營(yíng)企業(yè)應(yīng)結(jié)合企業(yè)的自身情況，結(jié)合自身的發(fā)展需要設(shè)計(jì)一些案例或情景，綜合有效的考核人才的能力和認(rèn)識(shí)。
4. 員工教育
企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，就要有靈魂和血液。靈魂是企業(yè)文化，而血液則是員工。文化感染員工，員工反過(guò)來(lái)促進(jìn)文化，兩者要想正向發(fā)展，唯有員工教育作動(dòng)力。所謂學(xué)而優(yōu)則士，從長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光看，員工教育也是企業(yè)挖掘人才，培養(yǎng)人才最重要的途徑（雖然企業(yè)可以對(duì)外招聘人才，但需要花財(cái)務(wù)資本吸引人才，花時(shí)間資本是人才適應(yīng)，其成本都比直接教育企業(yè)員工高）。
（1）知識(shí)教育。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，沒(méi)有知識(shí)就會(huì)落后被淘汰。人是知識(shí)的載體，因此，中小民營(yíng)企業(yè)應(yīng)給人才以有針對(duì)性的知識(shí)教育。
（2）精神教育。通常表現(xiàn)為企業(yè)文化對(duì)員工靈魂的感染，使員工具有眾志成城的合作精神，自強(qiáng)不息的奮斗精神。中小民營(yíng)企業(yè)可以通過(guò)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)懷、開(kāi)展有效的溝通平臺(tái)等人性化方式進(jìn)行。
（3）忠誠(chéng)度培養(yǎng)。人才忠誠(chéng)于企業(yè)，企業(yè)才能更有效的留住人才。但我反對(duì)忠誠(chéng)度的培養(yǎng)通過(guò)事物威脅、制度制約等手段實(shí)現(xiàn)，應(yīng)當(dāng)通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)忠誠(chéng)于人才，企業(yè)忠誠(chéng)于人才等人性化方式從精神層面上將其感化，讓其自發(fā)忠誠(chéng)。
這里一再?gòu)?qiáng)調(diào)員工教育要人性化。像現(xiàn)在的海爾集團(tuán)，據(jù)有關(guān)人士透漏：?jiǎn)T工每天要背什么木桶原理，80/20原理，每月要高出兩條創(chuàng)新建議、合理化建議，……這幾乎等同于機(jī)械的洗腦，從一個(gè)極端走向另一個(gè)極端，不但達(dá)不到育才的目的，反而使員工和企業(yè)文化更加僵化。所謂人性化是指，讓員工在實(shí)踐和創(chuàng)造中培養(yǎng)出獨(dú)立的思維和判斷，以激發(fā)員工的創(chuàng)新思路和發(fā)明。
結(jié)束語(yǔ)
本文所說(shuō)的吸引人才，留住人才，并不是狹義的把人才吸引來(lái)，穩(wěn)固的扣留在企業(yè)里，而是指企業(yè)應(yīng)有一個(gè)相對(duì)穩(wěn)固的人才儲(chǔ)備。人的發(fā)展先縱向再橫向，不流動(dòng)基本不可能，但一個(gè)人才走了，企業(yè)有相應(yīng)的人才彌補(bǔ)就，這才是真正意義上的吸引人才，留住人才的。
隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，宏觀經(jīng)濟(jì)的不斷改善中小民營(yíng)企業(yè)面臨著新一輪的發(fā)展機(jī)遇與挑戰(zhàn)。人才已成為企業(yè)穩(wěn)固企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，把握市場(chǎng)機(jī)遇贏得挑戰(zhàn)的關(guān)鍵。亞圣云：“水可載舟，亦可覆舟” ，“民為重，社稷次之，君為輕”，“土為國(guó)之寶，儒為席上珍，才乃業(yè)之厚”，中小民營(yíng)企業(yè)唯有惟才是舉，惟才是用，堅(jiān)持人本理念，奉行仁者愛(ài)人，才能立于不敗之地，搏于商海浪尖！
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