打個(gè)比方，打造品牌的過(guò)程是一個(gè)孕育生產(chǎn)的過(guò)程，更多的是結(jié)果以前的準(zhǔn)備工作，如果這些工作做的很好，就可以保證“優(yōu)生”，為以后的“優(yōu)育”打好基礎(chǔ)。做好“優(yōu)生”，就會(huì)涉及到如何定位，如何分化市場(chǎng)機(jī)會(huì)，如何開(kāi)創(chuàng)新品類，這些都是保證“優(yōu)生”的前期工作，并不能保證以后這個(gè)品牌，就能一帆風(fēng)順，要能正常的成為一個(gè)知名強(qiáng)勢(shì)品牌，還需要強(qiáng)有力的管理，這就是“優(yōu)育”。目前來(lái)說(shuō)，企業(yè)普遍重視“優(yōu)生”，而不重視“優(yōu)育”。
現(xiàn)在對(duì)于“優(yōu)生”的策略，討論已經(jīng)非常豐富了，有些理論與方法都很有效，生了不少優(yōu)質(zhì)的品牌。但對(duì)于“優(yōu)育”而言，里面的智慧還有很多，其中最為重要的就是品牌平衡的思想。
打造品牌更多的是提出銷售的概念，然后是在它潛在的消費(fèi)者心目中創(chuàng)造出市場(chǎng)中并沒(méi)有與你產(chǎn)品相似的一種產(chǎn)品認(rèn)知。
管理品牌則更多的是平衡公司各方面要素的管理智慧，讓這個(gè)品牌能健康成長(zhǎng)，不斷發(fā)展，在最大程度上延長(zhǎng)它的市場(chǎng)壽命。這其中就有我們們講的各類法則，公關(guān)，廣告，類別，延伸，伙伴，通用，同胞，變化，單一法則等等。同時(shí)，管理品牌要關(guān)乎產(chǎn)品，人才，管理機(jī)制，渠道，終端，促銷，等方方面面的利益平衡關(guān)系。處理不好這些平衡關(guān)系，你的品牌管理還只是一種單一的關(guān)系狀態(tài)。
在中國(guó)的汽車企業(yè)里面，有很多的后來(lái)居上者，比如比亞迪，起步比別人晚，市場(chǎng)認(rèn)知卻比別人快。他們不是一個(gè)唯品牌論者，卻在企業(yè)的快速發(fā)展成就了一個(gè)新的汽車品牌。
比亞迪運(yùn)用手工模擬機(jī)器，以低成本姿態(tài)創(chuàng)造自己的梯次優(yōu)勢(shì)，并不斷超越別人的優(yōu)勢(shì)。他們運(yùn)用的策略就是一種平衡的策略。用專業(yè)一點(diǎn)的管理語(yǔ)言來(lái)說(shuō)，是用垂直整合的模式運(yùn)作，使得比亞迪這個(gè)從2003年進(jìn)入汽車產(chǎn)業(yè)的新兵，成為民營(yíng)企業(yè)中的黑馬。
比亞迪產(chǎn)品毛利很高，F(xiàn)3、F6都在25%以上，F(xiàn)0低一些，因?yàn)槠嫒餛Q把市場(chǎng)價(jià)格壓得很低，但也有10%的毛利。像F3，和國(guó)際同類品牌（豐田花冠）相比，價(jià)格是它的一半，為什么還有25%的毛利？是因?yàn)樗麄兊拿恳豢町a(chǎn)品都是自己開(kāi)發(fā)、制造、銷售?，F(xiàn)在的垂直整合還只是表面的，隨著公司進(jìn)一步垂直整合，毛利會(huì)更穩(wěn)定。比如發(fā)動(dòng)機(jī)，不只是做缸體、缸蓋，還沒(méi)有做曲軸、連桿都做；還有變速箱現(xiàn)，齒輪等等。但一個(gè)疑問(wèn)是，既然垂直整合模式有如此好處，為何商界正在偏離垂直整合、更多地依靠外包和專業(yè)化分工？一是因?yàn)閲?guó)外的勞動(dòng)力成本較高，與大而全模式相比，專注于自己的核心業(yè)務(wù)更能降低成本；二是由于垂直整合意味著什么都要自己來(lái)做，不但會(huì)增加公司固定成本的占有比例，也會(huì)增加公司營(yíng)運(yùn)的杠桿，公司所冒的風(fēng)險(xiǎn)因此上升；三是垂直整合模式對(duì)管理的要求更高。此前，也有一些國(guó)內(nèi)企業(yè)采用垂直整合模式，但結(jié)果是零部件企業(yè)被養(yǎng)得既懶惰又出不了好產(chǎn)品，成了企業(yè)的成本碩鼠。
比亞迪非常清楚自己的優(yōu)勢(shì)，不在于先行開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，而在于效率和成本，以內(nèi)固外，以銷帶形形象。這種情況，不是等到產(chǎn)品有了品牌再去管理，而是一開(kāi)始就將兩者復(fù)合在一起。因此，在內(nèi)部操作上，當(dāng)大家遵循“利潤(rùn)＝售價(jià)－成本”這個(gè)公式時(shí)，比亞迪卻重新排列組合，變成了“成本＝售價(jià)－利潤(rùn)”。從這個(gè)角度思考，就意味著垂直鏈條上的各方在生產(chǎn)前就已經(jīng)知道自己的目標(biāo)，而不會(huì)成為成本碩鼠。并且，多年垂直整合模式的運(yùn)轉(zhuǎn)，也讓比亞迪摸清了這種模式的命門，及其中的管理門道。
比亞迪堅(jiān)持這種模式的一個(gè)原因還在于，如果一旦發(fā)展了垂直整合，退出成本將更高，對(duì)外的關(guān)系也遭到封鎖。這也是管理學(xué)上提到的“Bad Apple”（爛蘋果）問(wèn)題，一個(gè)地方爛，就會(huì)爛到其他地方。因此，對(duì)比亞迪而言，只有不斷完善垂直聯(lián)系管理、建立完善的系統(tǒng)這條前行的路，而沒(méi)有后退的路。
比亞迪將簡(jiǎn)單的事情做到極致，以技術(shù)創(chuàng)新的形象示人，有效的避開(kāi)與同類低端車的類比，在品牌管理上，基本上以母品牌為核心，不斷延升變化，很少在母品牌根基未穩(wěn)的情況下，又開(kāi)如新的品牌。以母品牌為核心在縱向發(fā)展，是一種管理上的正路。正如比亞迪的成本觀一樣。比亞迪憑借管理上的優(yōu)勢(shì)，組織的保證和經(jīng)驗(yàn)的積累，使之在成本、質(zhì)量和效率之間做到高度的平衡。
當(dāng)然，我并不是說(shuō)比亞迪的品牌管理與打造很成功，而是說(shuō)他們?cè)谀骋环矫嬗凶约旱奶攸c(diǎn)。打造是一方面的基礎(chǔ)工作，管理是另一方面的工作，有時(shí)兩者要進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，有時(shí)要適時(shí)的分開(kāi)。
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