久隆集團戰(zhàn)略性人才儲備系統(tǒng)的構建
2009-4-1 16:34:05 人力資源管理2007年第6期 張大超 沈怡
為了應對市場競爭的挑戰(zhàn)和企業(yè)的進一步發(fā)展，上海久隆電力（集團）有限公司（以下簡稱久隆集團）于2006年度研究制定了集團“十一五”發(fā)展規(guī)劃（2006-2010年）。在“十一五”發(fā)展規(guī)劃中明確提出了久隆集團發(fā)展愿景，即“成為國內一流、面向國際的以提供電力工程綜合服務為核心的總承包商”。然而，久隆集團的人力資源結構不合理、關鍵人才匱乏已經(jīng)成為制約久隆集團戰(zhàn)略實施乃至未來可持續(xù)發(fā)展的巨大障礙。其問題主要體現(xiàn)在：
久隆集團人力資源結構不盡合理
1.年齡結構分析。從年齡結構上看，工程類分子公司年齡結構明顯老化，青年員工只占18%，工程類各分子公司應該注重青年員工的培養(yǎng)；而科技類分子公司的中年員工只占14%，公司缺乏具有一定經(jīng)驗的員工，對各公司的發(fā)展也十分不利。
2.學歷結構分析。員工總體上學歷層次偏低。目前久隆集團大專及大專以上僅占36%，而高中及以下占64%，學歷結構不合理，學歷層次總體來說偏低。擁有大專及大專以上學歷的員工偏少，具有碩士及以上的高學歷員工更少。學歷層次較低會從整體上影響集團未來的競爭力和成長性。
3.職稱結構分析。從久隆集團工程類分子公司職稱結構看，員工職稱等級比較低，中高級職稱僅占職工總人數(shù)的5.57%和0.98%。工程類分子公司與市場上較好的施工單位（如中建三局，中高級職稱分別占職工總人數(shù)的18.75%和5%）差距非常明顯。
久隆集團關鍵人才比較缺乏
目前久隆集團具有一級資質項目經(jīng)理證書的“名義上”有20人，但是專職的項目經(jīng)理，并不具備一級資質項目經(jīng)理證書，造成證書與崗位分離。久隆集團非常缺少既具有證書又勝任項目經(jīng)理崗位的人才。另外，在建造師、造價師等專業(yè)人員也有一定的差距。久隆集團人力資源實際現(xiàn)狀與電力工程施工總承包一級資質要求差距明顯，而且與同業(yè)上海電建局相比差距也比較明顯。
久隆集團人才結構不合理以及關鍵人才缺乏，其主要原因就在于缺乏戰(zhàn)略性人才儲備，以致于人才不能滿足組織膨脹需要，人力資源與企業(yè)發(fā)展脫節(jié)。
正是基于這種考慮和認識，我們建議久隆集團必須把人力資源管理放到戰(zhàn)略的高度，積極打造戰(zhàn)略性人才儲備工程。所謂戰(zhàn)略性人才儲備，是指根據(jù)企業(yè)未來發(fā)展發(fā)展戰(zhàn)略，通過有預見性的人才信息收集、儲備、培訓、招聘，打造“納賢引智”工程，使得人才數(shù)量和結構能夠滿足組織擴張及企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求的一項系統(tǒng)工程。
久隆集團戰(zhàn)略性人才儲備系統(tǒng)要以獲取人才信息為核心，借助內外部兩個人才市場、兩種人才資源，打造久隆集團戰(zhàn)略性人才俱樂部，最終實現(xiàn)“納賢引智”的目標。通過戰(zhàn)略性人才儲備系統(tǒng)建設，可以有效的在內外部人才信息與內部人才需求之間建立有效的“緩存”。一方面，延長了對于人才的考察期，可以提高人才招聘的準確性；另一方面，由于儲備了足夠的人才信息，可以提高人才招聘的及時性。
戰(zhàn)略性人才儲備系統(tǒng)
建設方案與重要內容
久隆集團戰(zhàn)略性人才儲備系統(tǒng)是以人才蓄水池為核心，以人才（人才信息）的輸入、輸出為要件，以人才儲備信息管理系統(tǒng)為支撐的人力資源管理子系統(tǒng)。
一、系統(tǒng)輸入
系統(tǒng)輸入端需要明確的是輸入對象、輸入標準及信息獲取通道等問題。輸入對象就是要在分析集團未來發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務開拓等因素的基礎上明確未來集團（包括市區(qū)供電公司）人才需求，包括人才需求種類以及數(shù)量；明確了輸入對象，也就明確了人才搜尋的目標，那么需要進一步解決的是人才獲取通道問題，即信息獲取通道；獲取大量基礎人才信息后，需要作進一步的評價，然后才能進入戰(zhàn)略性人才儲備系統(tǒng)的人才蓄水池。
戰(zhàn)略性人才儲備的實施步驟是：
1.人才需求預測。戰(zhàn)略性人才儲備系統(tǒng)建設需要以人力資源規(guī)劃為指導，并建立在準確把握未來人力資源需求的基礎上。因此，需要根據(jù)久隆集團未來發(fā)展戰(zhàn)略（公司發(fā)展目標、市場拓展計劃、新項目計劃）以及目前的人力資源現(xiàn)狀，制定人力資源規(guī)劃，并研究確定預期的人力資源需求，明確細分未來需求的人才種類、數(shù)量等關鍵要素。
從滿足久隆集團內部需求來看，根據(jù)久隆集團“十一五”發(fā)展規(guī)劃要求，未來人才需求可以基本劃分為兩類，即戰(zhàn)略性人才和緊缺性人才。戰(zhàn)略性人才是指目前集團尚不急需，但是隨著產業(yè)轉型或產業(yè)升級未來必須“獵取”的人才，包括電力科技研發(fā)人員、新能源環(huán)保產業(yè)的技術人員、商務談判、工程管理、項目投資管理等；緊缺性人才是指依據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略，集團產業(yè)拓展急需的相關人才，包括復合型的經(jīng)營管理人員、電力工程項目管理人員以及采購經(jīng)理、法律事務人員、工程造價師等。
從服務主業(yè)市區(qū)供電公司角度看，市區(qū)供電公司急需的是相關高技能人才，包括電試、繼電保護等高技能專業(yè)人才。
因此，久隆集團戰(zhàn)略性人才儲備系統(tǒng)人才目標建議分為四類，由電力科技技術、工程項目管理、電力工程專業(yè)技能、新能源環(huán)保專業(yè)等人才組成，具體數(shù)據(jù)初步預測，目標需求人數(shù)分別為：電力工程項目管理人才，50人左右；電力工程專業(yè)高技能人才，150左右；電力科技專業(yè)技術人才，100左右；新能源環(huán)保專業(yè)人才，50左右。
2.人才信息搜尋。人才信息的收集是人才儲備系統(tǒng)建設的基礎，需要循序漸進的過程。一般可以綜合采取內外部兩種方式相結合搜尋相關人才信息。研究表明，各個公司60％至90％的領導崗位都是通過內部晉升的人員擔任的。這些人才的專業(yè)經(jīng)歷和受過的專業(yè)培訓是晉升的臺階。因此，注重內部人才的挖掘非常重要。當然，外部新鮮血液也必不可少，特別是集團產業(yè)升級及產業(yè)轉型需要的人才必須重視外部人才的獲取。因此，有效利用內部挖掘和外部搜尋兩個手段來獵取人才是人才信息儲備系統(tǒng)成功的關鍵。
人才信息內容需要盡量包括姓名、年齡、性別、專業(yè)、單位、職位、職稱、聯(lián)系方式、主要研究/工作成果、發(fā)展計劃、工作業(yè)績等方面內容。人力資源部專業(yè)人員負責填制《人才儲備信息表》。
3.人才入池評價。人力資源部需要組織集團內外部人力資源管理專家對前期收集的人才信息進行綜合評價。在綜合評價的基礎上，研究確定哪些人才可以進入集團的人才蓄水池。評價的基礎是人力資源管理專業(yè)人員前期填制的《人才儲備信息表》等資料。
需要指出的是人才信息入池評價只是初步評價，只是建立在尚不完整、真實度也有待檢驗的信息支撐上。未來人才招聘還需要通過面試、筆試、心理測試、情景模擬等手段再做進一步測評。
人才入池評價需要重點關注以下三個方面：共性標準：包括是否愛崗敬業(yè)、遵紀守法、身體健康等；個性標準：針對未來崗位需求的不同的崗位任職標準，根據(jù)人才基本信息從專業(yè)、業(yè)績、發(fā)展規(guī)劃等維度進行分析，研究該人才的成長性、適用性及職業(yè)性；可操作性標準：首先是信息資料的完整性。另外，在與相關人才進行初步聯(lián)絡溝通后，如對方表示不感興趣則該信息也視為無效信息。
對于同一職位，原則上都要有3-4份的人才資料的儲備。人才的匹配度也需要根據(jù)初步評價由高到低進行排序。經(jīng)過專家評價認定通過的人才信息，即可進入久隆人才蓄水池，人力資源部負責錄入相關人才儲備管理信息系統(tǒng)。
那么如何對進入蓄水池的人才進行管理呢？
1.系統(tǒng)管理。對于進入久隆集團戰(zhàn)略性人才蓄水池的管理要以“納才引智”為目標，以久隆集團人才俱樂部模式運作，對于外部入池人才，核心是聯(lián)絡溝通為主；對于內部人才，則是培訓成長為主。
對久隆集團人才儲備系統(tǒng)管理，需要提供一個供集團內外部人才聚會、研討、聯(lián)誼的交流平臺，可以構建久隆人才蓄水池俱樂部。通過舉辦系列沙龍、研討會、聯(lián)誼交流和實用性培訓等活動，提高入池人才素質，提升自身價值，增強人才與久隆集團的互利互信，發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)人才，最終實現(xiàn)人才與企業(yè)的共贏。
對于進入久隆集團戰(zhàn)略性人才儲備系統(tǒng)的外部人才，由于尚未通過勞動合同建立聯(lián)系，雙方還談不上合作意向。為了確保人才儲備系統(tǒng)人才能夠“為我所用”，增強人才與集團的合作意向，與入池人才的日常聯(lián)絡與合作就變得極為重要，另外可以再通過組織相關研討會、交流會、項目短期合作等方式進行聯(lián)絡。
2.人才聯(lián)絡。人力資源專業(yè)人士應通過電話、E-mail等定期或不定期地與這些人才保持聯(lián)系，問候他們的工作、生活近況，以及工作的意向，以體現(xiàn)久隆集團對他們的關懷，增強久隆集團在他們心目中的以人為本的用人形象；對已進入人才蓄水池的人員涉及主要職務變更、工作調動、職務調整、重大獎勵、調離本企業(yè)或離職（含退休、死亡等）以及增加符合條件的新入池人選等重要變動信息要隨時更新錄入信息管理系統(tǒng)，保證信息的動態(tài)更新；在久隆集團舉行周年慶、聯(lián)歡會等活動時，聯(lián)系入池人才參與相關活動；春節(jié)、新年、中秋等假日以及人才生日、結婚等特殊日子以久隆集團名義給入池人才寄送相關賀卡、賀禮等。
3.入池待遇。建立資格認定制度，給予入池人才以榮譽獎勵，頒發(fā)久隆集團人才蓄水池入池人才榮譽證書；根據(jù)入池人才的學習、工作和生活實際，協(xié)調幫助解決困難，提供力所能及的服務。
4.項目短期合作。 舉辦系列沙龍、研討會、聯(lián)誼交流和實用性培訓等活動；通過技術課題、管理咨詢項目等形式與外部人才建立合作關系；通過投資項目合作方式，雙方以技術、資金等出資形式展開合作。
對于進入久隆集團戰(zhàn)略性人才儲備系統(tǒng)的內部人才，一方面要求內部人才積極參加公司組織的系列沙龍、研討會、聯(lián)誼交流和實用性培訓，另一方面則需要引入人才職業(yè)生涯規(guī)劃，進而通過培訓來開發(fā)企業(yè)人才資源，把各類人才的智慧和潛能挖掘出來，加以發(fā)展、利用。內部人才的培養(yǎng)是戰(zhàn)略性人才儲備的重要部分。
5.引入入池內部人才職業(yè)生涯規(guī)劃。職業(yè)生涯規(guī)劃是集團與進入人才蓄水池的內部人才共同探討人才在公司內部的職業(yè)發(fā)展歷程，明確發(fā)展目標，實現(xiàn)員工在公司內部的自我發(fā)展與自我實現(xiàn)的一個過程。久隆集團需要“創(chuàng)造讓優(yōu)秀人才脫穎而出的機制”就是實現(xiàn)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的有利保障。通過職業(yè)生涯規(guī)劃，在員工面前放一把企業(yè)內部的職業(yè)發(fā)展梯子，使其明白集團未來戰(zhàn)略發(fā)展的要求，引導員工產生漸近式的發(fā)展目標。通過這種激勵方式，促進入池內部人才在企業(yè)不斷成熟與發(fā)展，企業(yè)員工隊伍逐漸穩(wěn)定與成熟，同時也造就了一種雙贏的結果。
另外，可以輔之于其他手段來落實和提升入池內部人才的職業(yè)生涯規(guī)劃機制：建立內部崗位調度制度，為優(yōu)秀的員工內部流動創(chuàng)造條件；建立主管與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃溝通制度等。
對入池人才的培養(yǎng)機制是：
1.加強內部人才培訓工作。人才培養(yǎng)是一種投資，對于一個企業(yè)，花費財力進行培訓，所得到的回報是：一是能增強企業(yè)的競爭力；二是使入池人才能夠盡快勝任崗位要求；三是能留住企業(yè)的寶貴人才；四是能提高工作效率。
為把“人“培養(yǎng)成“人才”,集團人力資源部門應建立一套完整的入池員工培養(yǎng)計劃，要根據(jù)不同層次的員工及其具體的工作性質，制訂不同的培訓目標和深度。如對于其中具備未來中高層管理者的潛質的人選,應分析并量身定做培訓課程，加強其短缺能力的培訓和綜合培訓。對于中層管理人員另一項有效的培訓是：實行三至五年的崗位輪換制。對于項目經(jīng)理型人才則一方面提供平臺，在生產一線擔任項目管理相關工作，另一方面可以提供PMP等項目管理的培訓。
2.建立內部導師制制度。內部導師制是主要依靠企業(yè)內部人才資源，快速培養(yǎng)進入集團人才蓄水池人才的培養(yǎng)機制。內部導師制可以使進入集團人才蓄水池的內部人才得到更快的提升。其具體方法是：
首先是確定導師的資格。這項工作由人力資源部根據(jù)個人的綜合素質、管理能力、業(yè)務能力、個人專長等情況，分別確定一級導師、二級導師和三級導師，不同資格的導師帶不同層次的學員，每名導師最多帶三四名學員，形成梯狀的人才結構。
其次是確定培養(yǎng)方法、內容和課題。培養(yǎng)方法可以是靈活多樣的，比如工作上隨時指導、定期指定研究課題、針對性的技能專題培訓等多種方式；對于培訓的內容確定，主要由導師根據(jù)學員個人實際情況和公司發(fā)展需要相結合，選擇相對應的培訓內容，可以是專業(yè)技能上的，也可以是個人修養(yǎng)上的；對于培訓時間，導師可與學員商定。確定了培養(yǎng)方法和內容后，導師要給學生指定相關的研究課題，把培訓計劃和培訓內容報給人力資源部備案，并接受人力資源部的定期檢查和監(jiān)督，確保培訓的質量和效率。人力資源部要將入池人員的相關培訓情況記錄進入人才儲備信息管理系統(tǒng)。
最后是考核和優(yōu)化。根據(jù)導師制定的培養(yǎng)計劃，公司人力資源部組織定期進行考核，對于確實取得實際效果，并在工作中表現(xiàn)出成績的入池人才，人力資源部進行備案并記錄進入人才儲備信息管理系統(tǒng)，并為該人才引薦更高一級的導師。對整個培養(yǎng)計劃的執(zhí)行情況進行綜合評價，對于其中的不足進一步優(yōu)化。
二、系統(tǒng)輸出
系統(tǒng)的輸出是人才蓄水池人才信息的運用，即根據(jù)集團人才需求，對于人才蓄水池的人才再通過進一步的面試、測評招聘進入久隆集團乃至市區(qū)供電公司相關崗位。系統(tǒng)輸出端重點解決的問題是評價標準、輸出方向、輸出程序等問題。
1.輸出方向。人才信息輸出主要有兩個方向：一方面為通過招聘程序進入久隆集團對應崗位，另一方面則是由于信息的可獲得性以及人才個人意愿等原因，將該人才信息清除出人才蓄水池。
久隆集團戰(zhàn)略性人才儲備系統(tǒng)的建設一方面服務于久隆集團人才招聘工作，另一方面也可以為市區(qū)供電公司乃至市區(qū)供電公司其他下屬單位提供相應的支持。對于久隆集團需要的人才，原則上優(yōu)先從人才儲備系統(tǒng)內部進行搜尋。對于市區(qū)供電公司需要的特殊人才，推薦引進電力編制，進入市區(qū)供電公司工作。
2.輸出程序。從人才儲備系統(tǒng)輸出人才，原則上依然需要通過集團《非電員工管理辦法》規(guī)定的招聘流程，即要通過面試、體能鑒定、品德鑒定等步驟，然后簽訂勞動合同。
對于市區(qū)供電公司需要的人才，久隆集團人才儲備系統(tǒng)管理人員予以推薦，進入市區(qū)供電公司招聘程序，測評合格通過后，簽訂勞動合同。人才輸出后，人才信息依然保留在久隆人才儲備系統(tǒng)，并對該人才日后的工作情況繼續(xù)跟蹤評價，并記錄在人才儲備信息系統(tǒng)存檔。
實施過程
該方案可以分準備、實施、階段性評估三個階段開展實施：
1.準備階段。分析預測市區(qū)供電公司未來人才需求；根據(jù)久隆集團“十一五”發(fā)展規(guī)劃，結合人力資源子規(guī)劃的制定過程，全面分析、審視久隆集團人力資源現(xiàn)狀，研究、分析預測久隆集團未來人才需求；建立和完善未來人才需求崗位的崗位描述、崗位任職資格標準等配套制度和措施；研究制定戰(zhàn)略性人才儲備系統(tǒng)管理辦法，并做好相關組織、人員保障工作。
2.實施階段。引進適應戰(zhàn)略性人才儲備系統(tǒng)的管理信息系統(tǒng)；全面開展內外部人才信息搜尋工作；組織專家進行人才評價篩選與實施入池工作。
3.階段性評估階段。利用適當節(jié)假日對人才蓄水池的入池人才進行聯(lián)絡溝通；組織系列研討會、聯(lián)誼會等形式，與人才進行溝通聯(lián)絡；結合年度人才招聘工作，選擇招聘蓄水池人才；根據(jù)聯(lián)絡與人才招聘工作，對人才蓄水池建設工作進行階段性評價，總結經(jīng)驗教訓，制定改進措施和計劃。
久隆集團戰(zhàn)略性人才儲備系統(tǒng)的建設可以為久隆集團人才的引進工作打下良好的基礎，可為久隆集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)以及市區(qū)供電公司的又好又快發(fā)展提供有力的人才保障。人才儲備系統(tǒng)的建設可以使人才緊缺現(xiàn)象將得到有效改善，另外由于雙方溝通較為充分，人才也能更快的進入工作狀態(tài)。
當人才的引進工作完成后，如何用人、留人則成為重要課題。因此，需要進一步優(yōu)化績效管理機制、優(yōu)化薪酬福利制度以及加強企業(yè)文化建設來創(chuàng)造適合人才發(fā)展的機制和環(huán)境。
我們深信，通過久隆集團戰(zhàn)略性人才儲備系統(tǒng)的建設，久隆集團的人才結構會得到較大的提升，久隆集團的未來一定會更加美好！
