績(jī)效考核：曲不離口
2010-3-23 15:36:24 人力資源管理網(wǎng)2009.11
有這樣一個(gè)故事。幾位HR路經(jīng)一塊莊稼地，看到一位老農(nóng)在田間勞動(dòng)。其中一個(gè)HR說：“如果要幫助這位老農(nóng)提高產(chǎn)量，隔三岔五地來測(cè)算一下莊稼生長的情況，打個(gè)分?jǐn)?shù)，評(píng)測(cè)一下。這樣的做法會(huì)導(dǎo)致年終產(chǎn)量提高嗎？”
其他幾個(gè)HR都搖頭大笑：“這樣的做法太愚蠢了。”
這個(gè)HR嚴(yán)肅地說：“可是，在我們的企業(yè)里，這類愚蠢的做法比比皆是。”
相信在這個(gè)信息爆炸的時(shí)代，大家都對(duì)此類故事耳熟能詳，正如拔苗助長這樣的小故事伴隨著我們的成長，大家也可能只是嗤之以鼻一笑了之。
可是，反思我們的績(jī)效考核，真的已經(jīng)拒絕年終“突擊”了嗎？不再拔苗助長了嗎？正所謂拳不離手，曲不離口，曲子要天天唱才會(huì)熟練精妙，考核難道不應(yīng)該融入整個(gè)工作的過程之中？
分級(jí)考核切實(shí)際 中層權(quán)重是關(guān)鍵
趙紅：績(jī)效考核確實(shí)是有難度。國企的產(chǎn)業(yè)工人比較多，所以我們現(xiàn)在的考核不像一些小的公司，可以垂直到下面的每一個(gè)員工，由公司本部直接考核。我們公司的考核具體是這樣執(zhí)行的：公司考核到事業(yè)部，事業(yè)部考核到各分廠，分廠考核到各工段，工段才具體考核到每一個(gè)員工，層次多，操作難，這是其一。其二，我們的設(shè)備都是集體運(yùn)作的比較多，單分每個(gè)人的業(yè)績(jī)可能不太好分，所以我們基本是考核到每臺(tái)軋機(jī)的班組，以班組的產(chǎn)量來評(píng)價(jià)，而具體員工的評(píng)價(jià)則是從班長那里出來。這也是由于我們工作的特殊性決定的，因?yàn)槠髽I(yè)人數(shù)太多，而且很多員工都是4班3倒，很多員工可能一個(gè)月才能轉(zhuǎn)過來見上一面，從單位一級(jí)直接考核，很難實(shí)現(xiàn)，所以我們就把具體的考核任務(wù)下到二級(jí)部門。
我們今年年終的考核主要是包括績(jī)效和年終工作業(yè)績(jī)考核，我們叫綜合考核。業(yè)績(jī)考核主要是針對(duì)中高層管理人員，包括事業(yè)部的分廠廠長一級(jí)，對(duì)他們做一個(gè)工作業(yè)績(jī)的考核，員工則基本由他們自己來組織。
考核時(shí)，遇到不配合的情況是非常正常的。我們?cè)谥贫己朔桨傅臅r(shí)候，重點(diǎn)是在中層，高層是由董事會(huì)來進(jìn)行直接考核。就說中層的考核吧，上中下的評(píng)價(jià)都很重要，但權(quán)重非常關(guān)鍵。中層部門的經(jīng)理業(yè)績(jī)好還是不好，上級(jí)主管部門最清楚，所以這個(gè)權(quán)重占得比較大，占到60%。中層之間也有配合和協(xié)調(diào)，這是做好工作的一個(gè)很重要的方面，我們把權(quán)重提到30%，員工也會(huì)有評(píng)價(jià)，但我們最多只占到10%甚至是5%。因?yàn)閱T工的評(píng)價(jià)高是很復(fù)雜的，可能是因?yàn)槟愕臉I(yè)績(jī)比較出色，但也有可能是因?yàn)?span lang="EN-US">“不作為”。在我們的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，員工有的時(shí)候是“你只要不管我，你就是好的”，這個(gè)權(quán)重分配的少，是因?yàn)閲蟊容^負(fù)責(zé)，我們不鼓勵(lì)“老好人”的做法。
今年的考核也有一些問題，主要是經(jīng)濟(jì)危機(jī)打亂了我們整個(gè)的計(jì)劃體系，讓我們對(duì)整個(gè)指標(biāo)做了一個(gè)調(diào)整，指標(biāo)值也有了變化，原先的利潤指標(biāo)，被我們調(diào)節(jié)成銷售量指標(biāo)，以前是2000多萬，現(xiàn)在則進(jìn)一步壓縮。從上面接受的指標(biāo)改變之后，我們需要及時(shí)對(duì)下達(dá)到事業(yè)部的指標(biāo)做一個(gè)調(diào)整，相關(guān)費(fèi)用也進(jìn)一步壓縮?？梢哉f國企在當(dāng)前形勢(shì)下，面臨著很多的困境，我們?cè)谧隹己藭r(shí)也需要一一克服，還是那句話，生存是關(guān)鍵，考核的核心點(diǎn)也是找到生存的機(jī)會(huì)。
個(gè)人考核KPI 部門考核平衡卡
吉雷：我們臺(tái)今年的年終考核在方式上不會(huì)有太大的調(diào)整，但可能在考核結(jié)果與獎(jiǎng)金的掛鉤方面進(jìn)行一些設(shè)計(jì)和規(guī)劃，畢竟廣電行業(yè)去年下半年以來還是受到金融危機(jī)的沖擊比較大的，有相當(dāng)一部分企業(yè)去年下半年到今年上半年縮減了大量的廣告支出。
我們集團(tuán)的年終考核分為兩個(gè)部分，一是對(duì)每個(gè)部門績(jī)效的考核，一是對(duì)每個(gè)員工的個(gè)人績(jī)效考核，兩者采用的方法是有比較大的差異的。集團(tuán)層面成立了目標(biāo)管理小組，由分管領(lǐng)導(dǎo)牽頭，各個(gè)職能管理部門和主要的業(yè)務(wù)管理部門組成，負(fù)責(zé)根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解各個(gè)部門的指標(biāo)、形成針對(duì)部門的目標(biāo)責(zé)任書，明確針對(duì)各個(gè)部門的考核要求，定期還會(huì)對(duì)各個(gè)部門的經(jīng)營狀況進(jìn)行分析、研究，并提出改進(jìn)措施；年終考核時(shí)負(fù)責(zé)提供和搜集考核指標(biāo)的實(shí)際完成情況數(shù)據(jù)，根據(jù)考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)分，提出年終績(jī)效獎(jiǎng)金分配建議。
針對(duì)員工個(gè)人的考核則相對(duì)常規(guī)化，主要體現(xiàn)在員工的日?？己水?dāng)中，年度考核相對(duì)簡(jiǎn)化。
對(duì)于部門績(jī)效的考核，我們采取的是年初簽訂目標(biāo)責(zé)任書，年終以平衡計(jì)分卡結(jié)合關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的方法進(jìn)行考核，每個(gè)季度會(huì)對(duì)所有的考核指標(biāo)進(jìn)行跟蹤點(diǎn)評(píng)。部門考核指標(biāo)主要分為三類：一是財(cái)務(wù)性指標(biāo)，包括主營業(yè)務(wù)收入、利潤、延伸產(chǎn)業(yè)收入、利潤；二是收視類指標(biāo)，這是我們行業(yè)所特有的，其實(shí)就相當(dāng)于生產(chǎn)型企業(yè)的流程類指標(biāo)、客戶類指標(biāo)，包括收視排名和收視份額，分白天時(shí)段、晚間時(shí)段分別考核；三是管理類指標(biāo)，包括內(nèi)部管理和制度建設(shè)情況、穩(wěn)定和安全工作、隊(duì)伍建設(shè)、內(nèi)部培訓(xùn)和組織文化建設(shè)等指標(biāo)。這三類指標(biāo)基本上體現(xiàn)了每個(gè)部門的主要職責(zé)，引導(dǎo)部門不能僅僅關(guān)注收視率，而且要考慮到經(jīng)營效益和內(nèi)部管理，唯有如此，才能保證集團(tuán)整體的健康、可持續(xù)發(fā)展。在這三類指標(biāo)中，最重要的還是收視類指標(biāo)，畢竟我們廣電集團(tuán)的首要任務(wù)仍然是新聞宣傳和輿論引導(dǎo)，所以，這類指標(biāo)的權(quán)重往往也比較大；但并不是說其他兩類指標(biāo)就不重要。
說年終考核的有效性，其實(shí)就是要確保年終考核能夠真正起到客觀評(píng)價(jià)與有效激勵(lì)的目的。客觀評(píng)價(jià)的前提依賴于指標(biāo)的科學(xué)性和數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。在指標(biāo)制定上，我們是每年都要由集團(tuán)的目標(biāo)管理小組對(duì)指標(biāo)進(jìn)行修訂，保證指標(biāo)的有效性；財(cái)務(wù)類數(shù)據(jù)均以審計(jì)確認(rèn)后的數(shù)字為準(zhǔn)，收視類考核數(shù)據(jù)均由獨(dú)立的第三方——索福瑞公司提供，管理類考核由分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)每項(xiàng)工作的實(shí)際完成情況進(jìn)行評(píng)分、加權(quán)計(jì)算。
對(duì)于員工個(gè)人的考核，我們采取的是KPI方式，基本上是根據(jù)每個(gè)崗位的職責(zé)來確定具體指標(biāo)，比如對(duì)記者的考核指標(biāo)包括選題申報(bào)情況、播出條數(shù)、一次性成稿率、單條節(jié)目難度、節(jié)目獲獎(jiǎng)情況，等等；而對(duì)于制片人的考核則包括分管欄目的收視率、節(jié)目制作的分鐘成本、同類節(jié)目排名、節(jié)目安全播出率、欄目?jī)?nèi)部員工培養(yǎng)情況，等等。通過對(duì)這些指標(biāo)的考核，引導(dǎo)各類員工立足本職崗位努力創(chuàng)造高績(jī)效。
我們集團(tuán)的考核還是相對(duì)比較講究量化的，用數(shù)據(jù)說話可以在很大程度上避免考核者的主觀性。
當(dāng)然，也會(huì)有一些不易衡量的非量化指標(biāo)，比如項(xiàng)目進(jìn)展情況，我們是盡量進(jìn)行細(xì)化，區(qū)分出項(xiàng)目的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，讓評(píng)分者根據(jù)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的完成情況作出客觀評(píng)價(jià)；我們會(huì)把考核結(jié)果反饋到員工個(gè)人，如果員工對(duì)考核結(jié)果存在異議，可以提出申訴，這一機(jī)制也能在一定程度上促使各級(jí)主管認(rèn)真、客觀地對(duì)員工績(jī)效做出評(píng)價(jià)。
此外，我們還會(huì)加強(qiáng)主管人員的績(jī)效管理技術(shù)培訓(xùn)，讓他們學(xué)會(huì)如何輔導(dǎo)員工、如何客觀評(píng)價(jià)員工績(jī)效、如何有效避免考核過程中的偏差，等等?？?jī)效管理體系運(yùn)行幾年來，效果還比較好，員工也對(duì)現(xiàn)有的考核機(jī)制比較認(rèn)同，集團(tuán)內(nèi)部對(duì)“績(jī)效論英雄”已經(jīng)形成了普遍共識(shí)。
我們的考核包括對(duì)部門的考核和對(duì)個(gè)人的考核。針對(duì)部門的年度考核結(jié)果，決定了部門所能分配的績(jī)效獎(jiǎng)金總額，會(huì)影響到該部門每一個(gè)員工的年終績(jī)效獎(jiǎng)金；在部門總績(jī)效獎(jiǎng)金范圍內(nèi)，通過對(duì)員工的考核，來決定具體員工的年終獎(jiǎng)金。除此以外，員工個(gè)人的考核結(jié)果還會(huì)在培訓(xùn)發(fā)展、勞動(dòng)關(guān)系存續(xù)方面對(duì)員工產(chǎn)生影響。比如，個(gè)別優(yōu)秀的新聞?dòng)浾吣甓瓤?jī)效非常好，全年薪酬能達(dá)到15萬甚至20萬。但是，一般的記者崗位在5-8萬之間，少數(shù)績(jī)效不佳的，可能只有3萬左右。此外，我們集團(tuán)每年還對(duì)各個(gè)部門的員工進(jìn)行雙向選擇，年終考核成績(jī)不佳的往往會(huì)在這個(gè)過程中落選，成為待崗人員，薪酬會(huì)有大幅下降，甚至有的就直接解除勞動(dòng)關(guān)系。在半年度和年末，我們還會(huì)在集團(tuán)范圍內(nèi)評(píng)選十大杰出員工、十佳主持人、十佳記者、先進(jìn)工作者等若干獎(jiǎng)項(xiàng)，只有年終考核為優(yōu)秀的才有資格當(dāng)選。
依據(jù)年終考核對(duì)日常工作做出一些調(diào)整也是我們公司的一個(gè)重要方面。今年8月份，我們首次做了員工滿意度調(diào)查，績(jī)效考核也是內(nèi)容之一，今后每年都將例行地開展這項(xiàng)工作。一方面，我們把滿意度調(diào)查作為與員工溝通的一種方式，傳遞一些管理導(dǎo)向，另一方面，更是為了了解員工對(duì)于我們?nèi)肆Y源管理工作的建議和意見，希望借此對(duì)人力資源管理工作的進(jìn)一步提升和優(yōu)化提供一些借鑒。
每年我們會(huì)根據(jù)部門考核和員工考核的結(jié)果，對(duì)招聘選拔、培訓(xùn)發(fā)展、考核激勵(lì)等工作作出相應(yīng)的調(diào)整，以確保我們的日常工作能夠有效支持員工不斷創(chuàng)造高績(jī)效。比如，某部門發(fā)現(xiàn)部分企劃類員工的考核結(jié)果普遍偏低，反饋到集團(tuán)這里，我們就會(huì)和這個(gè)部門一起去分析原因，針對(duì)性地開展一些培訓(xùn)，建議該部門加強(qiáng)對(duì)這類員工的日常輔導(dǎo)等等。
協(xié)調(diào)溝通與配合 自我管理很重要
李靜：年終績(jī)效考核對(duì)于企業(yè)HR來說是一項(xiàng)重要工作，組織的成功與否關(guān)系到員工隊(duì)伍的穩(wěn)定與企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，因此，具體的考核工作考慮從以下幾個(gè)方面開展。
首先，要明確考核的目的和意義，要讓員工明白公司進(jìn)行績(jī)效考核的目的。針對(duì)員工而言，不是簡(jiǎn)單的業(yè)績(jī)排名，而是希望通過績(jī)效考核，保障公司戰(zhàn)略的實(shí)施，引導(dǎo)員工提高績(jī)效，同時(shí)達(dá)到激勵(lì)、培養(yǎng)員工，提升員工能力的目的。針對(duì)企業(yè)而言，希望通過績(jī)效考核加強(qiáng)公司運(yùn)營的計(jì)劃性，改善管理過程，促進(jìn)公司的科學(xué)規(guī)范化管理，從而更快地實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。
其次，要做好考核前的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作?？?jī)效考核工作是一個(gè)系統(tǒng)工程，人力資源部門在此工作中承擔(dān)著重要的組織、統(tǒng)籌、監(jiān)督、執(zhí)行等職能。主要包括有，在考核前需要制定相關(guān)的考核制度和標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)的表單，明確考核方法。在考核實(shí)施中，對(duì)考核者和被考核者考核前進(jìn)行充分地培訓(xùn)，使大家都能夠了解考核的目的和意義，以及考核的方法和步驟，各自在考核中的職責(zé)，以期在實(shí)施過程中得到更好的配合。
還有，就是考核指標(biāo)的設(shè)立。公司目前處于快速發(fā)展時(shí)期，對(duì)工作效率和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求相對(duì)要高，對(duì)人員需求量也非常大，同時(shí)對(duì)核心崗位人員的儲(chǔ)備和培養(yǎng)也同樣有一定的需求，針對(duì)企業(yè)這些特點(diǎn)在考核指標(biāo)的設(shè)立、考核工具的選擇方面我們采用KPI指標(biāo)考核法，將目標(biāo)管理和過程管理相結(jié)合，考核與企業(yè)整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和年度的經(jīng)營目標(biāo)相聯(lián)系：在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)立上結(jié)合員工崗位職責(zé)和工作中的重點(diǎn)，能夠量化的指標(biāo)進(jìn)行量化，不能量化地做到細(xì)化，盡量引用數(shù)據(jù)評(píng)價(jià)，減少感覺判斷；同時(shí)強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)中的協(xié)調(diào)、溝通、配合的理念，這項(xiàng)指標(biāo)應(yīng)用于企業(yè)的各層級(jí)人員的考核。一個(gè)快速發(fā)展的企業(yè)，運(yùn)營中全力的協(xié)作和配合是保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的根本。
對(duì)公司來說，雖然目標(biāo)很多，但是最重要的永遠(yuǎn)只有一個(gè)，那就是重點(diǎn)工作指標(biāo)，這是完成工作的保證。我們比較看重協(xié)調(diào)溝通配合和自我管理這兩項(xiàng)指標(biāo)，它們可應(yīng)用于企業(yè)的各層級(jí)人員的考核中。一個(gè)快速發(fā)展的企業(yè)，運(yùn)營中全力的協(xié)作與配合以及工作中嚴(yán)格遵守公司的規(guī)章制度、工作流程、各項(xiàng)要求，以身作則是保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的根本。
目標(biāo)設(shè)置要合理 及時(shí)變通求公平
另外HR的年終績(jī)效考核，也應(yīng)該更加系統(tǒng)化，這就是所謂的精細(xì)管理?？?jī)效考核的關(guān)鍵在于合理確定目標(biāo)與計(jì)劃，讓所有員工心里有個(gè)坎，明白公司走過的路，明白自己的付出和收獲，能了解公司未來的發(fā)展方向。其次就是輔導(dǎo)與溝通。管理者與員工雙方應(yīng)該就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，而不是自上而下的下達(dá)任務(wù)或指標(biāo)。即使對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)已經(jīng)制定了約定，最好在年終還能進(jìn)行重新評(píng)估，這一點(diǎn)也是非常有必要的。比如年初制定的目標(biāo)如果年中就基本完成了，那么就應(yīng)該即刻調(diào)整目標(biāo)，對(duì)于我們公司而言也就是提高目標(biāo)。而反過來也是一樣，如果到了年中，由于市場(chǎng)等客觀原因，部門的任務(wù)只完成了一半或更少，這時(shí)候我們就應(yīng)該下調(diào)目標(biāo)來鼓勵(lì)員工的積極性。從這一點(diǎn)來說，績(jī)效考核的實(shí)施不一定是在年終，有的時(shí)候，我們應(yīng)該隨時(shí)隨地的對(duì)企業(yè)的各方面情況進(jìn)行考量，在日常工作中進(jìn)行交流、觀察、評(píng)價(jià)、修正和溝通，這樣多管齊下，才能避免年終績(jī)效考核的尷尬。HR應(yīng)該通過考核透明化企業(yè)內(nèi)部的一些操作，讓我，讓員工能清楚地了解市場(chǎng)、了解企業(yè)、了解自己。
HR的這個(gè)考核，不能僅僅是針對(duì)員工，我們應(yīng)該把面鋪開，只要是企業(yè)的人，是企業(yè)的人才，我們就要考核。這個(gè)人才包括公司的高層，甚至是公司老板。老板往往是績(jī)效管理的制定者也是破壞者！我們說往往企業(yè)缺少的就是那個(gè)敢講敢說敢考核的HR，不要認(rèn)為考核只是做給老板看的，HR也應(yīng)該悄悄“管起”老板，在工作中，在計(jì)劃的制定中，在工作中的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，HR應(yīng)該讓自己的威力充分發(fā)揮出來。我只有一個(gè)原則，那就是什么是對(duì)企業(yè)好的。只要有利于企業(yè)的發(fā)展，就應(yīng)該做，對(duì)企業(yè)產(chǎn)生了危害，哪怕是老板，HR也應(yīng)該勇敢地講出來。說實(shí)話，其實(shí)我是很欣賞這樣的HR的。所以，考核不但要從內(nèi)容上夯實(shí)，還要觸及到企業(yè)的根本，不能每年總是不痛不癢的說上兩句，這樣的考核，我是不欣賞的。
趙紅 華北鋁業(yè)人力資源部部長，高級(jí)會(huì)計(jì)師。多年來，注重知識(shí)更新學(xué)習(xí)并運(yùn)用于實(shí)際工作中，具有大型企業(yè)人力資源和財(cái)務(wù)管理方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和管理能力。2006年與國家勞動(dòng)部工資研究所專家一起實(shí)施了公司人力資源改革工作，涉及改革人員1000多人；負(fù)責(zé)公司績(jī)效考核體系管理和實(shí)施；負(fù)責(zé)公司各項(xiàng)體制改革工作，并取得明顯的效果。
吉雷 南京理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士。2002年進(jìn)入上海電信實(shí)業(yè)（集團(tuán)）公司，2007年加入江蘇省廣播電視總臺(tái)（集團(tuán)），擔(dān)任人事主管至今，推動(dòng)了多通道崗位發(fā)展體系在江蘇廣電的實(shí)施，初步搭建了江蘇廣電的人力成本管理體系。具有豐富的績(jī)效管理、薪酬管理、人力資源信息化等實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，曾參加中國通信服務(wù)股份有限公司全國人力資源信息管理系統(tǒng)平臺(tái)搭建工作，在績(jī)效管理、知識(shí)型員工激勵(lì)、薪酬管理、員工隊(duì)伍建設(shè)等領(lǐng)域有一定的研究。
李靜 北京朗天投資有限公司人力資源部經(jīng)理。具備企業(yè)人力資源管理師資質(zhì)。具備良好的職業(yè)素質(zhì)，具有HR理論知識(shí)和實(shí)務(wù)操作能力，在多年的工作實(shí)踐中，積累了一定的管理工作經(jīng)驗(yàn)，熟悉現(xiàn)代企業(yè)人事/行政管理運(yùn)作模式。
洪太華 北京泰維興業(yè)公司總經(jīng)理。1985年畢業(yè)于北京師范大學(xué)外文系，清華EMBA經(jīng)濟(jì)管理碩士。有長達(dá)10年的某跨國企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)。1994年創(chuàng)業(yè)，先后成立泰維興業(yè)、泰維蓄電池有限公司、泰維農(nóng)化有限公司、泰維點(diǎn)膠機(jī)有限公司。以日、韓、美等國為主要貿(mào)易伙伴，在各個(gè)領(lǐng)域不斷拓展業(yè)務(wù)，形成了多產(chǎn)業(yè)、集團(tuán)化的經(jīng)營模式。
績(jī)效考核應(yīng)該注意什么問題
張國祥：企業(yè)戰(zhàn)略是考核方式方法的靈魂
績(jī)效考核要體現(xiàn)公正、公平、客觀、準(zhǔn)確、全面。最起碼的一條，你的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是事先確定的，而不是臨時(shí)拼湊的。HR在做考核時(shí)，要把握的幾個(gè)關(guān)鍵因素是：設(shè)立考核指標(biāo)、選擇考核工具、體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。其中企業(yè)戰(zhàn)略是考核方式方法選擇確定的靈魂。每個(gè)企業(yè)都需要圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略確定自己企業(yè)的績(jī)效考核體系。這個(gè)體系既包括月度績(jī)效考核，也包含年度績(jī)效考核，既有考核方法，也有考核標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)然也包括考核的工具表單了，并且整個(gè)考核體系是緊密相聯(lián)的。考核應(yīng)該體現(xiàn)在每人每日每項(xiàng)工作之中，到年終只需要將平時(shí)的考核結(jié)果統(tǒng)計(jì)計(jì)算就行了。如果不是這樣，按傳統(tǒng)方法算總賬，就只能憑感覺憑印象打分交差了。
有一個(gè)殘酷的事情我也不得不指出：現(xiàn)在教科書上的種種績(jī)效考核方法都是少數(shù)企業(yè)的案例總結(jié)，都不具備普遍意義。也就是說，一個(gè)好的績(jī)效考核方案是沒有現(xiàn)成模板的。每個(gè)企業(yè)必須根據(jù)自己企業(yè)的實(shí)際、根據(jù)自己企業(yè)的戰(zhàn)略去設(shè)計(jì)，人家的東西只有借鑒意義，沒有拿來就用的普遍意義。比如說考核指標(biāo)，只能一個(gè)企業(yè)一個(gè)樣，只能根據(jù)你自己企業(yè)的實(shí)際去確定，抄不了任何人的。
劉秋華：考核指標(biāo)和業(yè)績(jī)掛鉤
一般來說對(duì)于高級(jí)管理人員，我們?cè)谀瓿蹙蜁?huì)和其簽訂績(jī)效合同，規(guī)定其年薪總額是其達(dá)到利潤總額的千分之多少。這樣在做工作之前他就會(huì)很清楚考核指標(biāo)是和業(yè)績(jī)掛鉤的。另外，對(duì)于管理者年終我們會(huì)給一個(gè)管理指標(biāo)考核，也就是定性指標(biāo)考核。定性指標(biāo)不像定量指標(biāo)那么精確，指標(biāo)做不好可能會(huì)出現(xiàn)一些糾紛。我認(rèn)識(shí)一個(gè)總經(jīng)理，本來他年薪總額是90萬，但這90萬中有60萬是要和績(jī)效考核指標(biāo)掛鉤，其中一個(gè)是和財(cái)務(wù)指標(biāo)，一個(gè)是和管理指標(biāo)。結(jié)果進(jìn)行評(píng)估之后他只得到了0.45個(gè)系數(shù)，60萬乘以系數(shù)后總的年薪就很低了。但是我們制定的考核指標(biāo)是非常明確非常細(xì)化的，這樣盡管他很不滿意，但也不會(huì)有糾紛。
還有一點(diǎn)非常關(guān)鍵，那就是目標(biāo)明確，獎(jiǎng)勵(lì)及時(shí)。把考核和獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來，我認(rèn)識(shí)一公司的老總，承諾給銷售部的員工說年末銷售額達(dá)到2億就會(huì)給予每個(gè)人什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)。結(jié)果真的達(dá)到2.5億，老板承諾卻沒有及時(shí)兌現(xiàn)，結(jié)果員工很傷心，拿完獎(jiǎng)金后都辭職了。所以老板或是人力資源部門制定出來的方案，一定要兌現(xiàn)，這也是很重要的。
馬宇文：績(jī)效計(jì)劃和目標(biāo)要事先明確
關(guān)于考核方面，首先需要明確一點(diǎn)，考核是一個(gè)連續(xù)性的工作，不光是到年終才考慮的。考核的具體政策、辦法要在年初根據(jù)企業(yè)總體目標(biāo)計(jì)劃確定下來，就是說首先要有明確的績(jī)效計(jì)劃，從公司到部門到每個(gè)崗位都要有大家認(rèn)可的績(jī)效目標(biāo)，這是考核工作得以有效開展的前提和依據(jù)。也就是說，公司要在年初先制定一個(gè)游戲規(guī)則，是員工在既定目標(biāo)和要求之下來開展全年的工作，年終考核其實(shí)就是對(duì)年初目標(biāo)完成情況的檢核和評(píng)價(jià)，同時(shí)要根據(jù)今年的考核評(píng)價(jià)結(jié)果同步考慮明年的考核激勵(lì)政策。
考核方法和考核指標(biāo)如何設(shè)定
張國祥：要著眼于可量化的業(yè)績(jī)指標(biāo)
一般來說，公司的績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)立不外乎效益指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、成本指標(biāo)、安全指標(biāo)等，具體到每一個(gè)崗位，可能側(cè)重點(diǎn)各不相同，但基本原則還是要著眼于可量化的業(yè)績(jī)指標(biāo)，不能量化就不可考核。每個(gè)崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)也就三五項(xiàng)而已，不應(yīng)該設(shè)置過多，也沒有必要設(shè)置過多。所有指標(biāo)都必須是業(yè)績(jī)指標(biāo)，而不是態(tài)度、能力等，員工的努力轉(zhuǎn)化為公司的業(yè)績(jī)才具有意義，才能推動(dòng)公司發(fā)展。績(jī)效考核的目的就是幫助員工成長、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。
劉秋華：要根據(jù)企業(yè)狀況創(chuàng)造性地設(shè)計(jì)
在具體設(shè)置年終考核方法和考核指標(biāo)時(shí)我們需要注意：用什么樣的方法是根據(jù)企業(yè)所處的發(fā)展階段和發(fā)展現(xiàn)狀。如果處于企業(yè)的發(fā)展的初期，我們可能就用標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)管理。比如說像蒙牛公司，這么多年一直是標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)管理，完全是量化指標(biāo)的考核。有的公司發(fā)展得很成熟，那就要注意企業(yè)發(fā)展的平衡性，就使用平衡計(jì)分卡。如果想要抓關(guān)鍵，就使用KPI績(jī)效考核，把關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)控制住了。其中需要控制兩項(xiàng)：一個(gè)是工作計(jì)劃指標(biāo)的完成情況，一個(gè)是關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)的控制?，F(xiàn)在一個(gè)做得很成功的企業(yè)的績(jī)效考核體系，是運(yùn)用了KPI、平衡計(jì)分卡、目標(biāo)管理的基本原理和企業(yè)實(shí)際相結(jié)合。但是千萬不要照搬理論，要根據(jù)不同企業(yè)的發(fā)展階段和發(fā)展?fàn)顩r，創(chuàng)造性相結(jié)合的運(yùn)用這些原理，適時(shí)調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效管理模式的。企業(yè)發(fā)展階段不一樣了，狀況不一樣了，完全靠目標(biāo)管理，是不利于綜合能力的提升的。
馬宇文：可衡量 可控制 可評(píng)價(jià)
指標(biāo)本身要求具備幾個(gè)條件，即可衡量、可獲取、可統(tǒng)計(jì)、可控制、可評(píng)價(jià)。比如之前我們給一家物業(yè)公司客戶制定關(guān)鍵指標(biāo)體系，我們咨詢顧問和該公司老總都認(rèn)為能源降低率應(yīng)該作為一個(gè)重要指標(biāo)，納入對(duì)各項(xiàng)目部的考核，但是由于公司管理基礎(chǔ)薄弱，對(duì)能源消耗情況根本無法計(jì)量和統(tǒng)計(jì)，那這個(gè)指標(biāo)結(jié)果就難以得出，就不能起到考核的激勵(lì)作用，這個(gè)指標(biāo)只能舍棄。另外所設(shè)定的指標(biāo)在考核對(duì)象的職責(zé)范圍是可控的，比如說銷售收入這樣一個(gè)全局性的指標(biāo)，給了一個(gè)普通管理人員，和他工作不會(huì)直接相關(guān)這就是不可控的。最后，指標(biāo)要保證可評(píng)價(jià)，每一個(gè)指標(biāo)要有一個(gè)評(píng)價(jià)辦法，而對(duì)于一些需要主觀評(píng)價(jià)的要素，也要盡量設(shè)置等級(jí)劃分，并給予各等級(jí)明確的界定。像人力資源部、辦公室等，能量化的指標(biāo)是比較少的，更多的是評(píng)價(jià)工作過程和服務(wù)水平，對(duì)這些要盡可能的往量化上走。比如對(duì)于寫一個(gè)報(bào)告，這個(gè)報(bào)告好不好，如何評(píng)價(jià)，就要給“好”的不同程度給出相應(yīng)的定義，確保評(píng)價(jià)盡可能消除主管因素的影響。
年終考核常見問題如何應(yīng)對(duì)
張國祥：與失敗的做法反其道而行之
績(jī)效考核中常見的問題是為了考核而考核，只有考核表格，沒有考核體系；或者是用主觀評(píng)價(jià)代替客觀考核，用態(tài)度、能力代替業(yè)績(jī)，導(dǎo)致績(jī)效考核形式主義泛濫，失敗也就在所難免?？?jī)效考核失敗的原因有三：一是與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，沒有企業(yè)高層的重視和參與；二是沒有建立與企業(yè)實(shí)際吻合的績(jī)效考核體系；三是把績(jī)效考核僅僅當(dāng)作人力資源部門份內(nèi)的工作，沒有全體管理人員的認(rèn)可和支持，更不要說員工參與了。HR要做的就是與失敗的做法反其道而行之。
劉秋華：激勵(lì)先進(jìn) 幫助后進(jìn)
作為部分企業(yè)員工可能平時(shí)根本沒有重視考核，或者是由于客觀情況無法達(dá)到目標(biāo)，致使年終考核得分很低，年終獎(jiǎng)得不到全額，我們就要視情況分析，及時(shí)給與幫助。怎么樣安撫這些人，怎樣做這些人的工作就顯得很重要。既然簽了責(zé)任狀，就要按這個(gè)執(zhí)行了。當(dāng)年終預(yù)期不是員工想得到的，甚至相差很遠(yuǎn)，這時(shí)就要給些安撫，及時(shí)給他分析明年怎么做?？己耸请p刃劍，在激勵(lì)的同時(shí)，一定還要關(guān)心部分績(jī)效成績(jī)不好的員工，最大程度地降低他的失落感，調(diào)動(dòng)他的積極性。
馬宇文：發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)糾正
任何一種考核體系都不會(huì)盡善盡美、考慮到方方面面，畢竟還是軟性的管理體系。一般來講，績(jī)效考核體系中是可以建立申訴機(jī)制的，員工可以向考核委員會(huì)或人力資源部提出申訴，但是理由要充分，有哪些不合理、不公平、不到位的地方，要有理有據(jù)地提出來?？?jī)效委員會(huì)要組織人力資源部重新審核指標(biāo)體系的設(shè)置是否合理，不光是對(duì)局部的審核，要對(duì)整個(gè)考核評(píng)價(jià)體系重新審視，如果確實(shí)存在問題的話，不僅要給個(gè)人進(jìn)行補(bǔ)償，還要在制定下一年度考核體系時(shí)把這些問題加以考慮，從而不斷完善考核體系。
年終考核如何克服形式主義
張國祥：讓員工成為考核的主體
績(jī)效考核對(duì)員工而言，就是準(zhǔn)確評(píng)價(jià)員工的付出，肯定員工付出的努力，并支付其應(yīng)得的工資資金，同時(shí)也要指出員工存在的不足，幫助其指出下一年努力或改進(jìn)的方向。當(dāng)然這一切也是為了企業(yè)在下一年度取得更好的績(jī)效?？?jī)效考核必須建立在公正、公平、客觀、準(zhǔn)確、全面的基礎(chǔ)之上。如果做不到這一點(diǎn)，考核以上司主管為主，憑印象打分，就很難說不流于形式。
考核不能太隨意，事先一定要確立上下認(rèn)同的考核標(biāo)準(zhǔn)，并且讓員工參與考核并成為考核的主體，也就是說，員工本人按照考核標(biāo)準(zhǔn)都可以為自己打分，然后公開晾出自己的考核分?jǐn)?shù)，讓同事、上司監(jiān)督，只要他的打分基于事實(shí)，他人沒有事實(shí)證據(jù)推翻，就按照員工本人的打分計(jì)算工資、計(jì)發(fā)獎(jiǎng)金。這樣的考核一定可以避免主觀隨意性，并且還可以極大地調(diào)動(dòng)全體員工的工作積極性。
劉秋華：考核主體是上級(jí)部門
及時(shí)有效地幫助HR制定出業(yè)績(jī)的激勵(lì)方案非常重要。在具體執(zhí)行年終考核時(shí)最好要建立一個(gè)考核小組，實(shí)行直接上級(jí)對(duì)直接下級(jí)的考核。責(zé)任主體不要錯(cuò)位，考核主體是上級(jí)部門，人力資源部門是組織部門。不能委托經(jīng)營計(jì)劃、人力資源部門、總裁辦等來代執(zhí)行。另外在對(duì)員工進(jìn)行考核時(shí)一定要有戰(zhàn)略觀、大局觀、系統(tǒng)性的綜合考慮情況，給員工一個(gè)綜合性的把握，不要因?yàn)槟囊粋€(gè)月或是某個(gè)季度做不好，而影響他整年的績(jī)效成績(jī)，一定不要打擊很努力員工的積極性。
馬宇文：賦予主管領(lǐng)導(dǎo)的打分權(quán)重要高一些
現(xiàn)在很多企業(yè)的考核很崇尚360度評(píng)價(jià)。但是這種方式對(duì)于中國企業(yè)來講不是完全適用的。360度考核來自于西方，而在中國就變成了利益的平衡和協(xié)調(diào)工具。但中國企業(yè)內(nèi)部關(guān)系一般會(huì)復(fù)雜一些，方方面面的利益關(guān)系都要考慮，不像西方企業(yè)那么單純。由于擔(dān)心單一上級(jí)主管對(duì)下屬的評(píng)價(jià)有失公允，再增加一個(gè)同級(jí)、下級(jí)甚至不相干人員等對(duì)其評(píng)價(jià)，最終得出的結(jié)果就必然是平均化的水平。而很多企業(yè)之所以熱衷于采用360考評(píng)去對(duì)員工進(jìn)行考核，實(shí)質(zhì)上還在于其考核指標(biāo)設(shè)置的主觀性，如果是客觀量化指標(biāo)的話，完成的業(yè)績(jī)結(jié)果非常明確，數(shù)據(jù)直接可獲取，根本不需要多方評(píng)價(jià)。除非一些能力素質(zhì)類指標(biāo)的評(píng)價(jià)外。但對(duì)員工最了解的還是其主管領(lǐng)導(dǎo)，相應(yīng)的賦予他的打分權(quán)重設(shè)置也要高一些。
張國祥 北京越努凌云管理咨詢有限公司董事長及首席專家講師，中國總裁培訓(xùn)網(wǎng)金牌講師，時(shí)代光華特約講師，北京首訓(xùn)管理顧問有限公司特聘專家，北京亞博培訓(xùn)中心合作講師，全球品牌網(wǎng)專欄作家，中國制造業(yè)信息化門戶專欄作家。歷任我國首家中外合資企業(yè)某公司人事行政經(jīng)理、某集團(tuán)公司行政科長、廣州某企業(yè)行政總監(jiān)、某集團(tuán)公司總經(jīng)理，具有豐富的多體制企業(yè)管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。發(fā)表觀點(diǎn)鮮明、見解獨(dú)到、深入淺出的管理文章二百多篇。
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