績效考核是企業(yè)HR永恒的話題，如何選擇與管理環(huán)境相匹配的方法？
本期HR經理沙龍有幸邀請了四位來自不同行業(yè)、不同類型的HR管理者，就企業(yè)的績效考核方法進行了深入的交流與探討。
主持：馬欣川 華南師范大學人力資源研究所副所長、教授
嘉賓：
牟 健 元征科技股份有限公司人力資源總監(jiān)
易 劍 開發(fā)科技股份有限公司人力資源部經理
曹志強 華成峰實業(yè)有限公司人力資源部經理
馬欣川：聰明的企業(yè)管理者將績效考核看作是與員工進行有效溝通、使員工了解企業(yè)希望他們做什么的一個機會。同樣，績效考核對員工來說也很重要，它回答的基本問題是：“我干得如何？”任何組織中的員工都想要得到反饋。一般來說，績效考核能夠提供以下幾個方面的反饋：
放心－－員工正在貢獻和做正確的事情；
了解－－績效考核對客戶的影響；
衡量標準－－績效考核的適當性，穩(wěn)定的考核標準很重要；
承認－－員工績效考核的重要性和價值。
績效考核作為績效管理中的關鍵環(huán)節(jié)，可以幫助企業(yè)修改績效計劃：確定新行動計劃以改進下一年度的計劃；確認應當繼續(xù)的行為。以此實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
總的來說，績效考核的方法有二類，一是系統(tǒng)考核方法，這類方法多與組織的戰(zhàn)略目標、企業(yè)文化、核心能力培養(yǎng)等有關，如目標管理法、標桿超越法、關鍵業(yè)績指標法、平衡記分卡法等。二是衡量關鍵職務改造履行情況的考核方法，如比較法、排序法、關鍵事件法。
牟 ?。赫劦娇冃Э己说姆椒?，我有四點看法：
一、不要指望任何公司或專家給出一套拿來就可以直接使用的績效考核的方法。這并非否定專家的理論。績效考核是人力資源實踐界、理論界都非常重視的問題，卻也是令企業(yè)HR最為頭痛的話題。很多企業(yè)HR都在慢慢意識到，來自期刊、專家、知名公司的經驗、理論不可能完全運用到自身的工作當中。所以：第一，要博學，為自己打好理論功底；第二，要多聽，集眾家所長，拓寬思路，從每一種觀點當中有所體會；第三，要根據(jù)公司的實際情況建立適合自己的績效考核體系。
二、不要迷信任何一種考核方法。不可否認，目標管理法、標桿超越法、關鍵業(yè)績指標法、平衡記分卡法等多種考核方法的確很科學，在一些情況下使用時也相當有效。但我們也要看到，任何考核方法都有一定的使用前提，如360度考核法，考核主體包括上級、與員工工作有關聯(lián)的同級、下級，但第一，這回避不了考核主體的情感、主觀因素；第二，為了得到同事好的評價，會削弱考核主體的原則性；第三，如果公司員工人數(shù)多，都采用上、中、下平衡幾個方向來考核，需要的時間、精力、資金多，造成的糾紛、內耗增加，可操作性不強。另外，360度考核是對員工的全方位考核，定性考核的標準無法量化，不易把握。比如，元征科技在德能勤績考核方面曾經設立了公司規(guī)范度，包括下班五分鐘內把桌面整理清楚、上班需打領帶等一系列規(guī)范，但考核在執(zhí)行過程中會打折扣，實際上收不到應有的效果。同樣，定量考核也存在著相應的問題。首先，并非所有考核都能用定量來衡量；其次，即使能夠定量，數(shù)據(jù)的來源和收集渠道相當困難。所以，要針對不同的對象和考核目的，使用不同的考核方法，或合理綜合運用所有考核方法當中適用的部分。
三、健康型的組織和完善的公司制度是實施績效考核的前提?？冃Э己梭w系是公司眾多的管理制度之一，但其建立和實施是一個系統(tǒng)工程，不可能獨立運行，要依賴組織環(huán)境是否健康、配套制度是否完善等。考核的目的在于考核結果的運用，首先要提高整個組織的績效，其次要獎勵個人，但如果沒有相應的制度保證考核結果的推廣、運用，考核也就失去了意義。從績效考核的角度講，這里的健康型組織應具有如下特征：第一、績效考核得到領導的重視和支持；第二、有良好的企業(yè)文化氛圍；第三、高素質、敢于堅持原則的管理團隊；第四，相關制度的完善。和績效考核體系相輔相成，并對績效考核體系提供支持或反作用的制度包括：第一、崗位管理制度。崗位、職位的設立，崗位價值評估，崗位說明書的編撰，崗位調整，職務升遷制度等都是進行績效考核以及進行整個人力資源管理的基礎。第二、薪酬管理制度。包括結構、使用范圍、變化、以及考核結果對它的反作用。崗位管理制度和薪酬管理制度不僅是績效考核的基礎和前提，同時使得績效考核的結果得以運用，既成為員工考核的激勵機制，也是員工參與考核體系的關鍵。另外，考核前一定要營造相應的氣氛，進行相應培訓，考核要公開、公平、透明，考核結束后要得出結果分析報告，及時接受員工的反饋、申訴，保證考核結果對公司、對部門經營目標的調整和實現(xiàn)，保證公司管理的改善，對員工的積極性和整個組織的績效形成促進。
四、績效考核文化的建立。外部的考核理念和考核方法不一定適合公司，甚至自己公司建立的績效考核體系仍然不一定適合公司內的每一個崗位，所以，不要指望完美到每個員工的考核結果都精確到小數(shù)點后多少位，不要為了考核而考核。簡單、關鍵且實用的考核方法就是好的考核方法，要建立適合本公司的績效考核文化，通過此使員工感受到公司對其的要求、鞭策、激勵。
馬欣川：牟總監(jiān)的觀點非常有道理，他提到的一些做法企業(yè)可以做一些參考。負責績效考核的人都知道，影響績效考核效果的因素有很多，突出表現(xiàn)在以下七個方面：
1.不知道為什么要考核
2.考核缺乏標準
3.考核方式單一
4.考核方法選擇不當
5.職工對考核體系缺乏理解
6.考核過程形式化
7.考核結果無反饋
如何解決影響績效考核效果的因素的問題，我們請開發(fā)科技人力資源部的易劍經理談一點看法。
易劍：前段時間，德勤公司的調查數(shù)據(jù)顯示，有4%的企業(yè)完全不談考核。30%左右的企業(yè)將績效考核做的比較好，余下60%左右的企業(yè)尚處于完善階段。這說明，大多數(shù)企業(yè)仍備受績效考核效果因素的影響。
解決這個問題的首要前提是建立和推動高效的績效考核體系，我的經驗有如下16個字：高層重視，全員參與，持續(xù)改進，立足長遠。高層重視是指企業(yè)HR要將績效考核的理念引入總裁的觀念，讓他來推動；全員參與是指企業(yè)HR對企業(yè)員工培訓和宣傳的過程；持續(xù)改進是指所有企業(yè)都不可能建立一蹴而就的績效考核體系，而是一個不斷改進的過程，要引進、試點、完善、推廣。同樣，企業(yè)HR推動這一體系建立的過程也是一個不斷改進的過程；立足長遠，績效考核體系的建立在短期內很難見到效果，要立足長遠。我們講的是，一年建系統(tǒng)，三年成文化。
在績效考核建立及運用的過程當中，消除影響績效考核效果的因素要靠人力資源部。人力資源部在績效考核中所起的作用主要有三個方面：第一、建系統(tǒng)、做文化、做政策；第二、管數(shù)據(jù)，建立完善的績效考核過程當中的數(shù)據(jù)，讓各個環(huán)節(jié)的人共享、使用；第三、不斷學習，不斷改進，并對部門進行指導和監(jiān)督。
開發(fā)科技有1000余名技術、管理人員，幾千名操作工人。包括月度、季度、年度考核。月度考核體系主要針對操作工人，一般交給各個部門去考核，公司不進行統(tǒng)一管理；季度考核主要針對技術工程師、管理人員、主管層面。年度考核是全面的績效考核。開發(fā)科技主要采用崗位KPI績效考核體系，有如下幾個特點：第一、電子化、無紙化。開發(fā)科技很早就采用了LOTUS系統(tǒng)作為管理數(shù)據(jù)的基礎、經營操作的基礎和效率的基礎。跟ISO部門長期合作，建立了自己的績效考核體系，如何優(yōu)化窗口，如何建立指標，如何進行員工反饋，在LOTUS平臺上都有不同的窗口。第二、連續(xù)的數(shù)據(jù)管理。員工進入公司起就有一個工號，他在公司工作了多久、每年的績效表現(xiàn)，都可以從數(shù)據(jù)系統(tǒng)中調出。第三、統(tǒng)一反饋。在反饋上，公司原來的做法是由部門、主管去做，后來改為人力資源部統(tǒng)一反饋。員工每個月見到工資單的同時，就見到了考核成績。這既避免了管理者不溝通、不反饋的問題，也使員工更積極、主動地去關注績效考核，在績效考核成績不好的時候，會主動與上級溝通。第四，直接而廣泛的運用。推動績效考核的最好辦法是將其直接運用于人力資源管理工作的方方面面，這種運用是由人力資源部，而非部門監(jiān)控的。在進行晉升、加薪、培訓等政策制定的時候，人力資源部根據(jù)連續(xù)的數(shù)據(jù)作為決策的依據(jù)。這樣避免了決策的盲目性以及考核的非連續(xù)性。
開發(fā)科技的考核主要包含幾個方面：工作業(yè)績占70%，衡量產出、工作業(yè)績表現(xiàn)，每個季度有3~5個KPI指標，由上、下級溝通后制定；行為、態(tài)度、品行占15%，因崗位因人而宜，由各個部門自行制定；加點占15%，用來衡量季度KPI中未包括、但在員工工作中也會體現(xiàn)的方面，也用來鼓勵員工創(chuàng)造性貢獻的行為。通過這樣考核體系的建立，將績效分為A、B、C、D、E五級，代表優(yōu)秀、良好、合格、需改進、不合格。我們認為，絕大多數(shù)的員工都在C級以上，A級員工控制在20%以內，D、E級員工控制在5%，其他不加以控制。但人力資源部門要控制每個部門的績效考核平均分，不高于79分，這樣可以將公司各個部門的績效考核分數(shù)放到同一個層次內來衡量，有利于公司政策的制定。
馬欣川：易經理與我們分享了他所在公司的寶貴經驗，對我啟發(fā)很大。我們現(xiàn)在討論一下績效考核的內容與結果的運用。我們知道，企業(yè)績效考核主要考核以下幾方面內容：
完成工作任務的情況
工作結果和產出
行為
結果與行為的統(tǒng)一體
實際收益＋預期收益
績效考核的內容要求清晰、明確，與員工工作緊密相關，并以此建立一套評價標準，根據(jù)標準選擇恰當?shù)目己朔椒ā？梢姡己说膬热菖c績效考核的方法也是正相關的。我們現(xiàn)在請華成峰企業(yè)人力資源部曹志強經理給我們介紹一下他的一些經驗。
曹志強：華成峰公司成立于1997年，以提供IT應用產品和技術服務為主營業(yè)務。作為IBM在國內的八大分銷商之一，目前在IBM高端產品全國市場上排名第二，華南第一，公司員工接近200人，70%為專業(yè)技術人才。作為IBM的重要合作伙伴，IBM的績效管理理念對公司領導的管理思維有著較大影響。公司從成立到現(xiàn)在，一直在嘗試找到適合公司自身狀況的考核體系。華成峰最初的考核并不是全方位的考核，只是在一些易于進行考核的部門進行了嘗試，但沒有成功。主要的原因在于：一是指標過細、周期過密，細到每天的每一個產出或能力，比如產品合格率、溝通能力，而且每天都要進行考核，過細、過密的考核使流程無法操作，員工疲于應付；二是有的指標太過空泛，比如“綜合能力”指標，考核時無從下手。2003年初重新開始構建績效考核體系，前后花了三個月時間初步建立了公司績效管理的框架，并在實施過程中不斷豐富和完善。
公司認為，設立績效考核的目的主要有三個：第一、目標導向。每個員工都有自己的工作職責，通過考核標準告訴員工工作的主要方向。第二、為上下級之間建立正式的溝通渠道。第三、內激勵。給員工提供一個自我激勵的渠道。
對績效考核的方法，我認為，人力資源部首先要為職能部門的管理人員普及績效考核知識、理論，使其了解人力資源管理在企業(yè)中的重要性、職業(yè)經理人的角色，最關鍵的是建立人力資源部門與其它職能部門的對話基礎，贏得考核實際操作者的理解和支持；其次，通過與職能部門領導、主要優(yōu)秀員工訪談，結合企業(yè)實際，為職能部門建立具體的績效考核指標體系。在指標體系設計上，我們借鑒BSC的管理理念，主要采用四個方面的指標：客戶滿意度、流程執(zhí)行、成本控制、學習和成長性。這一指標體系的建立大約花費了2~3個月的時間。指標體系建立后，對職能部門經理進行培訓，如何根據(jù)這一指標體系進行評分才能做到公平公正。這一系列步驟后，即進行正式的考核。
績效考核的結果運用主要在二個方面：一是人事的變動?？己顺煽儾缓玫膯T工，持續(xù)到一定階段，人力資源部會進行談話，給予一定壓力，如沒有改進，將予以除名。二是作為績效工資和年終獎發(fā)放的依據(jù)。
在整個績效考核建立的過程中，我們也遇到了一些問題。首先，人力資源部門如何得到職能部門的協(xié)助與配合。要向職能部門不斷傳遞一種理念：我是來幫助你的，而不是增加你的工作負擔。其次，企業(yè)發(fā)展速度很快，近幾年每年都以100%的速度在增長，組織結構變動比較大，崗位間經常撤消、合并。每一年度，我們都會對考核體系進行改進、完善，相應做出調整。
