有人說，30歲前靠實(shí)力，30歲后靠“關(guān)系”。在中國的國情下，這句話越發(fā)顯得耐人尋味。一個(gè)人脈競爭力強(qiáng)的人，他擁有的人脈資源不僅廣而且深。在平時(shí)，人脈資源可以讓他比別人更快地獲取有用的信息，進(jìn)而轉(zhuǎn)換成為升遷機(jī)會(huì)或者財(cái)富；而在危急或關(guān)鍵時(shí)刻，人脈資源則可以讓他轉(zhuǎn)危為安。
提升人脈競爭力是一輩子的功課，而建立一個(gè)讓人信任的形象，是讓人脈競爭力可以產(chǎn)生正向循環(huán)的關(guān)鍵。如果一個(gè)人每次說的話都得打七八折，那么他認(rèn)識(shí)的人越多結(jié)果只能是負(fù)面影響越大。
經(jīng)營人脈的‘脈客’們苦心經(jīng)營的無非是能在關(guān)鍵時(shí)候幫助我們的‘貴人’，其實(shí)，‘貴人’無處不在，人間充滿著許許多多的因緣，每一個(gè)因緣都可能將自己推向另一個(gè)高峰，不要輕忽任何一個(gè)人，也不要疏忽任何一個(gè)可以助人的機(jī)會(huì)，學(xué)習(xí)對(duì)每一個(gè)人都熱情以待，學(xué)習(xí)把每一件事都做到完善，學(xué)習(xí)對(duì)每一個(gè)機(jī)會(huì)都充滿感激，我相信，我們就是自己最重要的貴人。
溝通是建立人脈的最佳途徑，除了傾聽，還需要適時(shí)的贊美別人。
高陽描述“紅頂商人”胡雪巖時(shí)，就曾經(jīng)這樣寫：“其實(shí)胡雪巖的手腕也很簡單，胡雪巖會(huì)說話，更會(huì)聽話，不管那人是如何言語無味，他能一本正經(jīng)，兩眼注視，彷佛聽得極感興味似的。同時(shí)，他也真的是在聽，緊要關(guān)頭補(bǔ)充一、兩語，引伸一、兩義，使得滔滔不絕者，有莫逆于心之快，自然覺得投機(jī)而成至交”。
解讀：傾聽是人與人之間溝通的主要武器。只有先成為一個(gè)成功的傾聽者才會(huì)有機(jī)會(huì)結(jié)交更多的人脈。
溝通時(shí)要注意細(xì)節(jié)。尊重員工是溝通細(xì)節(jié)的重中之重。一般情況下，一線的服務(wù)人員在公司的職位層級(jí)不高，薪金水平較低，他們自己本人在心理上與管理者形成一種無形的落差，更希望被重視，如果管理者在溝通時(shí)與服務(wù)人員保持同樣的高度，無疑會(huì)大大增加服務(wù)人員的自信心。溝通中，另外要特別注重的細(xì)節(jié)是贊揚(yáng)。在員工表現(xiàn)良好或取得成績時(shí)，千萬不要吝惜你的贊揚(yáng)，這通常是最有效的激勵(lì)手段。管理者應(yīng)在公開場合表揚(yáng)員工，不必太隆重，只需在例會(huì)或早茶時(shí)間，在公共場合宣布他的事跡即可。贊揚(yáng)能夠激發(fā)員工積極性，最大限度地挖掘員工心底的潛能。在溝通中，還要注意的細(xì)節(jié)便是給員工適當(dāng)?shù)膲毫?，讓員工明白不努力會(huì)有什么樣的結(jié)果，抑制員工的散漫情緒，迫使其努力工作。要注意這種壓力要恰到好處，否則會(huì)適得其反，給員工造成沉重的精神負(fù)擔(dān)。
在溝通中，要不斷重申“4P”：
目的（Purpose）：我們?yōu)槭裁幢仨氝@樣做；
前景（Picture）：當(dāng)我們達(dá)到目標(biāo)時(shí)會(huì)是什么樣子；
計(jì)劃（Plan）：我們到達(dá)目標(biāo)的每一個(gè)步驟；
職責(zé)（Part）：你能夠做什么和需要做什么，來幫助我們前進(jìn)。
傾聽神態(tài)專注
1.表情要認(rèn)真——在傾聽時(shí)，要目視對(duì)方，尤其要注視眼睛，全神貫注，聚精會(huì)神，這能幫助你聆聽。不要用心不專，“身在曹營心在漢”，顯得明顯走神。
2.擺出有興趣的樣子——這是讓下屬相信你在注意聆聽的最好方式。
3.動(dòng)作要配合——當(dāng)下屬的觀點(diǎn)高人一籌，為你所接受，或與自己不謀而合時(shí)，應(yīng)以微笑、點(diǎn)頭等動(dòng)作表示支持、肯定，或“心有靈犀一點(diǎn)通”。
4.語言要合作——在他“說”的過程中，不妨以“嗯”“是”等字，表示自己在認(rèn)真傾聽。在他需要理解、支持時(shí)，應(yīng)以“對(duì)”、“沒錯(cuò)”、“我理解你”等加以呼應(yīng)。
拿出禮讓的精神
1.獨(dú)白別太長——開始交談時(shí)，可能需要你先說幾句話，一是引領(lǐng)主題，二是緩解下屬的情緒。但要注意獨(dú)白的時(shí)間不要太長，要給下屬留出充分的時(shí)間。
2.盡量不要插嘴——出于對(duì)下屬的尊重，在他講話時(shí)，盡量不要中途予以打斷。突出其來、不經(jīng)允許地插上一嘴，很容易干擾他的思緒，破壞交談效果。如果確實(shí)需要發(fā)表個(gè)人意見或進(jìn)行補(bǔ)充的，那么插話次數(shù)也不宜多，時(shí)間不宜長。
3.不要否定——若下屬所述無傷大雅，無關(guān)大是大非，一般不宜當(dāng)面否定，讓他下不了臺(tái)。應(yīng)當(dāng)求大同，存小異。
以面對(duì)面方式或用電話交換意見，要比文來信往容易得多，既可節(jié)約時(shí)間，又能避免延誤。
善于聆聽下屬意見的老板，是個(gè)聰明人。每個(gè)人都特別喜歡向自己的上司表達(dá)意見，聆聽可以滿足人們的這種愿望，使他們心情舒暢。
按照自己的判別標(biāo)準(zhǔn)，把職場人際關(guān)系圈中的人區(qū)分成四個(gè)類型：一是所謂的“好人”；二是“一般人”；三是“值得警惕的人”；四是所謂的“壞人”。
區(qū)分了類別后，就需要區(qū)別對(duì)待。對(duì)于所謂的“好人”，就要充分信任，將其納入自己人際關(guān)系的核心圈”，經(jīng)常交心；對(duì)于“一般人”，要正常交往，但不可走得太近，保持不即不離的方式；對(duì)于“值得警惕的人”，要盡可能保持距離，避免過多接觸；對(duì)于“壞人”，可以采勸不理睬主義”，也完全可以采勸斗爭”的方式。
要注意溝通的實(shí)質(zhì)性效果
溝通對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說更具有特殊意義：
① 溝通的過程是爭取支持的過程。領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)就是被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨與服從的過程，成功領(lǐng)導(dǎo)人的下屬支持率必須高于70%，如果小于60%則很危險(xiǎn)，低于50%就是不合格；
② 溝通過程是汲取智慧的過程。如好的方法、主意、決策雛形等都可以由溝通中得到；
③ 溝通是激勵(lì)下屬最好的卻往往是最廉價(jià)的方式。領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)真地聆聽、詢問，雖然不可能解決所有問題，但你給下屬的感覺是肯定的——我很重要，我的部門很重要。試想想看，有誰甘愿被別人認(rèn)為是不重要的呢？
由此可見，溝通過程中純語言的功用是十分次要的，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)更多地重視從意識(shí)深層去解剖自己，再轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的為下屬所歡迎的溝通方式。
傾聽別人說話是由小溝通的第一個(gè)技巧。善于傾聽的人能及時(shí)發(fā)現(xiàn)他人的長處，并創(chuàng)造條件讓其積極性得以發(fā)揮作用。一位擅長傾聽的領(lǐng)導(dǎo)者能通過傾聽從同事、下屬、顧客那里及時(shí)獲得信息并對(duì)其進(jìn)行思考和評(píng)估，然后作出合適的應(yīng)對(duì)策略。傾聽也是一種鼓勵(lì)方式，能提高對(duì)方的自信心和自尊心，加深彼此的感情，因而也就激發(fā)了對(duì)方的工作熱情和負(fù)責(zé)精神。
做一個(gè)永遠(yuǎn)讓人信賴的領(lǐng)導(dǎo)，令員工信服的管理人員，傾聽下屬意見是個(gè)最實(shí)用的方法。其實(shí)，傾聽對(duì)于人類來講并不難，很多管理者沒有做到這一點(diǎn)，只是他們不愿意或者是沒有意識(shí)到他的重要性而已。誠摯地傾聽和口頭敷衍截然不同，它使管理者的一種積極的態(tài)度，傳達(dá)給他人就會(huì)有肯定、信任、關(guān)心乃至孤立的信息。
耐心傾聽對(duì)方要說的話，即使你可能認(rèn)為它是錯(cuò)誤的或與話題無關(guān)的。因?yàn)閮A訴者在牽涉到自身感受時(shí)就難以將話題講得有條不紊，這是你需要點(diǎn)頭或偶爾插進(jìn)一句表示簡單認(rèn)可的語音或助詞就行了，這并不代表你同意了他的觀點(diǎn)。為了使對(duì)方明白你正在耐心傾聽，就需要你有重點(diǎn)地重復(fù)對(duì)方的話，以鼓勵(lì)他繼續(xù)講下去。
在傾聽階段應(yīng)該謹(jǐn)慎發(fā)表你的看法，避免把自己的情緒卷入談話之中，應(yīng)該把了解放在第一位，把評(píng)價(jià)擱到事后。
傾聽，看似一項(xiàng)簡單的管理動(dòng)作，一般的企業(yè)也并不會(huì)特別的在意，然而在許許多多檢討企業(yè)為何失敗以及為何能成功反轉(zhuǎn)逆勢時(shí)，傾聽，其實(shí)應(yīng)是其中重要的關(guān)鍵。
但是到了開會(huì)時(shí)，與會(huì)的主管憂心個(gè)人表現(xiàn)而傾向于隱惡揚(yáng)善，許多事務(wù)達(dá)不到充分的溝通，以致于事情的發(fā)展常常與決策者主觀的認(rèn)定有很大的出入，加上因?yàn)樾枰私?、查詢、資料不足等因素，議題往往被耽擱下來，日積月累到事情惡化難以收拾。著急的CEO 不得不倉促斷決，錯(cuò)誤的決策就一個(gè)接一個(gè)產(chǎn)生。
而傾聽，截?cái)嗔诉^去高高在上的決策鏈，不再只是透過特定的人所提供的片段信息去了解問題，而是讓決策者從各個(gè)層面，深入問題的根源。此刻決策者與問題的距離最短，問題可以及早發(fā)覺，解決方式也較不困難。
在溝通中，“同樣的事實(shí)”往往是不存在的。別以為溝通中我們所獲得的信息就是對(duì)方發(fā)出的。殊不知，我們不僅會(huì)在溝通中遺漏、衰減對(duì)方的信息，還會(huì)下意識(shí)地“杜撰”出一些并不存在的“事實(shí)”。自以為是地“解讀”對(duì)方是人的本能。而規(guī)避的最好辦法，就是在日常那個(gè)溝通中重視對(duì)溝通內(nèi)容明確且反復(fù)地確認(rèn)。
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