公司簡介

　　德國豪赫蒂夫（Hochtief Aktiengesellschaft，法蘭克福證券交易所：HOT），是一家德國最大的建筑施工公司。其總部位于德國埃森，業(yè)務(wù)遍及全球。在美國，其子公司特納公司（Turner Corporation）為美國建筑市場規(guī)模最大的公司之一，在澳大利亞，其子公司雷頓集團(tuán)（Leighton Group）為澳大利亞建筑市場規(guī)模最大的公司，截至2006年，豪赫蒂夫共5家法人子公司，總員工42000人。其中除豪赫蒂夫機(jī)場公司（HOCHTIEF AirPort）主要涉足機(jī)場管理領(lǐng)域外，其他四家的經(jīng)營范圍全部為建筑領(lǐng)域項(xiàng)目策劃、融資、建筑施工和運(yùn)作。2004年，豪赫蒂夫總銷售額達(dá)119.4億美金，其中80%來自德國以外的國際市場。　　豪赫蒂夫創(chuàng)建于19世紀(jì)70年代，100多年的歷史中，公司完成眾多大型建筑施工項(xiàng)目的建造，如埃及阿布辛拜勒神廟遷移工程（因修建阿斯旺水壩致使尼羅河水位上升而將其進(jìn)行整體遷移保護(hù)），新雅典國際機(jī)場（Athens International Airport），德國第一座核電站等。此外，豪赫蒂夫也以修建鮑豪斯建筑學(xué)派許多著名建筑著稱，尤其是它建造的關(guān)稅同盟煤礦（Zollverein colliery）和稍后建造在薩克森-安哈爾特州德紹城重建的Kandinsky-Klee house，兩件作品至今都已被為聯(lián)合國教科文組織確定為世界文化遺產(chǎn)。但是，豪赫蒂夫的聲譽(yù)卻因其在二戰(zhàn)與德國納粹的密切關(guān)系和強(qiáng)迫工人勞動而有所折損。它為德國納粹建造許多知名建筑，如柏林的元首地堡（Führerbunker，希特勒自殺地點(diǎn)）、希特勒的別墅伯格霍夫（Berghof）和納粹軍的軍事指揮部狼穴等。豪赫蒂夫近些年也有許多知名工程問世，如土耳其的博斯普魯斯海峽跨海大橋，沙特阿拉伯的阿卜杜勒·阿齊茲國王國際機(jī)場和法蘭克福的商品交易會大廈（Messeturm）和法蘭克福商業(yè)銀行大廈。　　豪赫蒂夫公司1875年成立，總部位于德國埃森，是德國最大的承包商，也是全球第二大的國際承包商，其主要業(yè)務(wù)包括設(shè)計咨詢、投資開發(fā)、建筑施工、機(jī)場管理和運(yùn)營維護(hù)等，是南北美洲、歐洲、南部非洲、亞太等地區(qū)重要的建筑服務(wù)提供商。　　豪赫蒂夫建筑集團(tuán)公司在工程承包領(lǐng)域的權(quán)威雜志ENR的評選中，按照2004年的銷售收入排名，僅次于法國的萬喜集團(tuán)（Vinci）和布依格國際建筑公司(Bouygues），排名第三。而按照海外業(yè)務(wù)收入來排名，豪赫蒂夫位列榜首。

 

公司業(yè)績

　　2001－2003年，全球建筑承包業(yè)受“9·11”恐怖襲擊和“非典”等因素的影響，一直不太景氣。豪赫蒂夫的業(yè)績也受到一定程度的影響。從2004年開始，隨著全球建筑市場需求的復(fù)蘇，各大建筑承包商的業(yè)務(wù)開始復(fù)蘇。從2001－2005年，豪赫蒂夫每年新簽合同額基本保持上升的趨勢，完成合同額則在2003年降到谷底后開始反彈，2004年為131.1億歐元，2005年達(dá)到148.5億歐元。　　在合同金額不斷增加的同時，公司的雇員總數(shù)也在不斷增加。2005年豪赫蒂夫的全球雇員達(dá)到41,469人，而2001年的全球雇員僅為33,442人，平均年增長率為4.40%。且同期的公司海外雇員的年均增長率達(dá)到了6.43%。正是由于豪赫蒂夫在開拓海外市場上的成功，公司得到了不斷的發(fā)展，2004年其海外業(yè)務(wù)收入占到總收入的80%以上。

 

組織結(jié)構(gòu)

　　豪赫蒂夫的組織結(jié)構(gòu)隨著外界環(huán)境和自身業(yè)務(wù)的發(fā)展而不斷調(diào)整。目前的組織機(jī)構(gòu)則是在總部的統(tǒng)一管理下，分設(shè)機(jī)場、研發(fā)、美洲、亞太和歐洲5個分公司或分部。　　豪赫蒂夫的歐洲業(yè)務(wù)2003年之前一直處于虧損狀態(tài)，歐洲和美洲的業(yè)務(wù)呈萎縮趨勢，而亞太地區(qū)和機(jī)場業(yè)務(wù)則是其收入的巨大支撐點(diǎn)。2005年，豪赫蒂夫來自亞太地區(qū)的收入占到了其海外業(yè)務(wù)收入總額的72.8%。

 

指導(dǎo)原則

　　經(jīng)歷了一百多年的風(fēng)風(fēng)雨雨，豪赫蒂夫確定了自身經(jīng)營和發(fā)展的指導(dǎo)原則，主要包含三個方面：　　首先，注重對雇員的培養(yǎng)。雇員是企業(yè)成功的基石，企業(yè)通過對雇員能力、創(chuàng)新精神、團(tuán)隊協(xié)作精神的培養(yǎng)，增強(qiáng)企業(yè)整體實(shí)力，應(yīng)對不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境的挑戰(zhàn)。　　其次，力爭實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)的發(fā)展應(yīng)與環(huán)境相和諧，不僅要保護(hù)自然環(huán)境，更要向社會負(fù)責(zé)，維護(hù)社會的安全和健康。　　第三，要實(shí)施價值戰(zhàn)略。企業(yè)要向股東負(fù)責(zé)，要不斷增加企業(yè)價值，通過各種方式的創(chuàng)新保證企業(yè)的未來發(fā)展。

 

豪赫蒂夫的發(fā)展歷史

　　成立于1873年的豪赫蒂夫是一家名副其實(shí)的百年建筑企業(yè)。今天我們看到的其龐大的組織、巨額的收入以及在世界建筑承包業(yè)中的地位，與其各代的管理者的智慧和創(chuàng)新是分不開的。正是由于他們的努力，豪赫蒂夫才能取得今天的成就。　　1．1873－1896年：創(chuàng)業(yè)階段　　1873年，德國的赫夫曼兄弟二人創(chuàng)立了“赫夫曼兄弟”，是一個典型的合伙制民營企業(yè)。創(chuàng)立之初，家族企業(yè)就有著明確的分工，一人負(fù)責(zé)工程實(shí)務(wù)，一人負(fù)責(zé)銀行融資。企業(yè)創(chuàng)立逢時，趕上了德國工業(yè)化進(jìn)程，在住宅、工廠的建造以及市政工程建設(shè)上獲得了不少訂單。　　2．1896－1921年：成立公司　　創(chuàng)業(yè)階段的“赫夫曼兄弟”是豪赫蒂夫的前身。豪赫蒂夫合資公司從1896年正式宣布成立，成為社會公眾持股的公司。企業(yè)形式的改變使得企業(yè)避免了合伙制企業(yè)對合伙人過分依賴造成的風(fēng)險，企業(yè)開始穩(wěn)步擴(kuò)大并實(shí)現(xiàn)經(jīng)營上的轉(zhuǎn)變。在此階段豪赫蒂夫設(shè)立了第一家分公司，并開始應(yīng)用新技術(shù)和新材料，獲得了穩(wěn)定的發(fā)展。　　3．1921－1966年：世界大戰(zhàn)的洗禮　　在這段歲月里，豪赫蒂夫經(jīng)歷了其歷史發(fā)展中最困難的一個階段。1922年，豪赫蒂夫與另一家當(dāng)時的大公司進(jìn)行了資本和業(yè)務(wù)的重組。該公司實(shí)力強(qiáng)大，在采礦、航運(yùn)和工程領(lǐng)域均有涉足。通過重組，豪赫蒂夫第一次“走出國門”，到法國開展業(yè)務(wù)。　　這本是一次發(fā)展的良機(jī)。然而，一戰(zhàn)和二戰(zhàn)粉碎了他們的夢想，一戰(zhàn)德國戰(zhàn)敗賠款、納粹戰(zhàn)爭機(jī)器的強(qiáng)迫、人員的匱乏和二戰(zhàn)最終德國戰(zhàn)敗等使得豪赫蒂夫遭受重大打擊，幾乎走到破產(chǎn)的邊緣。　　經(jīng)過從二戰(zhàn)結(jié)束到1966共10年的時間，豪赫蒂夫才逐漸從戰(zhàn)爭的創(chuàng)傷中恢復(fù)過來。特別從1963－1968年，豪赫蒂夫出色地完成了埃及Abu Simbel神廟的搬遷工程，在國際市場上逐步創(chuàng)造出自身的品牌。　　4．1966－1989年：從“建造商”向“建筑企業(yè)”的轉(zhuǎn)變　　從20世紀(jì)60年代開始，豪赫蒂夫的業(yè)務(wù)范圍開始不斷拓展，并且提出筑“精品項(xiàng)目”，成為能提供更廣服務(wù)的工程承包企業(yè)，并且努力成為服務(wù)提供商。　　隨著戰(zhàn)后德國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展之后的節(jié)奏逐漸放慢，豪赫蒂夫的增長勢頭受阻。1967－1975年，豪赫蒂夫的主營業(yè)務(wù)仍在德國國內(nèi)，其業(yè)務(wù)收入占到總收入的80%以上，國內(nèi)業(yè)務(wù)以電廠建設(shè)為主。　　1973年的石油危機(jī)給全球經(jīng)濟(jì)帶來了巨大打擊。但豪赫蒂夫卻在這場危機(jī)中受益無窮，石油輸出國組織對建筑業(yè)巨大的市場需求，使得豪赫蒂夫徹底改變了其業(yè)務(wù)布局。當(dāng)1980年豪赫蒂夫營業(yè)收入第一次達(dá)到600萬德國馬克時，其海外收入已經(jīng)占到了總量的一半以上。盡管在上世紀(jì)80年代世界建筑市場波動較大，但豪赫蒂夫仍成功調(diào)整其海外業(yè)務(wù)分布，獲得了持續(xù)的發(fā)展。　　5．1990年至今：加強(qiáng)系統(tǒng)管理，保持持續(xù)創(chuàng)新　　隨著東西德的統(tǒng)一，豪赫蒂夫及時把握商機(jī)，開拓了德國東部市場。建筑業(yè)受經(jīng)濟(jì)形勢影響很大，而豪赫蒂夫則努力穩(wěn)定其業(yè)務(wù)，提出尋找并提供具有更高附加值服務(wù)的理念，例如為客戶提供“一站式”服務(wù)，包括從設(shè)計、融資、建筑到運(yùn)營的一系列服務(wù)。為了實(shí)現(xiàn)這種理念，豪赫蒂夫開始涉足機(jī)場管理、軟件研發(fā)、人員管理和項(xiàng)目管理等領(lǐng)域。　　為了實(shí)現(xiàn)更有效的管理，豪赫蒂夫?qū)M織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，成立了4個公司分部（民用建筑部、機(jī)場部、國際部和服務(wù)部）。并在2001年進(jìn)一步調(diào)整，把公司的核心建筑業(yè)務(wù)整合到豪赫蒂夫AG建筑公司，并在法蘭克福上市。公司的國際業(yè)務(wù)則分別由豪赫蒂夫美國分公司、豪赫蒂夫亞太分公司和豪赫蒂夫國際分公司負(fù)責(zé)。2003年，豪赫蒂夫進(jìn)一步調(diào)整公司結(jié)構(gòu)，對原國際分公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，建立了美洲、亞太和歐洲3個分公司，又設(shè)立了豪赫蒂夫全球研發(fā)分部。通過整合全球資源，不斷創(chuàng)新和發(fā)展，取得了現(xiàn)今的顯赫成績。

 

啟示與建議

　　中國對外承包工程企業(yè)經(jīng)歷了20多年的發(fā)展，已經(jīng)遇到發(fā)展和增長的瓶頸。如何突破企業(yè)現(xiàn)狀、實(shí)現(xiàn)增長方式的轉(zhuǎn)變，豪赫蒂夫的百年發(fā)展可以給我們提供一些借鑒。　　1.不斷創(chuàng)新，在競爭中保持優(yōu)勢地位　　創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的動力，也只有不斷創(chuàng)新才能保持企業(yè)在行業(yè)的競爭優(yōu)勢。　　一方面，在市場需求大于市場供給的時候，企業(yè)也許不需要擁有自身的核心競爭力，就能夠滿足正常的發(fā)展。然而，在更多的同類企業(yè)出現(xiàn)時，供求可能變得平衡，甚至產(chǎn)生供大于求的情形。此時，要獲得客戶的訂單，就必須有自己的核心競爭力，通過提供更優(yōu)質(zhì)的或個性化的服務(wù)，滿足客戶的需求。　　另一方面，企業(yè)的發(fā)展、同行企業(yè)的競爭也要求不斷提升生產(chǎn)效率，降低單位成本，從而獲取更多的利潤，或者有可能以原有的價格提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。　　豪赫蒂夫的發(fā)展就是這樣。在20世紀(jì)的發(fā)展中，豪赫蒂夫通過使用最新的材料和工程機(jī)械，獲取了更大的市場。而自20世紀(jì)末以來，單純依靠生產(chǎn)力的提升已經(jīng)無法滿足企業(yè)和市場的發(fā)展需要。豪赫蒂夫開始著力于管理和服務(wù)的創(chuàng)新，通過提供“一站式”服務(wù)等解決方案，吸引了更多的客戶，實(shí)現(xiàn)了迅猛發(fā)展。　　2.積極開拓國際市場，尋求發(fā)展空間　　豪赫蒂夫最初是一家單純依賴于德國國內(nèi)市場的企業(yè)，而且在相當(dāng)長的時間內(nèi)一直是這樣。然而，工程承包行業(yè)很容易受到宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，德國經(jīng)濟(jì)的不景氣給企業(yè)的發(fā)展乃至生存都造成了巨大的壓力。在這種情形下，豪赫蒂夫果斷地“走出去”，進(jìn)軍海外市場。　　雖然剛開始的發(fā)展遇到了一些挫折，但謀求海外市場的發(fā)展卻一直是豪赫蒂夫不變的戰(zhàn)略。也正是這種戰(zhàn)略使得豪赫蒂夫的海外事業(yè)蓬勃發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了2004年海外市場收入在全球工程承包企業(yè)中排名第一的驕人成績，且公司海外業(yè)務(wù)量達(dá)到了公司總業(yè)務(wù)量的4/5以上。　　中國的工程承包企業(yè)擁有較大的勞動力成本優(yōu)勢和相當(dāng)豐富的經(jīng)驗(yàn)，幾乎能夠完成各類建筑承包工程。中國的建筑工人吃苦耐勞，有較高的素質(zhì)，這些都是中國企業(yè)“走出去”的優(yōu)勢。另一方面，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的不斷加強(qiáng)，中國企業(yè)也逐漸能夠平等地在一些國家的承包市場上參與競爭。各國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不平衡可以為我們的企業(yè)提供一個調(diào)整、平衡企業(yè)發(fā)展的市場，以保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。　　3.仔細(xì)判斷各種環(huán)境，把握和發(fā)現(xiàn)機(jī)遇　　豪赫蒂夫的經(jīng)歷告訴我們，“塞翁失馬，焉知非福”的古訓(xùn)在國外也得到了驗(yàn)證。上世紀(jì)70年代的石油危機(jī)給許多企業(yè)造成了非常嚴(yán)重的影響，卻給豪赫蒂夫帶來了空前的發(fā)展機(jī)遇。他們準(zhǔn)確把握國際環(huán)境，在石油輸出國大量參與當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)，獲取了巨額收益。那個時代成為豪赫蒂夫發(fā)展的一個重要里程碑。從此，其來自海外業(yè)務(wù)的收入一直在其國內(nèi)收入之上，而且比例還在逐步增長。　　因此，我們的企業(yè)在對各類事件的把握和解讀上，需要從多個方面來思考。許多事件不僅需要從總體上予以把握，更需要從不同的角度進(jìn)行觀察和分析。思考角度的變化會產(chǎn)生完全不同的效果，而合適的切入點(diǎn)則往往能夠產(chǎn)生更好的結(jié)果。善于把握和發(fā)現(xiàn)機(jī)遇的企業(yè)才能夠適應(yīng)多變的外部環(huán)境，而避免陷入人云亦云的大潮流中。　　4.重視員工培養(yǎng)，提升企業(yè)整體形象　　企業(yè)的發(fā)展離不開“人”，豪赫蒂夫非常重視對其員工的培養(yǎng)。這種培養(yǎng)不只是技能培養(yǎng)，而且包括有思想理念和行為模式的培養(yǎng)。優(yōu)秀的企業(yè)擁有自身優(yōu)秀的企業(yè)文化，能夠激勵其成員進(jìn)行團(tuán)隊協(xié)作，形成合力，進(jìn)而為企業(yè)的發(fā)展提供重要的推動力。　　“馬太效應(yīng)”告訴我們，擁有更多資源、更高品牌價值的企業(yè)就有可能在未來的發(fā)展中獲得更多的機(jī)會。中國對外承包工程企業(yè)的發(fā)展也需要走“精品化”的路線，通過對自身品牌的培育，逐漸做大做強(qiáng)。　　企盼中國的工程承包企業(yè)也能夠像豪赫蒂夫一樣，逐漸做大做強(qiáng)，成為世界工程承包行業(yè)中的百年企業(yè)。