文/周嘯東
2000年，法國萬喜公司 (以下簡稱萬喜)由兩家法國公司Vinci和GTM合并而成。當時，這兩家公司均有逾百年的歷史，GTM成立于1891年，Vinci的前身SGE則由畢業(yè)于巴黎綜合理工大學的兩名年輕的工程師創(chuàng)立于1899（這也是國內報道萬喜的創(chuàng)立時間經常混淆的原因）。這兩家老字號合并后，新的萬喜一躍成為ENR全球承包商的第一名，國際承包商的第三名。2007年 7月27日，萬喜又成功地收購了Soletanche Bachy公司，這一收購大大增強了萬喜在巖土工程和隧道工程方面的實力。一家歷經百年風雨的企業(yè)，能夠長期擁有驕人的業(yè)績，保持蓬勃的青春活力，其經營之道到底是什么？
一、基本概況
1、主要財務數據
萬喜是一家上市公司，截止2006年底，萬喜的員工總數是142,500名，2006年的全球總銷售額達到260億歐元，按現(xiàn)在的匯率計算，約為338億美元。近兩年來(2006年和2007年)，萬喜一直位列ENR全球承包商的第一名，國際承包商的第三名（詳見表一萬喜公司近兩年基本財務數據）
表一：萬喜公司近兩年基本財務數據（單位：百萬歐元）
2005年
2006年
增長率
總銷售額
23,512
26,032
11%
運營利潤
2,365
2,669
13%
所有者權益
974
1,277
31%
每股分紅
（單位歐元）
2.00
2.65
31%
由于優(yōu)異的經營業(yè)績，同時公司管理層采取回饋股東的策略，萬喜的每股分紅近年來逐年增加，2006年的分紅幾乎達到了 2002年的三倍。這使得萬喜更加受到投資者的追捧。
表二：萬喜近五年來每股分紅的增加（單位：歐元）
年份
2002
2003
2004
2005
2006
每股分紅
0.90
1.18
1.75
2.00
2.65
2、四大業(yè)務板塊
萬喜公司的四大業(yè)務板塊是特許經營、能源、路橋、和建筑，另外萬喜仍有一塊份額較小的業(yè)務是不動產經營，包括商業(yè)和民用不動產的經營。目前，雖然傳統(tǒng)的建筑業(yè)務板塊所產生的銷售收入最大，但是特許經營業(yè)務板塊對公司的運營利潤貢獻卻是最大的。以2006年為例，這四塊業(yè)務在公司總體中所占的銷售收入、運營利潤、所有者權益的比例如表三和圖一所示。
表三：萬喜公司四大業(yè)務板塊銷售收入和運營利潤在公司總體中所占的比例
業(yè)務扳塊
特許經營
能源
路橋
建筑
銷售收入
17%
14%
27%
40%
運營利潤
60%
7%
11%
19%
所有者權益
50%
8%
15%
24%
注：公司的不動產經營業(yè)務占銷售收入的2%， 運營利潤的3%，所有者權益的3%
圖一：萬喜四大業(yè)務板塊在公司銷售收入、運營利潤、所有者權益所占的比例
3、國際市場的表現(xiàn)
萬喜目前的市場以歐洲為主，本土的法國市場占有最重要的份額，中歐和東歐國家的市場也在逐步擴展。但是在世界最大的區(qū)域性工程市場的北美地區(qū)，客觀地說，相比于排名ENR國際承包商前兩位的德國的豪赫蒂夫公司和瑞典實堪時佳公司，萬喜的表現(xiàn)稍遜一籌，北美市場在萬喜總銷售額中所占到的份額相對較低，僅有3%。具體的比例如圖二所示。
圖二：萬喜各地區(qū)市場所占總銷售收入的比例
二、公司結構
萬喜總部位于法國，主要的四大業(yè)務板塊分別是特許經營(concessions)、能源(energy)、路橋(roads)、和建筑(construction)。萬喜特許經營下轄四家公司管理高速公路，另外一個重點是分布在歐洲的近五十萬個停車場；萬喜的能源業(yè)務不僅涉及工業(yè)和民用能源基礎建設和服務，而且進軍了通信基礎建設和服務領域；萬喜路橋在路橋方面處于世界領先地位，同時也是路橋產品的法國最大生產商；萬喜建筑是萬喜傳統(tǒng)的優(yōu)勢所在，在歐洲市場具有很強的實力。具體的業(yè)務結構框架如圖三所示。
圖三：萬喜公司業(yè)務框架
三、公司戰(zhàn)略
分析萬喜的經營之道，其主要特點有：
v 最根本、最重要的業(yè)務模式就是建筑和特許經營兩個業(yè)務板塊整合發(fā)展；
v 建筑和特許經營兩個業(yè)務板塊的發(fā)展又會帶動其他業(yè)務板塊的穩(wěn)定增長，從而形成四個業(yè)務板塊的共同發(fā)展，
v 在管理方面，強調銷售利潤而不是銷售總額，重視業(yè)務流程的增值環(huán)節(jié)，力求產生新的利潤來源；
v 堅持成為一家負責任的企業(yè)，落實可持續(xù)發(fā)展的方針，定期發(fā)布企業(yè)的社會和環(huán)境報告；
v 高度重視人的作用，大力投入人才培養(yǎng)，充分發(fā)揮人的潛力。
由于篇幅所限，本文主要從這五個方面來分析介紹萬喜的經營之道。
3.1. 建筑和特許經營兩個業(yè)務板塊整合發(fā)展的業(yè)務模式
萬喜公司能夠保持上百年的經久不衰，最重要的一點就是堅持建筑和特許經營兩個基本點業(yè)務板塊的整合發(fā)展，這一業(yè)務模式可以在三個方面達到互相促進、共同發(fā)展的作用：
v 經濟方面，建筑的經濟周期則可以按年計，而特許經營的經濟周期以數十年計；
v 財務方面，建筑相對而言所需的資金投入較少，特許經營需要大量的資金投入，但是可以產生長期穩(wěn)定重復的現(xiàn)金流；
v 運營方面，建筑和特許經營兩個業(yè)務板塊的協(xié)同作用，提升了萬喜在各種基礎設施和公共建筑方面設計、融資、建設、和運營能力；
近年來，隨著公私合作伙伴（PPP, Public Private Partnership）項目的增多，萬喜的這一整合發(fā)展的業(yè)務模式獲得了新的發(fā)展契機。合作的方式、大小、范圍等都有了新的變化。新的項目既包括傳統(tǒng)的交通基礎設施建設，又包括醫(yī)療機構、各類學校、安全設施、城市照明系統(tǒng)的綜合管理、停車場等。
特別是在整個歐洲，由于對需求顯著增長的基礎設施缺乏政府公共資金的大量投入，萬喜的建筑和特許經營將有一個大的發(fā)展。萬喜在其新制訂的2006-2009年戰(zhàn)略規(guī)劃中，明確提出了每年要獲得10億歐元的公私合作伙伴和特許經營合同。萬喜在建筑和特許經營兩者整合方面的專長、市場廣泛分布的布局，使得其可以更好地為業(yè)主（全國性和地方性）提供優(yōu)質服務，幫助他們建設和經營各類復雜的項目。
從本文第二部分萬喜的業(yè)務結構中，我們可以知道萬喜特許經營的主要業(yè)務是高速公路。近年來，由于法國經濟一直處于低迷狀態(tài)，經濟增長乏力，財政捉襟見肘，公共債務急劇上升，如何破解財政赤字和公共債務成了一大難題。出售國有資產無疑可解燃眉之急。法國高速公路私有化問題最早于2002年提出，曾醞釀多時。當時的總理上臺后，推出了“百日復興計劃”，確定在2005年內實現(xiàn)高速公路私有化。隨后，高速公路私有化便緊鑼密鼓地展開。消息公布后，共有18家買主競標，其中包括西班牙、意大利和澳大利亞等國的公司。萬喜經過競標以每股50歐元的價格獲得了從法國政府手中獲得了南方高速公路的控股權，并最終在2006年 11月 9日完成了整個交易。這一收購反應了萬喜進一步做大做強特許經營業(yè)務的發(fā)展戰(zhàn)略。
萬喜特許經營共服務于6億的最終用戶（現(xiàn)在歐洲的人口總數為7.9億）。在法國本土，收購南方高速公路后，萬喜特許經營的高速公路總里程達到了4300公里；另外，萬喜特許經營管理的停車場總數達到了480,000萬個，其中特許經營或擁有產權的有290,000個，另外還有眾多特許經營的橋梁、道路、隧道、機場。萬喜在歐洲其他11國家管理著380,000個停車場。
萬喜特許經營進一步加強了服務管理，進行了眾多革新來優(yōu)化其運營管理和服務，來滿足最終用戶的需求，例如，在一些高速公路中，萬喜特許經營建立了新的自動控制和付費系統(tǒng)，司機可以用銀行信用卡在電子收費系統(tǒng)中付費。
萬喜特許經營充分發(fā)揮內部的協(xié)同作用，收購法國南方高速公路后，萬喜特許經營加快了原有高速公路網絡與之融合的進度，萬喜特許經營旗下的三家高速公路特許經營企業(yè)，在2006年春季聯(lián)合推出了捆綁式銷售的活動。例如，擴大了電子收費系統(tǒng)的范圍，建立了聯(lián)合的高速公路收音機服務系統(tǒng)；同時，萬喜特許經營在高速公路和停車場之間也進行了捆綁式銷售。
3.2. 四大業(yè)務板塊的共同發(fā)展
在萬喜的四大業(yè)務板塊中，萬喜建筑對萬喜總的銷售收入的貢獻最大，約占總銷售收入的五分之二，在建筑、土木工程、水利工程等方面實力強勁。萬喜特許經營在設計、融資、建設、運營交通基礎設施等方面具有很強的競爭優(yōu)勢。建筑和特許經營兩個業(yè)務板塊的整合發(fā)展，帶動了能源和路橋兩個業(yè)務板塊的增長，能源和路橋實力的增長同樣又進一步增強了建筑和特許經營的市場競爭力。這就使得萬喜的四個業(yè)務板塊能夠共同發(fā)展。這很類似中國改革開發(fā)總設計師鄧小平的理論，先讓一部分地區(qū)先富起來，再帶動整個中國都富起來。
萬喜能源在法國的能源和信息技術服務市場占據領先地位，同時也是歐洲市場的一家主要公司。它在歐洲共有近700家分支機構，服務于這一市場，這700家分支機構在工業(yè)解決方案、聲音和圖像通訊、城市照明、通訊基礎設施、高壓傳輸、工業(yè)和服務的維護等六大領域分別形成了系列品牌。
盡管整個行業(yè)的發(fā)展較慢，在建筑和特許經營兩個業(yè)務板塊的帶動下，萬喜能源的發(fā)展勢頭很好。2006年，萬喜能源贏得了城市基礎設施方面的法國第一個公私合作伙伴項目，與法國中部的帝爾市（Thiers）簽訂了一份為期十五年的照明設施維護的合同，共有3,700個節(jié)點。另外，萬喜能源和萬喜特許經營組成聯(lián)合體，從法國魯爾市（Rouen）獲得了一份長達20年的合同，總價值達到一億歐元，為該市提供公共場所中心管理系統(tǒng)、15,700個節(jié)點的照明系統(tǒng)、交通控制和遠程監(jiān)控系統(tǒng)的服務。近一年來，萬喜能源贏得了多個這樣的大合同。
萬喜路橋是路橋領域的世界領先企業(yè)，同時也是法國最大的路橋產品的生產公司。它在法國市場和德國市場均處于第二名的位置，共有近三百家分支機構，涵蓋了路橋建設、產品生產的整個產業(yè)鏈，既可以進行基礎設施的設計、咨詢、技術支持，又可提供現(xiàn)場維護、IT網絡管理、冬季路橋維護、緊急救援等方面服務。
萬喜路橋的業(yè)務中，最主要的是公路、高速公路、鐵路基礎設施建設，每年在建的項目超過了40,000個。近年來，萬喜路橋與萬喜特許經營合作形成聯(lián)合體，獲得了多個長期合同，為公路系統(tǒng)提供維護服務。萬喜路橋的另一重點是建筑材料的生產，目前，萬喜路橋共經營著210座采石場, 60家粘合辦劑工廠, 385家建筑涂料工廠, 和135家建筑材料回收和再生產工廠。建筑材料的生產是萬喜路橋新的利潤增長點，同時也保證了萬喜所使用的建筑材料的高質量。
3.3. 重視銷售利潤而非銷售額
從2005年到 2006年，萬喜銷售額、運營利潤、所有者權益的增長率如圖四所示。很明顯，萬喜的運營利潤，特別是所有者權益遠遠高于銷售額的增長。
圖四：萬喜銷售額、運營利潤、所有者權益的增長率比較（2005-2006年）
前面所述，萬喜將建筑和特許經營業(yè)務整合發(fā)展的經濟模式，產生了很好的協(xié)同效應，同時帶動了其他業(yè)務板塊的發(fā)展，產生了穩(wěn)定的收入，使萬喜能夠抵御建筑市場隨著經濟周期性發(fā)展而帶來的負面影響。自2000年以來，公司盈利能力大為提高。從數據分析也可以看出利潤的增長超出了銷售額的增長。而且這種增長具有以下的特性：
v 首先，這種增長是全面而平衡的，四個業(yè)務板塊均有增長，而且所有的市場也都有增長，無論是全球的，還是當地的；
v 其次，這種增長是健康的，帶來了利潤地更多增長，而不僅是銷售額的增長；
v 第三，這種增長是可持續(xù)的，在每年企業(yè)的市場表現(xiàn)穩(wěn)步改進的基礎上產生了持續(xù)的增長。
萬喜的管理強調，以增強盈利能力為核心，注重業(yè)務流程的增值環(huán)節(jié)，擴大高附加值的服務范圍。因此，將經營的重點從利潤較低的建筑業(yè)務向利潤較高的特許經營業(yè)務轉移，如項目策劃、項目管理、公私伙伴項目等。但是，萬喜并不忽視建筑業(yè)務，因為建筑業(yè)務的銷售收入巨大，能維持穩(wěn)定的現(xiàn)金收入，在此基礎上，才能更好的從事特許經營業(yè)務。這兩者產生的巨大整合效應推動公司的持續(xù)發(fā)展。
在管理中，萬喜實行扁平化的原則，充分發(fā)揮各分支機構的積極性，大力鼓勵各分支機構根據自身的特點，結合所處的經營環(huán)境，采取切合實際的經營管理措施。同時，萬喜利用現(xiàn)代信息技術建立起高效的運營管理體系，針對項目管理過程中的風險、績效、控制等對分支機構進行有效地監(jiān)控。
3.4. 可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略
萬喜追求的不僅是經濟上的成功，它的企業(yè)宗旨是“真正的成功是大家共享的成功”，這里的大家包括企業(yè)內部的員工、企業(yè)外部的客戶、股東、社區(qū)等利益相關者。
作為一家每年在全球75個國家，運營多達260,000個項目的世界級企業(yè)，為了達到“大家共享的成功”，萬喜緊緊圍繞五個方面建立了可持續(xù)發(fā)展的規(guī)劃：
v 公司治理結構，目標是確保透明度，建設系統(tǒng)化的管理流程，具體的措施有向股東、投資者、分析師提供準確的信息，同時改進內部控制體系，頒布了新的公司管理人員責任規(guī)定；
v 人力資源，消除歧視，創(chuàng)造平等的就業(yè)環(huán)境，實行人力結構多元化， 保證員工、臨時工、分包商的安全，努力的目標是“零事故”，加強與有關員工組織、工會的對話，為員工創(chuàng)造長期的就業(yè)計劃。2007年，萬喜與法國教育部門和公共就業(yè)機構合作，總招收12，000名新員工；
v 公眾參與，推動社會各階層的融合，積極保護文化遺產，萬喜專門設立了一個基金來資助項目所在地的社會活動，2006年萬喜基金會贊助了120項活動，萬喜計劃要增加一倍的預算，每年贊助150項活動。同時，萬喜積極支持考古學和古生物學的發(fā)展，保護人類的文化古跡；
v 客戶和供應商關系，把供應商和分包商納入到萬喜的管理中，如保證他們也遵守“全球契約”的原則，為他們提供可持續(xù)發(fā)展方面的培訓，對他們進行社會和環(huán)境可持續(xù)發(fā)展的審計。同時保證萬喜服務和工程的質量和安全，確保其不僅在經濟方面滿足最終用戶的要求，而且在社會和環(huán)境保護方面也能達到高的標準；
v 環(huán)境保護，通過控制自然資源的使用、較少廢棄物、進行回收利用、保護生物多樣性等來減少萬喜的經營活動對環(huán)境的影響。萬喜在企業(yè)中建立了環(huán)境管理系統(tǒng)，針對全球變暖的危機，萬喜積極采取措施來降低二氧化碳的排放，并大力進行新的建筑環(huán)保技術的研究與開發(fā)。
萬喜正在大力推進“可持續(xù)建筑”，從建筑物的全生命周期中，包括設計、建設、使用、維護、翻新、拆除等每個階段來考慮對環(huán)境的影響，特別是在特許經營業(yè)務中，萬喜對每個項目都用這種理念來經營“可持續(xù)建筑”。
3.5. 全方位的員工培養(yǎng)
企業(yè)最重要的資源是人才，這是一個大家所熟知的，萬喜現(xiàn)有員工總數超過了142, 000人，在法國的員工人數有 80,000之眾，僅在2006年一年中就招收了 23,000名新員工。所以對于萬喜這樣一個巨無霸企業(yè)來說，員工的培養(yǎng)顯得尤為重要。
萬喜建立了多個體系來對年輕員工進行全方位的綜合培養(yǎng)。在萬喜集團層面有萬喜學院，在各個業(yè)務板塊層面，也有符合自身特點的培養(yǎng)體系。
在萬喜學院，為了培養(yǎng)企業(yè)未來的領導人隊伍，主要有三類項目：
v “歡迎來到萬喜”項目，專門由集團高級管理人員對年輕員工進行一天的培養(yǎng)，主要介紹萬喜的核心理念，如自主、勇于承擔責任、盈利文化、服務觀念、可持續(xù)發(fā)展等；
v “管理論壇”是一種小型的專題培訓班，是要把年輕的管理人員培養(yǎng)成為萬喜未來的領導人；
v “萬喜高層專訪”建立了一個交流的平臺，使集團領導可以就一系列重要問題發(fā)表演講，并與年輕的經理人進行溝通。
萬喜建筑設有自己的內部培訓中心，2006年，近 7,500名員工參加了該中心130,000多小時的培訓。參加培訓的學員來自企業(yè)的各個層面，技術工人、施工管理人員、施工經理、部門經理等?，F(xiàn)在，培訓中心已經開發(fā)了150多個培訓課程，并且由內部經過專門選拔出來的專職培訓師進行授課。
萬喜建筑為第一年進入公司的管理人員建立了一套導師制度。萬喜建筑共聘請了108位具有豐富經驗的技術工人、工程師、現(xiàn)場經理為導師，這些導師不僅具有高超的技藝，同時也具有很強的溝通能力，善于傳授經驗。新員工將在導師的幫助下來更快地融入公司。為了不誤人子弟，導師們每五年就要接受一次教學培訓，每年至少完成三門培訓課程。
萬喜建筑對年輕的管理人員的培訓分為三個階段：
v 歡迎階段，是一天的課程，由職能和運營部門的經理進行培訓，一般都在施工現(xiàn)場進行；
v 探索階段，與法國著名的國立路橋工程學院合作，聯(lián)合為新晉升的運營經理提供兩到三天的培訓，內容涵蓋建筑市場的變化、領導和溝通技能、項目管理的挑戰(zhàn)、初級經理人的職責等方面；
v 實驗階段，也是與法國著名的國立路橋工程學院合作，共同為30-35歲之間的部門經理進行為期十天的強化培訓，培訓的主題包括建筑市場環(huán)境的變化、團隊管理、企業(yè)公共關系、客戶關系管理、市場與銷售、部門經理職責等。在這一階段，公司也要對學員的表現(xiàn)進行評估，確定發(fā)展?jié)撡|。
萬喜建筑為了進行知識管理，專門建立了一個專業(yè)數據庫。該數據庫收集了萬喜建筑所有的基礎、土木工程、修復工程、預制構件建筑、磚石建筑等方面的系列圖像。萬喜建筑定期更新并以DVD形式出版這一數據庫，DVD的總時長將近20個小時，包含有圖像、相關文件、練習、知識要點等內容。萬喜內部的培訓師可以從中選擇有關的主題和文件用于培訓課程的開發(fā)。
經過法國勞動部門的批準，萬喜能源成立了內部的萬喜能源學院。僅在2006年，就有3235名員工參加了萬喜能源學院的各種培訓，總的培訓時間超過了 60,000小時。
萬喜能源學院的培訓基本上由萬喜內部的員工進行授課，內容涵蓋了市場營銷、管理、法律、社會事務、以及各部門的個性化需求等各方面，許多培訓中，學員要求綜合所學的內容進行工作中所遇到的案例的分析，最好分析報告會獲得獎勵?，F(xiàn)在萬喜能源學院的內容可以在企業(yè)內部網絡上看到，報名也可以在線實現(xiàn)。
2006年初，萬喜路橋在法國盛產葡萄酒的波爾多市，新成立了一家專門進行管理培訓的培訓中心。每年，該培訓中心將為萬喜路橋的管理人員和施工現(xiàn)場技術工人提供120多門管理課程。萬喜路橋另外設有技術方面的培訓中心， 可以為員工提供83種課程的課堂和現(xiàn)場培訓，這些課程主要是針對路橋工程的核心技術崗位而設計的，例如，道路施工人員、機械操作工等。2006年，萬喜路橋為1,900名員工提供了 75,600小時的技術培訓。
綜合萬喜的經營之道，我們可以發(fā)現(xiàn)，萬喜重視可持續(xù)發(fā)展，堅持 “大家共享的成功”，特別是員工隊伍的建設；萬喜投入大量的人力、物力，采取多種方式，進行有效的員工的培訓；高素質的人力資源，建筑和特許經營整合發(fā)展的業(yè)務模式，保證和帶動了企業(yè)四大業(yè)務板塊的共同發(fā)展，并且實現(xiàn)了企業(yè)運營利潤的高速增長，使得萬喜成為首屈一指的國際承包工程巨頭。
