題記：章凱教授創(chuàng)立的目標動力學(xué)體系包含人類心理的自組織模型以及在此基礎(chǔ)上建立起來的全新的動機理論、情緒理論、人格理論、人性理論、興趣理論，以及由這些基礎(chǔ)理論生長出來的幸福感理論、激勵思想和領(lǐng)導(dǎo)力思想。本文介紹的人力資源開發(fā)的人格理論是目標動力學(xué)最新發(fā)展出來的理論成果，原文“人力資源開發(fā)的人格途徑：理論基礎(chǔ)與管理啟示”已在《中國人力資源開發(fā)》2019年第1期新鮮出爐。
摘要 人力資源開發(fā)的現(xiàn)有研究聚焦于員工知識水平與能力的提升對人力資源開發(fā)的作用, 而忽略了人格發(fā)展對人力資源開發(fā)的重要價值。本文分析和指出了發(fā)展人格對人力資源開發(fā)的意義,明確了從人格視角分析人力資源開發(fā)的理論基礎(chǔ), 即人格的目標系統(tǒng)理論。研究發(fā)現(xiàn), 心理目標是個體人格的核心成分, 是理解整體人格的基礎(chǔ)。根據(jù)人格的目標系統(tǒng)理論, 本文詳細討論了人格理論視角下人力資源開發(fā)的原則、內(nèi)容和實踐方法, 指出新時代的人力資源開發(fā)需要充分考慮員工個體心理目標的作用。文章認為, 人格視角的人力資源開發(fā)需要堅持組織-員工目標的動態(tài)融合和人格持續(xù)發(fā)展的原則,考慮心理目標的屬性和目標系統(tǒng)的和諧發(fā)展, 以更有效地提升人力資源在組織發(fā)展中的作用。
人力資源開發(fā)是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容, 旨在提高人力資源的質(zhì)量與活力。從人力資源開發(fā)的途徑來看, 現(xiàn)有研究主要聚焦于人崗匹配、在崗鍛煉、工作輪換、教育培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等，多聚焦在知識、能力、潛能等認知因素的開發(fā)與配置上，而沒有關(guān)注員工的人格開發(fā)。在行為科學(xué)領(lǐng)域，人格一般被理解為相對穩(wěn)定的特質(zhì)，但在人格心理學(xué)家看來，人格的核心成分并非是特質(zhì)，而是心理動力系統(tǒng)，例如弗洛伊德的人格結(jié)構(gòu)理論、奧爾波特的人格目標理論等。心理動力系統(tǒng)雖然也相對穩(wěn)定，但具有成長性，是不斷發(fā)展的。與此相對應(yīng)，在企業(yè)人力資源管理實踐中逐漸出現(xiàn)了一種新的人力資源開發(fā)手段——促進員工的人格發(fā)展。例如，玫琳凱公司重視每個員工的個體價值, 尊重她們的人格獨特性, 努力激發(fā)員工實現(xiàn)個人目標,從而促進她們的人格發(fā)展,并達到員工與企業(yè)的共同發(fā)展的目的。海爾集團通過完善的策略體系使員工目標與組織目標達到全過程、全方位和持續(xù)性的融合, 形成發(fā)展共同體, 并以其自主經(jīng)營體和小微的管理方式促進員工的自我管理與人格成長,從而實現(xiàn)員工與企業(yè)的“雙贏”。目前，關(guān)于人格發(fā)展與人力資源開發(fā)的關(guān)系很少有研究涉及, 理論分析更是匱乏。
人的工作行為由動機驅(qū)動, 在知識經(jīng)濟、體驗經(jīng)濟快速發(fā)展和移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)廣泛應(yīng)用的時代背景下, 員工價值崛起, 其工作的主動性和創(chuàng)造性對企業(yè)發(fā)展越來越重要, 提升人的創(chuàng)造性和促進員工的自我驅(qū)動在人力資源管理中越來越引起重視。例如高承諾型人力資源實踐和激發(fā)主動性的人力資源實踐被越來越多的企業(yè)所采用。主動性和創(chuàng)造性的動力來源是人格, 因此,發(fā)展和調(diào)動人格力量必然是新時期企業(yè)人力資源開發(fā)的重要途徑。
人格的目標系統(tǒng)理論：人格理論的新發(fā)展
人格理論的發(fā)展已經(jīng)揭示出目標是人格動力系統(tǒng)的核心成分,但現(xiàn)有的目標概念缺乏良好的理論基礎(chǔ), 導(dǎo)致我們難以理解人格中個人目標的本質(zhì)及其運行規(guī)律。因此,我們引入一種新的人格動力學(xué)理論，即人格的目標系統(tǒng)理論，來系統(tǒng)地論述個人目標與人格的關(guān)系，并以此作為研究人格視角的人力資源開發(fā)的理論基礎(chǔ)。
為了更深入和準確地理解人格中目標的屬性與功能, 章凱基于復(fù)雜性科學(xué)的自組織理論和腦科學(xué)、心理學(xué)研究成果，提出了人類心理的自組織模型和人格的目標系統(tǒng)理論, 他將人格世界里的目標界定為心理目標, 以區(qū)分于現(xiàn)有的目標概念。
人類心理的自組織模型主張, 人的心理系統(tǒng)是一種復(fù)雜的自組織功能系統(tǒng), 在心理系統(tǒng)中存在一種指向未來的動力性變量, 它們引導(dǎo)著人的心理活動的趨向性和可能達到的未來狀態(tài), 研究者把這些因素統(tǒng)稱為心理目標。心理目標是人們內(nèi)心深處渴望實現(xiàn)的、有價值的、相對穩(wěn)定的未來狀態(tài), 它們對個體的認知與意向過程具有組織作用, 是人的心理系統(tǒng)實現(xiàn)自組織的動力源泉。不同的心理目標之間存在協(xié)同或競爭關(guān)系, 占優(yōu)勢的心理目標會驅(qū)使個體選擇適宜的條件, 發(fā)動、組織和維持一定的行為, 努力將其所包含的可能運動或未來狀態(tài)展開為現(xiàn)實。這一新的目標理論稱為自組織目標理論。
在自組織目標理論中, 目標具有未來性、動力性、價值性、文化性、相對穩(wěn)定性、成長性等屬性, 它們形成之后就包含著未來, 并尋求條件實現(xiàn)未來。自組織目標理論認為, 人格中最核心的成分就是心理目標, 它們是自組織的產(chǎn)物。人格中如果心理目標完全實現(xiàn)了或崩潰了, 人格就會解體, 從而出現(xiàn)難以擺脫的極度痛苦。
章凱和劉永虹的研究發(fā)現(xiàn), 組織中員工的心理目標種類是有限的, 包括三大類、九種, 即內(nèi)在目標(含學(xué)習(xí)目標、創(chuàng)新目標、關(guān)系目標和自我實現(xiàn)目標)、外在目標(含生存條件目標、均衡生活目標和職業(yè)安全目標)、以及社會目標(含職業(yè)發(fā)展目標和社會地位目標), 它們通過協(xié)同與競爭形成一個動力性結(jié)構(gòu), 即心理目標系統(tǒng)。心理目標系統(tǒng)是人格的核心，是個體獨特性的主要來源，并使人格與動機、情緒、認知產(chǎn)生了密切聯(lián)系。我們將這一人格理論稱為人格的目標系統(tǒng)理論。
人格的目標系統(tǒng)理論對企業(yè)人力資源開發(fā)的啟示
人力資源開發(fā)旨在提高人力資源的質(zhì)量與活力。從理論發(fā)展的角度來看,學(xué)習(xí)理論和人力資本理論聚焦的都是如何開發(fā)人力資源的質(zhì)量，即發(fā)展員工的知識、能力與價值觀，實現(xiàn)人-崗的合理化配置。但人力資源開發(fā)的學(xué)習(xí)理論并未涉及員工學(xué)習(xí)的動力機制,無法解釋為什么不同員工會呈現(xiàn)出不同的學(xué)習(xí)熱情, 因此無法回答人力資源開發(fā)的可持續(xù)性和動力性問題。人力資本理論指出了人力資源開發(fā)的經(jīng)濟學(xué)原理,即投入-產(chǎn)出比, 但無法從根本上為企業(yè)的人力資源開發(fā)投資提供最優(yōu)解。相比于現(xiàn)有的理論, 基于人格的目標系統(tǒng)理論分析人力資源開發(fā)的途徑，更加關(guān)注如何提高人力資源的活力，著眼于驅(qū)動個體學(xué)習(xí)與工作行為的動力因素, 即心理目標，揭示了人格發(fā)展所帶來的動力作用可以更全面、更持久地驅(qū)動員工獲取知識、提升能力、開發(fā)潛能、提升創(chuàng)造力，從而提高人力資源開發(fā)投資的投入-產(chǎn)出比。同時, 在該理論指導(dǎo)下，人力資源開發(fā)與現(xiàn)代管理的人本主義文化也更加契合。因此，基于人格理論的人力資源開發(fā)對當(dāng)今知識經(jīng)濟時代的企業(yè)具有重要的應(yīng)用價值。
那么, 企業(yè)該如何運用人格的目標系統(tǒng)理進行人力資源開發(fā)呢？我們研究發(fā)現(xiàn), 在組織情境中調(diào)動與發(fā)展員工的人格動力關(guān)鍵是堅持組織目標與員工目標的融合原則(簡稱目標融合原則)和員工的人格發(fā)展原則; 同時, 從人格的目標系統(tǒng)理論出發(fā), 調(diào)動與開發(fā)人格動力需要做好兩方面管理工作: 一是要遵循心理目標本性和運行規(guī)律, 二是要促進目標系統(tǒng)的成長與和諧發(fā)展。下面我們將結(jié)合人格的目標系統(tǒng)理論、相關(guān)文獻和優(yōu)秀企業(yè)管理實踐進行闡述。
(一)人格的目標系統(tǒng)理論視角下的人力資源開發(fā)原則:目標動態(tài)融合與員工人格發(fā)展
美國管理學(xué)家麥格雷戈早在上世紀六十年代就提出和論述了管理的“目標融合原則”, 即創(chuàng)造條件使組織成員達成自身的目標, 同時努力追求組織成功。但傳統(tǒng)企業(yè)組織的管理模式在本質(zhì)上阻礙了員工的個性發(fā)展和自我實現(xiàn), 在股東追求自身利益最大化的過程中, 人才流失嚴重, 員工主動行為不足, 最終導(dǎo)致企業(yè)難以持續(xù)發(fā)展。二十世紀八十年代之后, 目標融合原則受到國內(nèi)外企業(yè)的重視。研究也發(fā)現(xiàn), 組織目標和員工目標的融合可以減少沖突, 提升員工的工作動機和工作績效, 并進而有助于組織有效性的提升。在目標融合思想的指導(dǎo)下, 一系列相應(yīng)的管理策略研究涌現(xiàn)出來, 例如薪酬體系創(chuàng)新、授權(quán)、建立共同愿景、建立員工自我領(lǐng)導(dǎo)體系等。
同時, 根據(jù)自組織目標理論, 心理目標是不斷發(fā)展和衍生的, 正是原有的心理目標不斷走向?qū)崿F(xiàn), 新的心理目標不斷形成, 人格才能充滿活力, 因此健康人格應(yīng)該是一個畢生發(fā)展的系統(tǒng)。這就要求基于人格動力的人力資源開發(fā)也必須堅持促進員工人格發(fā)展的原則。而且在企業(yè)發(fā)展的不同階段, 企業(yè)戰(zhàn)略對員工的人格動力要求是不同的。例如華為公司曾經(jīng)要求一大批資深的中青年員工提前買斷工齡離開企業(yè), 原因是當(dāng)部分員工的物質(zhì)財富積累到了相當(dāng)高的水平時, 工作不再富有意義, 他們也不再有強烈的工作動力, 人力資源無法再繼續(xù)開發(fā)。其背后的根源在于這些員工的人格缺乏持續(xù)的指向工作的目標, 人格發(fā)展遇到了明顯的瓶頸。這種情況的出現(xiàn), 可以說與我們的教育體系有關(guān), 但也與華為的文化和人才選拔體系有關(guān)。如果華為重視選拔有長遠目標的人并在組織中重視人格的發(fā)展引導(dǎo), 可能就不會有如此多仍年富力強的人缺乏工作熱情和動力。
結(jié)合這兩個管理原則, 我們希望指出的是, 由于員工的目標系統(tǒng)是動態(tài)的、成長的, 因此, 組織-員工的目標融合必然是動態(tài)的、持續(xù)的。這就要求我們在人力資源開發(fā)中不僅要堅持組織-員工目標融合, 還要堅持組織目標與員工目標的動態(tài)融合、持續(xù)融合、多層次融合（如物質(zhì)目標融合、發(fā)展目標融合以及精神目標融合）。如果組織和員工從利益共同體演變?yōu)槭聵I(yè)共同體和命運共同體, 將對提高人力資源活力起到巨大的積極作用。堅持這兩個管理原則, 對企業(yè)文化建設(shè)就提出了新的要求。組織文化規(guī)定了企業(yè)的目標、宗旨以及核心價值觀, 有利于組織成員形成共同的信念和行為模式。現(xiàn)代優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠尊重人性和員工的個性, 將組織目標與員工個人目標有機結(jié)合。因此, 員工可以在實現(xiàn)組織目標的同時, 更好地實現(xiàn)和發(fā)展個體目標。
(二) 心理目標的本性及其運行規(guī)律對企業(yè)人力資源開發(fā)的啟示
心理目標的基本屬性有未來性、動力性、價值性、文化性、相對穩(wěn)定性、成長性等, 同時具有尋求自我實現(xiàn)的基本傾向。管理順勢而為的一個重要方面就是順應(yīng)人心, 即順應(yīng)人內(nèi)心的心理目標。從這一角度出發(fā), 企業(yè)人力資源開發(fā)需要做好以下工作。
第一, 建立健全員工自主選擇工作崗位的自由競爭機制。在企業(yè)甄選員工的過程中, 往往是按照一定的崗位要求來尋找與該崗位匹配的員工。但是這種以崗位為中心尋找與之相匹配的員工的方式, 多數(shù)情況下員工選擇的空間很小, 很難做到員工個人意愿和職業(yè)興趣同崗位工作的匹配。如果員工的心理目標同該崗位的工作內(nèi)容和職業(yè)晉升通道不匹配, 就會出現(xiàn)兩種情況: 一是個體心理目標的自我實現(xiàn)屬性會驅(qū)動員工退出現(xiàn)有崗位, 尋找與其心理目標相一致的崗位, 這一情況就會帶來員工的離職；二是個體心理目標無法得以實現(xiàn), 個體在工作中就會出現(xiàn)積極性與主動性下降, 人格發(fā)展受阻, 久而久之就會被動工作。反之, 如果企業(yè)能夠自覺地增強員工視角的人崗匹配, 提高員工在崗位選擇中的自主性, 就能大大提高員工的工作積極性和熱情, 促使他們將個人心理目標的實現(xiàn)與崗位目標的實現(xiàn)相結(jié)合, 實現(xiàn)員工與組織的“雙贏”。海爾在“人單合一”管理模式中, 就是讓員工自主地通過自由競爭和官兵互選來選擇自己的崗位, 并取得了積極的效果。
第二, 合理授權(quán), 增強員工的工作自主性。個體的心理目標尋求自我實現(xiàn), 這決定了自主性對人格發(fā)展的重要性, 這與自我決定理論主張的自主需要是一致的。研究發(fā)現(xiàn), 新生代員工的一個突出特點就是對權(quán)力的認可大大降低, 而自主性需求顯著提高。授權(quán)是讓員工掌握工作所需要的資源從而增強自主性的過程, 因此合理授權(quán)有利于人力資源開發(fā)。研究發(fā)現(xiàn), 授權(quán)有利于激發(fā)員工的積極性, 提升自我效能感和工作績效。
第三, 招聘與晉升時注意選擇與企業(yè)價值觀一致的員工, 并培養(yǎng)他們對公司文化和愿景的認同。目標深度融合的前提是價值觀一致和愿景認同, 這對人力資源開發(fā)具有重要意義。很多跨國公司在選拔新員工時, 重視考察候選人是否與企業(yè)的價值觀一致, 如阿里巴巴重視員工的價值觀考核; 韋爾奇曾基于企業(yè)文化考核的結(jié)果淘汰那些不認同通用電氣公司文化的員工, 哪怕是總能取得良好任務(wù)績效的人。當(dāng)然, 企業(yè)也需要在企業(yè)文化建設(shè)中培養(yǎng)員工的價值觀, 促進他們對公司文化與愿景的認同。
第四, 通過員工參與的方式開發(fā)人力資源。在人力資源管理中, 員工參與一般作為員工激勵的途徑, 其實員工參與也是人力資源開發(fā)的重要途徑。例如, 在一家美資跨國公司, 每當(dāng)公司試制新產(chǎn)品或?qū)ΜF(xiàn)產(chǎn)品進行重大改革時, 都吸納工人積極參與, 使設(shè)計和管理更為有效。讓工人參與決策, 一方面, 設(shè)計者和管理者親臨現(xiàn)場聆聽工人們的意見, 以便調(diào)整設(shè)計和改進管理方法; 另一方面, 工人直接參加設(shè)計、安排, 積極性提高, 工作也會得心應(yīng)手, 產(chǎn)量也有大幅度增加。
(三) 心理目標系統(tǒng)及其和諧發(fā)展對企業(yè)人力資源開發(fā)的啟示
如前所述, 員工的心理目標包括內(nèi)在目標、外在目標和社會目標, 其中內(nèi)在目標有學(xué)習(xí)目標、創(chuàng)新目標、關(guān)系目標和自我價值實現(xiàn)目標四種, 外在目標有薪酬目標、均衡生活目標和職業(yè)安全目標三種, 社會目標包括職業(yè)發(fā)展目標和社會地位目標兩種。這些心理目標通過一定的協(xié)同與競爭形成一個相對穩(wěn)定的動力性系統(tǒng), 即心理目標系統(tǒng)。一般說來, 心理目標系統(tǒng)的個體差異不是某類目標的有無, 而是各類目標的強弱及其相互關(guān)系的不同。在組織中, 雖然員工的優(yōu)勢目標可能差異很大, 但他們往往希望在不同方面都獲得一定的滿足或者說全方位獲得滿足, 這與雙因素理論所說的激勵因素和保健因素有類似之處。從心理目標的類型和發(fā)展方面分析, 人力資源開發(fā)需要做好以下工作。
首先, 從內(nèi)在目標及其發(fā)展來看, 人力資源開發(fā)需要注意以下幾方面工作：(1)重視調(diào)動員工學(xué)習(xí)目標和創(chuàng)新目標在學(xué)習(xí)和工作中的動機作用,這一點與創(chuàng)新導(dǎo)向人力資源管理實踐的內(nèi)在要求是一致的；(2)在選拔和培養(yǎng)管理層干部及高水平專業(yè)技術(shù)人員時, 要注意測評和培養(yǎng)他們的自我實現(xiàn)目標；(3)營造友好、合作、支持的關(guān)系氛圍, 促進人力資源的開發(fā)。在良好的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中, 員工能夠感受到來自同事、領(lǐng)導(dǎo)和組織的關(guān)心和支持, 從而激發(fā)他們對組織的認同感以及對工作的使命感。友好、合作、支持的關(guān)系氛圍有利于促進員工之間的團結(jié)合作, 以此提高績效水平。
其次, 從外部目標及其發(fā)展來看, 人力資源開發(fā)需要注意做好以下幾方面工作:(1)注意保障員工的職業(yè)安全性和一定水平的工作-生活平衡, 消除員工的后顧之憂；(2)本著共生、共榮、共擔(dān)的態(tài)度和組織公平的精神優(yōu)化員工的薪酬體系設(shè)計, 提高薪酬水平的市場競爭力。在這方面, 要注意摒棄員工只是企業(yè)成本的陳舊視角, 基于提高勞動生產(chǎn)率的角度, 處理好加薪與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系；(3)運用好寬帶薪酬和整體薪酬（Total Rewards）的思想, 把薪酬體系與人力資源開發(fā)密切結(jié)合起來。
再次, 從社會目標及其發(fā)展來看, 人力資源開發(fā)還需要做好以下幾方面工作:(1)完善職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展機制, 有效引導(dǎo)員工的心理預(yù)期, 合理滿足員工的職業(yè)發(fā)展目標和社會地位提升目標。我們調(diào)查發(fā)現(xiàn), 在中國文化下, 員工的社會目標在強度上僅次于內(nèi)在目標, 這說明了社會目標的重要性。良好的職業(yè)生涯規(guī)劃能夠幫助員工設(shè)定有利于組織與個人雙贏的奮斗目標, 指導(dǎo)員工全面地分析環(huán)境, 驅(qū)動他們采取正確的方式達成目標, 從而滿足個體的社會需求, 實現(xiàn)個體的社會價值。因此, 從員工個人長期發(fā)展的角度來看, 合理的職業(yè)生涯規(guī)劃能夠幫助員工樹立長期的職業(yè)目標, 并且在遇到阻礙的情況下, 也能驅(qū)動員工開發(fā)潛能, 積極主動地克服困難, 將其心理目標展開為現(xiàn)實。(2)通過完善上崗競爭機制和績效考核機制, 激活社會目標在人力資源開發(fā)中的主動作用。在海爾的“人單合一”新管理模式中, 上崗競爭機制和業(yè)績承諾及考核機制是引導(dǎo)員工積極進取、主動開發(fā)自身人力資源的重要管理機制。這其中有內(nèi)在目標和外在目標的作用, 也有社會目標的作用。研究發(fā)現(xiàn), 完善的績效考核機制能夠幫助組織全面、合理、科學(xué)地評價每個員工的工作情況, 從而幫助員工在工作上取長補短, 激勵員工不斷提升自身的工作能力和工作績效。
最后, 在人力資源開發(fā)中要充分重視分析和借力于員工的優(yōu)勢目標。由于個體心理系統(tǒng)中占優(yōu)勢地位的心理目標會驅(qū)使個體選擇適宜的條件, 發(fā)動、組織和維持一定的行為, 努力將其所包含的可能運動或未來狀態(tài)展開為現(xiàn)實, 因此, 當(dāng)個體的優(yōu)勢目標與崗位要求相一致時, 內(nèi)在目標的驅(qū)動力和外在目標的吸引力能夠增強員工的工作積極性, 從而更多地激發(fā)人格動力。相反, 如果個人優(yōu)勢目標與崗位要求相背離時, 個體會陷入矛盾或回避的狀態(tài)。長此以往, 既會對員工的人格造成負面影響, 不利于激勵員工自我發(fā)展, 同時也不利于員工用長遠的眼光看待自己當(dāng)前的工作。在本土企業(yè)中, 有很多員工工作積極性低下, 有能力沒活力, 與個人優(yōu)勢目標難以得到實現(xiàn)有很大的關(guān)系。
