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小企業(yè)管理診斷報(bào)告

2010-06-10 01:08:14| 分類：管理 |字號訂閱

東莞一家小企業(yè)管理診斷報(bào)告

東莞市××××皮具廠是一家專業(yè)的手機(jī)皮套和錢包設(shè)計(jì)生產(chǎn)和銷售公司，年生產(chǎn)XXXX萬個(gè)手機(jī)皮套和錢包。公司成立于2000年，從2000年正式開始進(jìn)入這個(gè)行業(yè)。公司目前銷售主要是以外銷為主,國內(nèi)銷售的為輔。由于近期發(fā)生金融海嘯,公司外銷業(yè)務(wù)受到非常大的沖擊，業(yè)務(wù)量驟降70%，公司生產(chǎn)運(yùn)營受到很大影響?，F(xiàn)在公司處于戰(zhàn)略調(diào)整期間,公司原來組織結(jié)構(gòu)管理體制和管理流程等不適合公司發(fā)展方向和需求,加上管理人員素質(zhì)較低和管理基礎(chǔ)比較薄弱,產(chǎn)品損耗比較大,生產(chǎn)運(yùn)行效率和效果比較低,導(dǎo)致公司效益沒有達(dá)到預(yù)期的目的.正是由于此原因,公司進(jìn)行內(nèi)部管理改善和提升,由管理顧問對企業(yè)進(jìn)行X天診斷,以下是是診斷期間發(fā)現(xiàn)一些問題點(diǎn)和提出改進(jìn)建議.
2、診斷時(shí)間為20____0x年X月X日X天時(shí)間，收集信息的主要方法：工作訪談、記錄、查看資料等。
3、本期診斷發(fā)現(xiàn)問題點(diǎn)和提出改進(jìn)建議
   本期診斷主要分為從十大部分進(jìn)行分析和提出建議。
3.1 公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃
3.1.1優(yōu)點(diǎn)：
A、與兩位老板進(jìn)行溝通,交談得知公司有自己的經(jīng)營理念（從交談中得知）；
  B、對企業(yè)產(chǎn)品定位思路比較清晰.

3.1.2不足：
A、企業(yè)董事會(huì)或股東層面對企業(yè)發(fā)展的思路和方向比較模糊；
     B、企業(yè)高層對經(jīng)營計(jì)劃的制定沒有進(jìn)行描述,缺乏一個(gè)短、中、長期規(guī)劃以及實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)；
          C、管理層和員工不知道公司發(fā)展遠(yuǎn)景。
      3.1.3改善建議：
    A、董事會(huì)或股東層面確定企業(yè)的宗旨；
    B、企業(yè)高層將自己的經(jīng)營理念和精神、經(jīng)營思路、企業(yè)發(fā)展定位和產(chǎn)品定位編制到企業(yè)文化手冊或員工手冊。
C、編制企業(yè)經(jīng)營發(fā)展計(jì)劃同時(shí)，導(dǎo)入企業(yè)戰(zhàn)略管理，制定公司未來三至五年發(fā)展計(jì)劃形成一個(gè)書面年度業(yè)務(wù)經(jīng)營計(jì)劃，并且導(dǎo)入全面預(yù)算管理機(jī)制。
   D、結(jié)合BSC（平衡記分卡）工具與目標(biāo)管理手段，將公司戰(zhàn)略與有機(jī)戰(zhàn)術(shù)結(jié)合在一起，制定公司發(fā)展總目標(biāo)和部門或業(yè)務(wù)單元發(fā)展目標(biāo)，形成一個(gè)閉合循環(huán)反饋管理系統(tǒng)；
   E、作為企業(yè)的高層管理要具有企業(yè)發(fā)展危機(jī)意思并且建立危機(jī)處理機(jī)制，以不變應(yīng)萬變。
   F、將建立系統(tǒng)化的信息收集系統(tǒng)，對國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)及企業(yè)微觀信息收集以及競爭對手、供應(yīng)商、社區(qū)、政府法律法規(guī)、行業(yè)產(chǎn)品替代者等，并進(jìn)行分析和處理，為企業(yè)戰(zhàn)略制定提供依據(jù)。
    G、對皮具行業(yè)的上下游進(jìn)行資源整合,注重和專注發(fā)展本行業(yè),做高附加值產(chǎn)品，做精做專。
    H、另外重點(diǎn)將精力放在營銷策劃銷售管理和提高設(shè)計(jì)開發(fā)水平上，提高工廠核心競爭力，將生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)（低附加值）的模塊盡量外發(fā)，采購、儲(chǔ)運(yùn)、包裝和物流形成一個(gè)高效運(yùn)作的供應(yīng)鏈。提高公司經(jīng)營效益。
3.2 組織結(jié)構(gòu)（公司）
          3.2.1現(xiàn)狀描述: 公司沒有一個(gè)完整組織結(jié)構(gòu)圖，部門和崗位人員職責(zé)、工作流程不清晰，工作效率低下。
3.2.2建議：按照公司三大工作模塊進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)梳理，設(shè)立營銷部、工廠副總經(jīng)理、以及財(cái)務(wù)部（部長級別），營銷部設(shè)客戶服務(wù)部、國內(nèi)銷售部、國外銷售部，工廠副總經(jīng)理分管生產(chǎn)部、樣板技術(shù)部、采購部、管理部。具體參見組織結(jié)構(gòu)和人員配置圖。
3.3   銷售管理
3.3.1銷售計(jì)劃
3.3.1.1現(xiàn)狀描述和存在問題描述：
A、目前公司營銷部沒有一個(gè)明確具體年度銷售計(jì)劃與發(fā)展思路、方向。
B、國內(nèi)銷售、國外銷售部以及客戶服務(wù)部等部門沒有細(xì)分。
3.3.1.3建議：
A、營銷部最起碼建立一個(gè)年度銷售計(jì)劃，并且將這些計(jì)劃分解到各相關(guān)部門。
3.3.2 銷售組織
3.3.2.1現(xiàn)狀描述和問題描述；
A、目前有一個(gè)松散的組織結(jié)構(gòu)圖，但沒有形成一個(gè)正式的組織結(jié)構(gòu),有國內(nèi)銷售、客戶服務(wù)部、國外銷售部三個(gè)功能模塊，但崗位描述和部門職責(zé)、工作流程沒有書面的文字描述。
3.3.2.3改進(jìn)建議：1、按照上述三大業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行工作業(yè)務(wù)流程進(jìn)行編制和調(diào)整，并將部門職責(zé)和崗位職責(zé)清晰表達(dá)出來，明確職責(zé)權(quán)限和義務(wù)，并用流程圖和文字描述出來予以規(guī)范化。
        3.3.3 銷售商務(wù)談判
3.3.3.1現(xiàn)狀描述：
A、目前公司業(yè)務(wù)分為三大模塊：國內(nèi)銷售、客戶服務(wù)、國外銷售，但進(jìn)行價(jià)格談判和其他重要條件的談判階段時(shí)，作為主管營銷部的常務(wù)副總經(jīng)理經(jīng)常參與所有業(yè)務(wù)的價(jià)格談判和客戶的應(yīng)酬，這樣會(huì)令開展業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)員的自主性和積極性大大降低，會(huì)令業(yè)務(wù)員在商務(wù)談判中處于被動(dòng)局面，很難簽下更多訂單和贏取更多的毛利。
        3.3.3.2改進(jìn)建議:
                   1、在進(jìn)行商務(wù)談判時(shí),常務(wù)副總經(jīng)理應(yīng)該充分授權(quán)給業(yè)務(wù)員進(jìn)行明確價(jià)格、每種類型產(chǎn)品的毛利率、銷售資金回款條件和其他談判條件范圍和底線,充分發(fā)揮其職權(quán)和能動(dòng)性,在商務(wù)談判中采取主動(dòng)權(quán),贏得更大勝利和簽下更多訂單,以及提高效率。
                   2、對于潛在的大客戶和準(zhǔn)大客戶，常務(wù)副總經(jīng)理應(yīng)該全力配合和關(guān)注業(yè)務(wù)員的整個(gè)商務(wù)談判過程和進(jìn)行重點(diǎn)管理。
       3.3.4 銷售訂單評審和銷售訂單跟蹤
3.3.4.1現(xiàn)狀描述和問題描述：
A、公司目前業(yè)務(wù)訂單評審主要由業(yè)務(wù)跟單在訂單上注明客戶關(guān)于產(chǎn)品款式/款號，產(chǎn)品數(shù)量和產(chǎn)品質(zhì)量、外觀等要求，生產(chǎn)交期和生產(chǎn)組別進(jìn)行分配和控制，但沒有對物料、刀模、開料等進(jìn)行評審和確認(rèn)。
B、在銷售訂單跟蹤和訂單修改、出貨安排時(shí)，業(yè)務(wù)跟單和部長交接、業(yè)務(wù)跟單與生產(chǎn)部生產(chǎn)管理交接等環(huán)節(jié)出現(xiàn)流程漏洞。業(yè)務(wù)跟單沒有明確的跟單流程，生產(chǎn)訂單修改也沒有明確的工作流程。
C、貨物出貨流程也沒有。

3.3.4.2改進(jìn)建議：
A、常規(guī)訂單評審或以前做過的訂單由業(yè)務(wù)跟單直接評審就可以，特殊或新產(chǎn)品的訂單需要生產(chǎn)和技術(shù)、物料、倉庫和采購人員一起評審；
B、訂單評審流程和業(yè)務(wù)跟單流程建立起來，形成一個(gè)系統(tǒng)開單和跟單流程，做到單單有人跟，事事有人負(fù)責(zé)。不會(huì)出現(xiàn)丟單或忘記下單情況出現(xiàn)。同時(shí)業(yè)務(wù)跟單或客戶人員做好任何電話或口頭溝通筆錄工作。要建立每天工作與客       戶業(yè)務(wù)溝通日志。減少工作出差錯(cuò)機(jī)會(huì)。
C、對于生產(chǎn)訂單修改，業(yè)務(wù)跟單要及時(shí)與客戶或者銷售經(jīng)理（部長）溝通，并且留下書面記錄，及時(shí)沖生產(chǎn)訂單帳，第一時(shí)間通知生產(chǎn)部生產(chǎn)管理人員下生產(chǎn)任務(wù)單給倉庫及時(shí)備貨或車間進(jìn)行生產(chǎn)備貨等。

3.3.5 客戶管理
3.3.5.1   現(xiàn)狀描述及問題描述:
A、目前公司沒有專門對客戶資料進(jìn)行歸檔管理，沒有使用CRM軟件（客戶關(guān)系管理）軟件里進(jìn)行管理，對客戶出貨的產(chǎn)品數(shù)量和規(guī)格型號進(jìn)行累總，至于產(chǎn)品是否暢銷或是否有利潤等信息無法體現(xiàn)。
B、沒有對客戶的信用度進(jìn)行評估，沒有對客戶進(jìn)行分級管理和沒有評估標(biāo)準(zhǔn)等。
Ｃ、對于客戶的抱怨以及投訴沒有做詳細(xì)的資料登記和退貨記錄可查，發(fā)生同樣的問題，又重新處理，沒有預(yù)防機(jī)制。浪費(fèi)時(shí)間和資源，效率低下。
D、客戶貨款回籠速度情況較慢，影響工廠運(yùn)營資金周轉(zhuǎn)，資金周轉(zhuǎn)率低于同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（制造業(yè)年平均15次~18次），公司的資金鏈很容易發(fā)生斷裂。
3.3.5.2改進(jìn)建議：
A、導(dǎo)入客戶管理關(guān)系營銷系統(tǒng)，對客戶的資料進(jìn)行管理；
B、對原有客戶的資料進(jìn)行匯總，整理出有效資料，對了解客戶的訂貨周期和編制銷售計(jì)劃有一定幫助，以及產(chǎn)品報(bào)價(jià)參考作用。
C、建立客戶評估標(biāo)準(zhǔn)，對客戶進(jìn)行分級管理，建立大客戶管理制度。
D、對客戶的抱怨和任何有關(guān)客戶的通訊內(nèi)容都必須留下書面的記錄，特別是關(guān)于質(zhì)量或退貨方面記錄更是不可缺少。建立客戶抱怨處理流程及改善處理機(jī)制，并嚴(yán)格執(zhí)行。
E、與客戶下訂單時(shí)，必須確保先客戶先打訂金過來到公司賬戶，才下單生產(chǎn)，訂金額不少于該批貨總價(jià)值30%，（老客戶），訂單的貨物做完后，要通知客戶將余款打進(jìn)公司賬戶，并且將匯款底單傳給財(cái)務(wù)或出納確認(rèn)后，才發(fā)貨。對于首次合作的客戶，必須先打該批貨物總價(jià)值50%作為訂金，然后業(yè)務(wù)才下單給生產(chǎn)部門進(jìn)行生產(chǎn)。訂單貨物生產(chǎn)完成后，余款要求客戶將打進(jìn)公司賬戶，并且將匯款底單傳給財(cái)務(wù)或出納確認(rèn)后，出納統(tǒng)治業(yè)務(wù)跟單，業(yè)務(wù)跟單員通知成品倉管才發(fā)貨。降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，確保公司有充足的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)流動(dòng)，提高資金有效周轉(zhuǎn)率。作為公司流動(dòng)現(xiàn)金金額必須是3個(gè)月銷售額才是安全，公司的流動(dòng)現(xiàn)金連續(xù)有半年低于3個(gè)月銷售額流動(dòng)現(xiàn)金，公司日常生產(chǎn)運(yùn)營就會(huì)出現(xiàn)困難和危機(jī)；公司的流動(dòng)現(xiàn)金連續(xù)有4個(gè)月以上的持續(xù)低于兩個(gè)月的話，資金鏈會(huì)斷裂，公司破產(chǎn)和清盤的可能性會(huì)有20%以上幾率會(huì)發(fā)生。

3.4物料管理
3.4.1采購管理
3.4.1.1 現(xiàn)狀描述及問題描述：
A、業(yè)務(wù)跟單下生產(chǎn)訂單給倉庫，倉庫根據(jù)庫存需要填寫采購申請單，采購經(jīng)理審批后,采購人員去采購或電話采購；采購單填寫準(zhǔn)確采購時(shí)間及批次等,采購依據(jù)計(jì)劃進(jìn)行。
B、由于大部分的供應(yīng)物品或配件都能在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行采購,與當(dāng)?shù)毓?yīng)商的建立良好關(guān)系,對部分供應(yīng)商做了一些簡單評估,大部分的供應(yīng)商沒有進(jìn)行詳細(xì)和嚴(yán)格評估。
C、皮料由采購經(jīng)理或總經(jīng)理去采購,公司日常用的生產(chǎn)材料(PU、EVA)或五金件其他物品等由行政助理文員電話訂購,包裝材料由業(yè)務(wù)跟單文員進(jìn)行電話購買，一般材料訂購時(shí)間為1-3天，皮料有時(shí)候需要5-6天，有時(shí)候因?yàn)槿绷隙绊懮a(chǎn)進(jìn)度。
      D、供應(yīng)商單一，個(gè)別物品采購成本過高。
3.4.1.2 提出改進(jìn)建議：
A、對供應(yīng)商進(jìn)行開發(fā)，開發(fā)多個(gè)儲(chǔ)備的供應(yīng)商，一種物料采購大約有2至3個(gè)供應(yīng)商負(fù)責(zé)供貨；
B、對一些關(guān)鍵的零配件以及部分關(guān)鍵的外協(xié)加工廠進(jìn)行嚴(yán)格評估和篩選,嚴(yán)格控制質(zhì)量和交期關(guān).必要時(shí)與這些供應(yīng)商簽定產(chǎn)品質(zhì)量協(xié)議,確實(shí)產(chǎn)品質(zhì)量和交期。
C、建立對采購產(chǎn)品建立A/B/C制度，根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃或銷售計(jì)劃要求進(jìn)行采購，做好合理適當(dāng)庫存。
3.4. 2產(chǎn)品運(yùn)輸和倉庫管理
3.4. 2.1現(xiàn)狀描述：
A、在訪談中和現(xiàn)場觀察得知，在倉庫管理方面，沒有設(shè)置最好庫存和最低庫存，但沒有提到最高庫存及最低庫存的天數(shù)以及庫存的物品規(guī)格型號。
B、但由于場地限制，倉庫的物料存放、擺放存在比較嚴(yán)重的問題，物品擺放雖有分種類和區(qū)域放置，合格品和不良品沒有分開放置,占用通道。
C、倉庫實(shí)物目前沒有進(jìn)行盤點(diǎn)，每天物料進(jìn)倉登記在物料回程表上,輸入電腦;但物料出倉時(shí)，填寫領(lǐng)料單,但沒有將數(shù)據(jù)輸入電腦進(jìn)行沖賬,。
D、倉庫有大部分物品和配件沒有用賬本記錄進(jìn)出存;用電腦記錄做進(jìn)銷存賬，有用友軟件不用，浪費(fèi)資源。
      E、倉庫負(fù)責(zé)生產(chǎn)物料分析和計(jì)算，但沒有任何人員對材料使用和分析進(jìn)行審核，造成生產(chǎn)有時(shí)缺料或生產(chǎn)退料。
E、產(chǎn)品發(fā)貨運(yùn)輸目前工作流程：銷售跟單員與客戶商定產(chǎn)品運(yùn)輸交付地點(diǎn)，銷售跟單直接與物流公司聯(lián)系，選好物流公司后，倉庫備貨直接上物流公司的貨車送到客戶處。
F、物料沒有明確發(fā)料和補(bǔ)料等流程，倉庫沒有詳細(xì)的管理制度及相應(yīng)管理措施，人員分工不明確，工作效率不高。
G、現(xiàn)場物料沒有存卡。
H、化學(xué)易燃物品（白電油）目前也放進(jìn)倉庫，有重大消防安全隱患。
       3.4. 2.2 提出改進(jìn)建議:
A、對倉庫的重新整理整頓、盤嗲和區(qū)域劃分，倉庫現(xiàn)場的物料重新標(biāo)識(shí)和物料重新歸位放置并且盤點(diǎn)完必須填寫存卡和標(biāo)上庫存數(shù)量和物料品名；
B、編制相應(yīng)的工作流程和管理制度，明確工作人員的職責(zé)和分工，嚴(yán)格按照制度和職責(zé)予以實(shí)施。
       C、倉庫所有的物料必須建實(shí)物帳和物料登記卡，并且不合格品絕對不能放進(jìn)合格產(chǎn)品和良好產(chǎn)品中去。
D、按照A/B/C法則，對采購的物料物品進(jìn)行設(shè)置最高與最低庫存數(shù)，以及滿足生產(chǎn)的需要。
E、對于盤點(diǎn)工作，先對物品進(jìn)行價(jià)值分類，對于價(jià)格比較貴重，庫存數(shù)量較少和剩余的物料就每星期盤點(diǎn)一次，對用量普通，價(jià)格一般的就半月盤點(diǎn)一次，對于不值錢，用量非常大的，大約每一個(gè)月盤點(diǎn)一次。
F、對于危險(xiǎn)易燃化學(xué)品另外找個(gè)獨(dú)立的小倉庫放置，并且在旁邊放一個(gè)消防滅火器和一些干沙。
G、原料倉庫管理員設(shè)一個(gè)人管理兼材料收發(fā)料，一名收發(fā)料，一名資料輸入文員就可以。倉庫裁掉1人。
3.5生產(chǎn)管理
      3.5.1．1 生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)現(xiàn)狀
            A、生產(chǎn)部目前有一個(gè)生產(chǎn)主管，兩個(gè)車間主任，一樓車間5個(gè)組長，2個(gè)助理，管理49名員工，二樓8個(gè)組長（包括臺(tái)面組長4個(gè)，油邊組長1個(gè)，車位組長一個(gè)，質(zhì)檢組長一個(gè)，電腦車位1個(gè)）。助理7名，還有一個(gè)文員，管理105名員工（包括6個(gè)查貨質(zhì)檢員和4個(gè)線上巡檢員）。管理和助理人員過多，管理層次過多，造成管理效率低下，很容易造成出現(xiàn)問題互相推諉，看的人多，做事的人少。
       B、生產(chǎn)部職責(zé)以及結(jié)構(gòu)不清晰及各崗位職責(zé)和工作流程不清晰，倉庫及刀模房目前還沒有直接上屬哪個(gè)部門主管，造成管理真空和職責(zé)、工作流程混亂。
    3．5．1．2 提出改進(jìn)建議
         縮減助理職位和組長人員數(shù)量，提高管理效率和效益，降低管理成本，讓組長和助理更多直接參與現(xiàn)場管理，將人數(shù)較少的組別進(jìn)行合并管理，組員超過16人以上配一名助理。功能相同組別進(jìn)行合并，減少管理人員，降低管理成本，提高組長和助理工資，調(diào)動(dòng)其工作積極性，降低不良品，提高綜合管理效益。
3．5．1．2．1二樓調(diào)整方案：4個(gè)臺(tái)面組需要4名助理,1個(gè)組長，裁掉三個(gè)組長。油邊組由二樓主任直接管理?，F(xiàn)在電腦車位組和現(xiàn)在手工車位組合并歸一個(gè)組，配一名助理，一名組長進(jìn)行管理，，縮減一名助理和兩名組長。另外4個(gè)臺(tái)面組線巡檢QC可以去掉，線上的質(zhì)量監(jiān)控由組長或助理去負(fù)責(zé)監(jiān)控管理。則需要組長或助理是底薪+提成或直接算提成。訂單良不足時(shí)，實(shí)施補(bǔ)底工資?；蛘?，調(diào)整后，組長或助理在原有工資基礎(chǔ)上調(diào)25%-30%工資。另外個(gè)人崗位也可以進(jìn)行合并，一個(gè)人做兩個(gè)人工作。這樣，二樓裁掉5名組長，一名助理，降低生產(chǎn)管理成本，提高管理效率和效益，降低不良品出現(xiàn)，另外二樓車間QC小組直接由生產(chǎn)主管進(jìn)行管理，加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量管理和監(jiān)控。
3．5．1．2．2 一樓調(diào)整方案：將鏟皮/壓印和開料組合并，配一名助理和一名組長。裁掉1名助理，2名組長。另外鏟皮和壓印崗位可以由一個(gè)人干兩個(gè)崗位的活，這樣也可以裁掉兩個(gè)員工，將日薪工資待遇稍微調(diào)高一些10-20%幅度就可以。一樓中倉管理直接由一樓車間主任管理，裁掉一名助理。裁掉2名助理和2個(gè)組長，精簡人員，提高生產(chǎn)效益和效率以及組長、助理和員工的待遇。
3．5．1．2．3 制定生產(chǎn)部的組織結(jié)構(gòu)，將倉庫、刀模房直接并入生產(chǎn)部管理，制定生產(chǎn)部各工作流程和各崗位職責(zé)。
3．5．1．2．4 生產(chǎn)主管兼管生產(chǎn)計(jì)劃管理，生產(chǎn)文員做生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)（物料和工時(shí)、人工等）。
3．5．2作業(yè)分析
3.5.2.1現(xiàn)狀描述:
A、對工作分析/效率分析/工作研究的工作開展，企業(yè)目前還沒有實(shí)施。
3.5.2.2 提出建議
對生產(chǎn)現(xiàn)場管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容為QC七大手法及一些簡單的統(tǒng)計(jì)方法和IE工程手法，對工作效率/工作內(nèi)容進(jìn)行分析，制定標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)和標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量。
       3.5.2 生產(chǎn)計(jì)劃和物料需求計(jì)劃實(shí)施
         3.5.2.1 現(xiàn)狀描述:
A、公司目前生產(chǎn)計(jì)劃由生產(chǎn)主管對業(yè)務(wù)跟單下的生產(chǎn)訂單進(jìn)行安排和任務(wù)分派，但對產(chǎn)能分析（生產(chǎn)時(shí)間用多少工時(shí)、物料分析損耗計(jì)劃）沒有做詳細(xì)的記錄，比較難做精確生產(chǎn)成本分析和核算。
B、一樓車間的開料生產(chǎn)計(jì)劃和計(jì)劃用的工時(shí)和人數(shù)計(jì)算分配缺乏明細(xì)的計(jì)劃，沒有生產(chǎn)指令單分派任務(wù)給下面的班組.實(shí)際開料的物料損耗與計(jì)劃的損耗沒有反映在班組日報(bào)表,實(shí)際用的工時(shí)也沒有出現(xiàn)在生產(chǎn)日報(bào)上.
C、同樣的二樓車間的生產(chǎn)計(jì)劃和班組日報(bào)表也和一樓車間出現(xiàn)同樣的問題,這里不再重復(fù)闡述.
         3.5..3.2 提出改善的建議:
               A、生產(chǎn)計(jì)劃由生產(chǎn)主管進(jìn)行制定時(shí)，必須將訂單的用的物料數(shù)量進(jìn)行分析（理論材料用量和計(jì)劃用的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)和人數(shù)必須寫在生產(chǎn)計(jì)劃里）。一樓車間和二樓車間進(jìn)行任務(wù)分派時(shí)，同樣也要這樣做。
                B、在每個(gè)班組填寫生產(chǎn)日報(bào)里，包括物料實(shí)際消耗量和實(shí)際用的生產(chǎn)工時(shí)以及物品的報(bào)廢率。由生產(chǎn)文員對這些進(jìn)行物料和生產(chǎn)用的工時(shí)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。
               C、每月對成品出貨量和物料實(shí)際消耗和計(jì)劃物料用量進(jìn)行對比，核算物料損耗。
3.5.3生產(chǎn)現(xiàn)場管理
        3.5.3.1現(xiàn)狀描述和存在問題點(diǎn)
A、生產(chǎn)現(xiàn)場都進(jìn)行區(qū)域劃分和劃線；但劃線和區(qū)域劃分不規(guī)范；
         3.5.3.2 生產(chǎn)車間管理人員和車間員工對產(chǎn)品的防護(hù)意識(shí)不高，做好的產(chǎn)品和半成品沒有做好產(chǎn)品防護(hù)，半成品碰傷經(jīng)常出現(xiàn)，造成返工現(xiàn)象比較多。
        3.5.3.3 一樓車間的區(qū)域劃分和膠筐擺放比較混亂.5S區(qū)域管理責(zé)任沒有落實(shí)到人。
         3.5.3.4 刀模房的5S現(xiàn)場和廚房后面位置臟亂差.
   3.5.3.4 提出改進(jìn)的建議
         A、制定5S培訓(xùn)管理教材和5S實(shí)施手冊及5S推行計(jì)劃，建立5S現(xiàn)場管理制度并分階段予以實(shí)施,對工廠所有的生產(chǎn)管理和生產(chǎn)員工加強(qiáng)產(chǎn)品防護(hù)意識(shí)和5S培訓(xùn)，做到現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題，立刻現(xiàn)場整改。
        B、對一樓和二樓進(jìn)行重新進(jìn)行整理整頓，地面刷油漆，重新進(jìn)行區(qū)域定位和劃線，進(jìn)行5S區(qū)域責(zé)任區(qū)域劃分，將5S管理工作落實(shí)到人，5S檢查小組進(jìn)行檢查評分，監(jiān)督和推行維護(hù)5S管理，做精做細(xì)，實(shí)施5星級酒店式管理模式。
       C、重點(diǎn)整治刀模房的5S現(xiàn)場和廚房后面位置。
3.5.4 設(shè)備工具管理
        3.5.4.1 現(xiàn)狀和問題描述:
A、現(xiàn)場設(shè)備基本有進(jìn)行簡單的保養(yǎng)，但沒有一個(gè)比較具體和完善的保養(yǎng)制度和方案。
              B、沒有建立設(shè)備臺(tái)帳和工裝模具臺(tái)帳，管理比較混亂。
        3.5.4.2 提出改進(jìn)建議：
A、建立設(shè)備和工裝模夾具臺(tái)帳和相應(yīng)管理制度，制定簡單設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)計(jì)劃和維修檢修計(jì)劃。設(shè)定設(shè)備保養(yǎng)具體負(fù)責(zé)人，做到每臺(tái)設(shè)備都人做保養(yǎng)，延長設(shè)備壽命和減少維修的次數(shù)。降低生產(chǎn)成本。由組長和車間主任以及生產(chǎn)主管層層監(jiān)控檢查。
　3.5.5工藝文件管理
     3.5.5.1 現(xiàn)狀和問題描述
          A、除了每張訂單都有作業(yè)步驟和計(jì)件工資單價(jià)，但生產(chǎn)小組均沒有任何工藝指導(dǎo)文件和生產(chǎn)安全操作規(guī)程以及生產(chǎn)工藝流程等資料，工藝文件非常缺乏。
    3.5.5.2 改進(jìn)建議:
            生產(chǎn)部主管組織相應(yīng)管理人員立即編制相應(yīng)的工藝文件和作業(yè)流程以及生產(chǎn)操作規(guī)程,嚴(yán)格按照這些文件予以實(shí)施.
3.6質(zhì)量控制
    3.6.1.1 現(xiàn)狀和問題描述:
A、公司雖然有來料檢驗(yàn)、各工序都有質(zhì)量檢驗(yàn)人員，但檢驗(yàn)人員素質(zhì)低和經(jīng)驗(yàn)都比較缺乏，
B、除來料檢驗(yàn)有檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)外，其他均無檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，并且來料檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)不適合實(shí)際操作。
        C、沒有任何建立一個(gè)改善處理機(jī)制和制度，各工序產(chǎn)品質(zhì)量控制目標(biāo)沒有。
        D、產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)識(shí)沒有，以及大部分的檢驗(yàn)工作沒有檢驗(yàn)報(bào)告和工作記錄。
        E、不合格品和呆滯品處理流程沒有，處理手續(xù)報(bào)告資料沒有，不合格品無法統(tǒng)計(jì)，更談不上質(zhì)量成本核算。
        F、外加加工的半成品和成品檢驗(yàn)時(shí)，QC檢查不仔細(xì)出現(xiàn)很多問題。包括（檢驗(yàn)漏檢或檢驗(yàn)不仔細(xì)如表面有膠水、產(chǎn)品有很長的劃痕等）；
       G、在包裝成品時(shí)，成品出貨QC也沒有對產(chǎn)品進(jìn)行嚴(yán)格檢驗(yàn)，包裝員工也沒有對質(zhì)量進(jìn)行自檢。員工質(zhì)量意識(shí)和部分組長的質(zhì)量意識(shí)都很差。
3.6.1.2 提出建議：
      A、對各檢驗(yàn)員和員工、組長進(jìn)行質(zhì)量意識(shí)和產(chǎn)品防護(hù)意識(shí)培訓(xùn)，及時(shí)修訂檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)品質(zhì)量策劃流程、目標(biāo)及相應(yīng)制度；
     B、規(guī)定各品管人員的職責(zé)，完善品管組織結(jié)構(gòu)和人員分工，嚴(yán)格實(shí)施和執(zhí)行。
C、做好產(chǎn)品檢驗(yàn)標(biāo)識(shí)和產(chǎn)品防護(hù)工作；
     D、建立不合格品處理制度和流程，并嚴(yán)格實(shí)施；
     E、建立糾正與預(yù)防機(jī)制，嚴(yán)格按其予以實(shí)施；
     F、所有檢驗(yàn)工序都必須有檢驗(yàn)報(bào)告。
     G、QC組線上巡檢裁掉4人，裁掉一名助理，不設(shè)助理崗位。
3.7 人事和行政管理管理
3.7.1 現(xiàn)狀描述：
A、公司目前出勤情況良好，出勤率較高，但具體數(shù)據(jù)沒有統(tǒng)計(jì)；
        B、目前工人工資全部是有部分計(jì)件，有部分計(jì)算工時(shí)，組長和車間主管是月工資，辦公室是月工資，銷售人員是底薪加銷售提成，目前基本上是工資的是談判工資，比較傳統(tǒng)，存在很大不合理性。需要進(jìn)行合理規(guī)范的調(diào)整，引入績效考核機(jī)制。
        C、公司在培訓(xùn)教育考核方面無；
        D、只有一個(gè)文員。
        E、公司目前人員素質(zhì)水平偏低，人員流動(dòng)性較大（普通員工），沒有統(tǒng)計(jì)人員流動(dòng)比率；
F、食堂、宿舍和保安管理有一個(gè)后勤組長進(jìn)行管理，但管理有部分不到位；
G、對員工的獎(jiǎng)懲機(jī)制不完善；
H、企業(yè)文化氛圍很淡，員工沒有以廠為家和以廠為榮的感覺，文化宣傳方面力度很薄弱。
I、工廠工資發(fā)放不準(zhǔn)時(shí)，經(jīng)常隨意性延遲發(fā)放，會(huì)造成員工對工廠產(chǎn)生危機(jī)感或?qū)S發(fā)展失去信心；
3.7.2 提出改進(jìn)建議：
              1、首先根據(jù)公司原有行政管理制度進(jìn)行修改和調(diào)整，然后編制一本員工手冊，對新進(jìn)員工和舊有員工進(jìn)行培訓(xùn)和考試，塑造工廠新的面貌。
              2、增強(qiáng)員工信心和穩(wěn)定員工隊(duì)伍，除了必須加強(qiáng)企業(yè)文化的凝聚力，多搞一些活動(dòng)及文化宣傳策劃工作另外必須按時(shí)發(fā)放工資，這樣才起到一個(gè)穩(wěn)定軍心的作用，畢竟是以人為本，共同和諧發(fā)展；
              3、分階段和時(shí)間（1年），結(jié)合公司目標(biāo)/部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)以及工作流程進(jìn)行編制，并根據(jù)地區(qū)的薪酬待遇和崗位設(shè)置、崗位所需要的崗位要求和技能進(jìn)行工資評定，制定出合理薪酬結(jié)構(gòu)和考核機(jī)制；
              4、建議由采購部經(jīng)理兼任管理部經(jīng)理，加強(qiáng)對后勤管理。
              5、編制生產(chǎn)員工和質(zhì)量檢驗(yàn)人員培訓(xùn)計(jì)劃，并予以實(shí)施，提高生產(chǎn)員工和檢驗(yàn)人員質(zhì)量意識(shí)等。
              6、通過5S培訓(xùn)和公司組織結(jié)構(gòu)等方面調(diào)整，制定管理人員培訓(xùn)計(jì)劃，提高管理人員素質(zhì)。
              7、要實(shí)施成本核算，必須請一個(gè)成本會(huì)計(jì)或懂得成本會(huì)計(jì)和工業(yè)會(huì)計(jì)（兼職或?qū)Ｂ殻┑娜藛T過來管理公司財(cái)務(wù)。
              8．提高員工的工作積極性，開展合理化建議活動(dòng)，列入公司日常管理活動(dòng)，形成公司一種良好的企業(yè)文化氛圍，增強(qiáng)公司創(chuàng)新能力。
3.8 技術(shù)板房
3.8.1組織結(jié)構(gòu)和崗位
3.8.1.1 組織結(jié)構(gòu):技術(shù)板房現(xiàn)在有人員7個(gè),三個(gè)師傅,開料1個(gè),車工兩個(gè),臺(tái)面1個(gè).七個(gè)人,但具體每個(gè)人員職責(zé)和部門職責(zé)不明確,部門和崗位工作流程不清晰.
3.8.2樣品房在進(jìn)行打樣時(shí),沒有對物料使用清單進(jìn)行歸類編制和整理物料清單,而是歸倉庫去整理.
3.8.3 沒有對新產(chǎn)品質(zhì)量和舊產(chǎn)品質(zhì)量和工藝要求編寫成工藝文件,對質(zhì)量檢驗(yàn)和大批量生產(chǎn)制作工藝指導(dǎo)沒有起到應(yīng)有工藝指導(dǎo)作用。
3.8.4 樣品房在打樣時(shí),沒有做到樣品成品成本核算和分析,另外沒有對一些五金件進(jìn)行確認(rèn)。相關(guān)確認(rèn)記錄很少。
3.8.5 對于生產(chǎn)部做大貨時(shí),樣板房對生產(chǎn)部制作的首件產(chǎn)品確認(rèn)沒有留下確認(rèn)記錄和工藝要求或容易出現(xiàn)問題的文字描述。
3.8.6樣板房雖有對目前制作的樣板進(jìn)行編號,但編號的規(guī)則不合理,對零配件和其他部分沒有進(jìn)行編號.導(dǎo)致物料管理沒有起到指引作用.
3.8.2改進(jìn)建議
       A、建立設(shè)計(jì)開發(fā)流程和制度等相關(guān)的流程，并嚴(yán)格實(shí)施；
       B、對部門職責(zé)\崗位職責(zé)重新進(jìn)行編制,計(jì)劃招聘一個(gè)文員輔助工藝圖紙（完善圖紙零配件清單）和工藝資料編制和編碼規(guī)則編制和物料編碼等；
       C、建立自己產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫和整理產(chǎn)品物料編碼，并且整理成本核算報(bào)價(jià)。
       D、對五金件和生產(chǎn)做大貨時(shí)的首件確認(rèn)時(shí)，留下詳細(xì)的文字記錄。
       E、對制作樣品的材料進(jìn)行確認(rèn)，并予以留料確認(rèn)的樣板和記錄，以便做大貨為來料檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。
3.9信息管理
      3.9.1 現(xiàn)狀描述
           A、公司目前已安裝用友管理軟件，但沒有使用，還有物料沒有一個(gè)系統(tǒng)的編碼規(guī)則以及沒有對物料進(jìn)行編碼.
         B、目前工廠業(yè)務(wù)流程都不規(guī)范。
      3.9.2 提出改進(jìn)建議
            A、如果要使用用友軟件，最好一個(gè)系統(tǒng)的編碼規(guī)則以及對物料進(jìn)行編碼，另外編制相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程和收集相應(yīng)數(shù)據(jù)，導(dǎo)入一些相應(yīng)的數(shù)據(jù)，對相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)，然后再進(jìn)行啟用。
3．10 內(nèi)部溝通
        3.10.1 目前現(xiàn)狀描述
               A、目前業(yè)務(wù)部與生產(chǎn)部溝通沒有進(jìn)行定期溝通,部門級別溝通比較少;而且開會(huì)后沒有留下會(huì)議記錄,會(huì)上的會(huì)議決議和提案無法進(jìn)行跟蹤和落實(shí);
               B、沒有一個(gè)會(huì)議的管理制度，沒有規(guī)定會(huì)議類型和會(huì)議開會(huì)時(shí)間及頻率頻次。
       3．10．2 提出改進(jìn)建議
               制定一個(gè)會(huì)議制度，然后進(jìn)行培訓(xùn)，并予以公布，然后嚴(yán)格執(zhí)行和實(shí)施。
3.10 總結(jié)
   通過X天駐廠的診斷，了解東莞市虎門鎮(zhèn)康笛皮具廠的內(nèi)部運(yùn)作情況，從公司發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營計(jì)劃、組織結(jié)構(gòu)、銷售管理、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、技術(shù)開發(fā)管理、信息管理、人力資源管理、物料管理、內(nèi)部溝通十大部分的問題描述與提出建議，將作為公司內(nèi)部管理改善與提升的重點(diǎn)內(nèi)容和方向去落實(shí)與實(shí)施。從而達(dá)到以下目的：
１、建立明確的企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃；讓企業(yè)有一個(gè)明確發(fā)展方向。
2、完善企業(yè)內(nèi)部管理制度和組織結(jié)構(gòu)整改，對部門流程和崗位工作流程進(jìn)行改善，明確各部門與各崗位職責(zé)，嚴(yán)格實(shí)施與監(jiān)控；由人治走向法治，降低企業(yè)經(jīng)營成本，提高工作效率，提高產(chǎn)品質(zhì)量。
3、提升公司管理人員的管理意識(shí)和素質(zhì)，適應(yīng)公司的發(fā)展；
4、建立完善的績效考核與薪酬制度，規(guī)劃員工職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工與公司一起成長，建立一支穩(wěn)定、團(tuán)結(jié)、誠信、高效、創(chuàng)新的核心管理團(tuán)隊(duì)。
5、高層管理進(jìn)行根據(jù)崗位職責(zé)和工作流程，抓大放小，有效放權(quán)與授權(quán)，既把握公司發(fā)展大方向和掌舵，又要注重細(xì)節(jié)管理。中層管理與基層管理嚴(yán)格執(zhí)行公司政策與公司規(guī)章制度，正確有效行使部門工作流程和崗位職責(zé)賦予的權(quán)利和職責(zé)，注意細(xì)節(jié)管理。打造五星級酒店管理模式。

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