后發(fā)企業(yè)成長的戰(zhàn)略地圖
■ 康榮平 柯銀斌
最先進入市場一定比以更好的產(chǎn)品晚進入好嗎?并不盡然。后發(fā)企業(yè)同樣有機會取得持久性的市場主導地位。在杰勒德·特列斯等人的研究中，64％的市場先入者最終失敗，只有9％的先入者是當今的市場主導者。
范圍的層次性，我們將后發(fā)企業(yè)進一步細分為“相對后發(fā)企業(yè)”和“絕對后發(fā)企業(yè)”。以中國企業(yè)為例，當某企業(yè)向中國市場推出自己的產(chǎn)品和服務(wù)時，如果這類產(chǎn)品和服務(wù)在中國市場是首次出現(xiàn)的，則稱為“相對后發(fā)企業(yè)”；否則，就稱為“絕對后發(fā)企業(yè)”。
再從企業(yè)市場地位出發(fā)，將企業(yè)成長劃分為三大階段：創(chuàng)業(yè)階段(從創(chuàng)業(yè)之日起至取得市場影響地位)、發(fā)展階段(從市場影響地位到取得市場主導地位)和領(lǐng)先階段(取得市場主導地位之后)。
中國企業(yè)大多是后發(fā)企業(yè)。盡管根據(jù)特列斯等人的研究，愿景(獨特的見解、服務(wù)于大眾市場)和野心(堅持不懈、不斷創(chuàng)新、資金保障和合理配置資產(chǎn))是在目標市場上取得持久性領(lǐng)先地位的主要原因，但對中國企業(yè)而言，更為重要的是重視企業(yè)成長不同階段的戰(zhàn)略選擇與轉(zhuǎn)型。那么，在不同的階段，企業(yè)如何選擇自己的戰(zhàn)略呢?
創(chuàng)業(yè)階段的戰(zhàn)略選擇：區(qū)分相對后發(fā)與絕對后發(fā)
相對后發(fā)企業(yè)的首選戰(zhàn)略：率先模仿
泰康人壽的總裁陳東升先生根據(jù)他本人的商業(yè)實踐，針對后發(fā)企業(yè)總結(jié)出“率先模仿”是有效的戰(zhàn)略，遭致不少人的誤解。但依我們看來，在創(chuàng)業(yè)階段，模仿戰(zhàn)略的確是相對后發(fā)企業(yè)的首選戰(zhàn)略。
以陳東升創(chuàng)辦嘉德拍賣行為例，當時中國并沒有拍賣行業(yè)，嘉德是第一家；也就是說，從國際角度看，嘉德是后發(fā)者，而從中國角度看，嘉德又是先行者。這種狀況下的嘉德是一個相對后發(fā)企業(yè)，其戰(zhàn)略選擇就是找到世界上“最好的葫蘆”，在中國本上這個空白市場中進行“復制”。相對后發(fā)企業(yè)推出的產(chǎn)品和服務(wù)，在本地市場是第一家，這就是“創(chuàng)新”。
許多企業(yè)的實踐也證明了這一點：在中國市場率先引進外國企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，成功率較高，至少可以“挖到第一桶金”。即使在目前中國市場飽和的狀況下，中國市場沒有、外國企業(yè)已有的產(chǎn)品和服務(wù)也仍然很多，“率先模仿”戰(zhàn)略仍有價值和作用。只要有全球商業(yè)情報能力和學習能力，就可以抓住這類商機。
對某些中國企業(yè)而言，“率先模仿”戰(zhàn)略還可以運用到本省地市場中。有些產(chǎn)品和服務(wù)在中國某地市場已有，但在企業(yè)所在的縣、市、省并沒有。這時，也可以把中國“最好的葫蘆”畫到當?shù)氐目瞻资袌鲋小?div style="height:15px;">
陳東升先生總結(jié)的“率先模仿”四大要領(lǐng)值得相對后發(fā)企業(yè)借鑒：第一，視覺敏銳，善于發(fā)現(xiàn)；第二，把握時機，率先模仿；第三，尋找標桿，找世界上最好的模仿；第四，超越模仿，實現(xiàn)創(chuàng)新。
絕對后發(fā)企業(yè)的首選戰(zhàn)略：利基戰(zhàn)略
表1 紅海戰(zhàn)略與藍海戰(zhàn)略的比較
紅海戰(zhàn)略
藍海戰(zhàn)略
競爭于已有市場空間
開創(chuàng)無人爭搶的市場空間
打敗競爭對手
甩脫競爭
開發(fā)現(xiàn)有需求
創(chuàng)造和獲取新需求
在價值和成本之間權(quán)衡取舍
打破價值和成本之間的權(quán)衡取舍
按差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇，協(xié)調(diào)公司活動的全套系統(tǒng)
為同時追求差異化和低成本，協(xié)調(diào)公司活動的全套系統(tǒng)
創(chuàng)業(yè)階段的絕對后發(fā)企業(yè)又該采用
什么戰(zhàn)略? 與相對后發(fā)企業(yè)不同，絕對
后發(fā)企業(yè)創(chuàng)業(yè)時， 其推出的產(chǎn)品和服
務(wù)不僅在中國市場，而且在當?shù)厥袌鲆?div style="height:15px;">
有相同或類似的產(chǎn)品。這時的首選戰(zhàn)略
是“利基戰(zhàn)略”， 因為競爭對手早你而
存在，實力一般也遠大于你，你的資源
有限、經(jīng)驗不足，只能集中資源和能力于某個狹窄的產(chǎn)品領(lǐng)域。
根據(jù)我們的總結(jié)，利基企業(yè)有若干特點：狹小的產(chǎn)品領(lǐng)域，寬廣的地域市場，長期、執(zhí)著的追求，多種途徑建壁壘，不斷改進常創(chuàng)新，穩(wěn)定的企業(yè)首腦等。
中國的萬向集團是利基戰(zhàn)略成功的典型。魯冠球在1979年斷然放棄已延續(xù)近10年的多元化經(jīng)營，選中一個利基市場(汽車零部件“萬向節(jié)”)，并集中全部資源投入其中。這是一次極富遠見的戰(zhàn)略決策，奠定了萬向集團今日成功的基石。在一個相對封閉的中國市場里，萬向發(fā)揮鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的優(yōu)勢，狠抓產(chǎn)品質(zhì)量和營銷，只用4年時間就打敗了眾多國有企業(yè)，成為中國第一，在萬向節(jié)市場的占有率達25％；又用了8年左右的時間，國內(nèi)市場占有率達60％，占穩(wěn)了首位后向國際市場擴張；再用8年左右的時間，終于在萬向節(jié)的全球市場中成為老大。
發(fā)展階段的戰(zhàn)略選擇：從市場影響走向市場主導
在發(fā)展與領(lǐng)先階段，相對后發(fā)與絕對后發(fā)不再是戰(zhàn)略選擇的因素。發(fā)展階段的關(guān)鍵戰(zhàn)略問題是如何從市場影響地位走向市場主導地位。所謂市場影響地位是指企業(yè)在其目標市場中有一定的市場份額和影響力，但并沒有達到主導市場的實力和地位；市場主導地位則是指企業(yè)在其目標市場上，無論從市場占有率還是品牌影響力來看，均位列三甲，即處于領(lǐng)先地位。
處于發(fā)展階段的企業(yè)，主要有三類戰(zhàn)略可供選擇和使用：藍海戰(zhàn)略、柔道戰(zhàn)略、弱者戰(zhàn)略。這三類戰(zhàn)略有共同的核心內(nèi)容，也有不同的角度和重點。企業(yè)實際選擇和使用時，必須結(jié)合本企業(yè)的具體情況加以重新排列和組合。
藍海戰(zhàn)略
藍海戰(zhàn)略是由歐洲工商管理學院W·錢·金和勒妮·莫博涅兩位教授提出的。
藍海戰(zhàn)略的第一步是找到能夠全面、準確地反映出某項業(yè)務(wù)的競爭要素。例如葡萄酒業(yè)務(wù)的競爭要素包括價格、酒品宣傳中使用釀酒工藝術(shù)語并羅列獎項、高投入的市場營銷、陳釀質(zhì)量、葡萄酒的名聲和歷史淵源、品味的復雜性和酒的種類等。
第二步是針對上述選定的競爭要素，調(diào)查主要競爭對手的狀況，然后畫出戰(zhàn)略布局圖。
第三步是制定自己的戰(zhàn)略。從顧客價值和需求的角度，重新審視上述競爭要素，提出以下四個問題：(1)哪些被業(yè)界認定為理所當然的要素需要剔除? (2)哪些要素的含量應該被減少到業(yè)界標準以下?(3)哪些要素的含量應該被增加到業(yè)界標準以上?(4)哪些業(yè)界從未有過的要素需要創(chuàng)造?
將上述四個問題的答案繪制在戰(zhàn)略布局圖中，即可形成自己獨具特色的戰(zhàn)略。
柔道戰(zhàn)略
柔道戰(zhàn)略是由哈佛商學院的大衛(wèi)·尤費和瑪麗·夸克提出的小公司戰(zhàn)勝大公司的秘密：避其鋒芒，放棄硬碰硬的思維模式；在競爭中遵循移動、平衡和杠桿借力三大原則。
什么樣的企業(yè)適用柔道戰(zhàn)略呢?你是一個對抗強大競爭對手的弱小者；你是一個很有實力的競爭者，正要進入一個可能被強大對手占據(jù)的領(lǐng)域；不論實力差異如何，你有能力(速度、靈活性和創(chuàng)造力)去打敗對手。
什么時候應該使用柔道戰(zhàn)略呢?應付競爭是你首要的戰(zhàn)略重點時；競爭對手具有力量和規(guī)模優(yōu)勢時；面對面的競爭不可能獲勝時。
柔道戰(zhàn)略有三大原則：
(1)移動原則。核心是讓自己處于最佳位置，為即將開始的戰(zhàn)斗做好準備，目的是延緩直接對抗的時間。主要有三種技巧：避免引發(fā)攻擊(小狗策略)、界定競爭的領(lǐng)域、全力追求快速發(fā)展。
(2)平衡原則。核心在于學會利用競爭者的進攻并將它引向別處，目的是在避免陷入純粹實力對抗的情況下，牽制住競爭對手。抓住對手、避免針鋒相對、推拉制衡，是三種主要技巧。
(3)杠桿借力原則。關(guān)鍵是找出對手最珍視的東西，然后迫使它在毀掉這些東西和對你的進攻
進行反擊之間做出選擇。主要有三種技巧：利用對手的資產(chǎn)、利用對手的合作伙伴、利用對手
的競爭者。
價格
酒品宣傳中使用釀酒工藝術(shù)語并羅列獎項
葡萄酒的名聲和歷史
高投入的市場
陳釀質(zhì)量
酒的種類
品味的復雜性
有趣和冒險
易于飲用
易于選擇
黃尾葡萄酒
高端葡萄酒
經(jīng)濟型葡萄酒
高
低
圖1黃尾葡萄酒的戰(zhàn)略布局
弱者戰(zhàn)略
弱者戰(zhàn)略來源于藍徹斯特戰(zhàn)略，日本學者矢野新一將其運用到企業(yè)銷售戰(zhàn)略中，是指第二大企業(yè)以下的企業(yè)可選擇的戰(zhàn)略?？梢圆捎靡韵聨追N策略：
(1)差別化。所提供的商品和經(jīng)營方式與同業(yè)有所區(qū)別，比如產(chǎn)品、商品、服務(wù)、渠道差別化等。這是弱者的基本戰(zhàn)略?？紤]到競爭環(huán)境是變化的，差別化必須隨環(huán)境的變化而變化。
(2)局地戰(zhàn)。縮小交戰(zhàn)的范圍，即在限定范圍內(nèi)作戰(zhàn)。對弱者而言，首先，應找出可能制勝的地方，再將資源集中于這一點上，創(chuàng)造佳績。主要有兩種策略：一是在局地性市場競爭，比如島嶼、盆地及偏遠的港口等，和周圍地區(qū)毫無關(guān)系的獨立市場皆屬于這種情況。例如長虹作為中國彩電業(yè)的后來者，首先采取“根據(jù)地”戰(zhàn)略，占領(lǐng)四川市場。其次，制造局地戰(zhàn)狀態(tài)，即將市場分類和細分，然后再選定某一市場競爭。細分的方式依次為地域、商品和顧客。值得提及的是，弱者必須將顧客的年齡層定位于年青一代。例如，招商銀行作為中國銀行業(yè)的后來者和弱者，將客戶定位于城市白領(lǐng)階層，借助于技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢，獲取了中國金融服務(wù)的市場地位。
(3) 全球擴張
圖2 從核心放射出的擴張形式
新需求
新替代品
新模式
新
新業(yè)務(wù)
新
價
值
鏈
新渠道
新
地
理
區(qū)
域
體
消
費
群
新
產(chǎn)
品
新一代產(chǎn)品
輔助性服務(wù)
互補產(chǎn)品
全新產(chǎn)品
新消費群體
未滲入的群體
目前群體中的細分群體
網(wǎng)際網(wǎng)路
經(jīng)銷
間接
地方
往上整合
往下整合
服務(wù)外包
個個擊破，也稱為“一對一”戰(zhàn)略。這是弱者在面臨強敵之下的求生之道，讓弱者在商業(yè)競爭中有制勝的機會。例如，新加入某公司獨占的市場(地域、商圈)、新開拓原受某公司獨占的顧客、以和某公司相互競爭的市場(商圈、地域、商品)或顧客為重點。
(4)接近戰(zhàn)。商業(yè)競爭主要在于爭取顧客，越接近顧客的一方就越占優(yōu)勢。主要策略有：采取直接銷售方式，鞏固勢力范圍(本公司及分支機構(gòu)周圍地區(qū))，與顧客建立良好、誠信的人際關(guān)系等。
(5)重點攻擊，也稱一點集中主義。首先根據(jù)市場規(guī)模、成長性和競爭狀況決定重點，然后集中資源于這一點。主要策略有：一是地域集中，獲勝可能性大的地域是容易成為第一以及競爭對手死角的地域；二是商品集中，一定要選擇容易制勝的商品；三是顧客集中，重視依價值觀的不同來細分。
領(lǐng)先階段的戰(zhàn)略選擇：形成可持久的競爭優(yōu)勢
處在這個階段的企業(yè)已取得市場主導地位，擁有核心業(yè)務(wù)和能力，其關(guān)鍵問題是如何保持這種地位，形成可持久的競爭優(yōu)勢。主要有三類戰(zhàn)略可供選擇和使用。
“依核心擴張”戰(zhàn)略
美國學者克里斯·祖克在《從核心擴張》一書中闡述了6種“依核心擴張”戰(zhàn)略模式。
圖3 后發(fā)企業(yè)成長的戰(zhàn)略地圖
創(chuàng)業(yè)
率先模仿
利基戰(zhàn)略
弱者戰(zhàn)略
柔道戰(zhàn)略
藍海戰(zhàn)略
強者戰(zhàn)略
依核心擴張戰(zhàn)略
前三位戰(zhàn)略
發(fā)展
領(lǐng)先
成長階段
(1)產(chǎn)品擴張。針對主要客戶銷售新產(chǎn)品和服務(wù)，這是最常見且潛力最大的方式。例如，IBM公司針對計算機硬件的客戶創(chuàng)造了IBM全球服務(wù)，并占有全公司40％的規(guī)模。
(2)地理擴張。由于企業(yè)一向低估其復雜性，因此進入新地域是一種成功率低于平均水平的擴張戰(zhàn)略。
(3)價值鏈擴張。沿著價值鏈上下移動，進入一項全新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，是擴張戰(zhàn)略中最困難的一種形式。
(4)渠道擴張。如果成功的話，新渠道可以創(chuàng)造巨大的價值，否則就會遭遇“滑鐵盧”。戴爾電腦1993年進入大眾零售渠道，造成價格、生產(chǎn)流程、營銷與銷售的大地震，出現(xiàn)了有史以來的第一次虧損(3600萬美元)。
(5)消費群體。改變一項已成功的產(chǎn)品和技術(shù)，進入一個全新的細分消費群體，是許多公司采取的主要擴張戰(zhàn)略。
(6)新業(yè)務(wù)擴張。重新定義強大的核心業(yè)務(wù)，再建造一個新業(yè)務(wù)，是最罕見也是最難以抽身的擴張戰(zhàn)略。
企業(yè)要取得持續(xù)盈利性增長或保持市場主導地位，關(guān)鍵要點是：第一，以強大的核心業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，進行一系列超越核心的擴張計劃；第二，找到可重復的擴張模式，并在重復的增長行動中，獲得高盈利與競爭效益；第三，擴張模式必須建立在對客戶行為獨特與深入的洞察上，可以重復應用到不同產(chǎn)品、市場與環(huán)境中。
“前三位”戰(zhàn)略
美國學者杰格迪什·謝斯等在《3法則》一書中指出，自然發(fā)生的競爭力量——如果在沒有過度政府干預的情況下運行的話，將在幾乎所有成熟市場中創(chuàng)造一個相同的市場結(jié)構(gòu)。其中，三個最主要的企業(yè)以多種方式彼此競爭，提供許多范圍廣泛的相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)，為大多數(shù)重要的細分市場提供服務(wù)。這三家企業(yè)是該市場中的“三巨頭”或“前三位”。處于這種位置的企業(yè)，其戰(zhàn)略要點如下：
第一名公司的戰(zhàn)略：做一個創(chuàng)新產(chǎn)品的“快速跟隨者”；力爭采用行業(yè)標準；通過單一的或兩個全球品牌進行世界級的營銷活動和廣告宣傳；使用多種分銷渠道；重視低成本和產(chǎn)品差異化，更多地關(guān)注銷量而不是毛利潤；培育市場；避免思維定勢等。
第二名公司的戰(zhàn)略有兩類：一類是普遍適用的，包括從事富有成效的營銷活動，重視價值，縮小與第一名公司之間效率上的差距；另一類是依據(jù)不同市場情況而選擇使用的，包括克隆領(lǐng)導者——但是要做得非常巧妙，推翻領(lǐng)導者，向市場領(lǐng)導者提出挑戰(zhàn)，通過市場細分達到和領(lǐng)導者共存的目的。
第三名公司的戰(zhàn)略：創(chuàng)新和差別化；在最好的機會上集中使用資源；運用游擊營銷策略；適度冒險；提升垂直合作關(guān)系；尋求水平合作等。
強者戰(zhàn)略
與弱者戰(zhàn)略相對應，藍徹斯特戰(zhàn)略中的“強者戰(zhàn)略”主要有以下戰(zhàn)略形式：
(1)追隨戰(zhàn)。弱者的戰(zhàn)略以攻擊為重心，強者的戰(zhàn)略則以防守為重心，讓對手無法進攻。當弱者采用差別化戰(zhàn)略時，強者應戰(zhàn)時也應追隨弱者。強者由于總體實力強，具有壓倒性優(yōu)勢，因而可化解弱者差別化的效果。只要弱者稍有動靜，強者立即以強大攻擊力予以封殺，并一再運用追隨戰(zhàn)略，最后會令弱者放棄競爭。因此，強者的情報能力至關(guān)重要。
(2)廣域戰(zhàn)。針對弱者的局地戰(zhàn)，強者應在廣泛的地區(qū)中競爭，不限定戰(zhàn)場且盡可能擴大競爭區(qū)域，使弱者無法展開局地戰(zhàn)。主要策略有：在受中心地區(qū)影響大的地區(qū)競爭，在開放地域和特定地域競爭，攻擊被動性顧客，制造多功能商品等。
(3)效率戰(zhàn)。以提高營運效率為核心。主要策略有：擴大產(chǎn)品線；充實商品的種類，加強商品的陳列；讓代理店之間互相競爭；讓本公司的營業(yè)據(jù)點、商店互相競爭。
(4)距離戰(zhàn)。針對弱者的接近戰(zhàn)，強者應保持距離來應對，靜觀戰(zhàn)局以發(fā)揮強大戰(zhàn)力。在“爭取到顧客才算獲勝”的今天，應將距離戰(zhàn)、接近戰(zhàn)綜合運用才對。
(5)總合戰(zhàn)，針對弱者的重點集中戰(zhàn)，強者應動員全部資源參與競爭，以量取勝。
后發(fā)企業(yè)成長的戰(zhàn)略地圖
將上述后發(fā)企業(yè)成長的三個階段，以及不同階段的戰(zhàn)略選擇相結(jié)合，我們可繪制出后發(fā)企業(yè)成長的戰(zhàn)略地圖(見圖3)。
有效使用這個戰(zhàn)略地圖，要注意以下幾點：
首先，明確企業(yè)所處的成長階段：是創(chuàng)業(yè)階段、發(fā)展階段，還是領(lǐng)先階段?要注意的是，上述階段的劃分與你所定義的目標市場密切相關(guān)。也就是說，目標市場的范圍不同，將會導致不同的階段劃分。例如，如果以本省為目標市場，你的企業(yè)可能屬于領(lǐng)先階段；但如果以中國為目標市場，則你的企業(yè)就可能屬于發(fā)展階段或創(chuàng)業(yè)階段。
第二，一旦確定你的企業(yè)處于某個階段，你就可在上述戰(zhàn)略地圖中尋找可供選擇和使用的戰(zhàn)略。要注意的是，這些戰(zhàn)略僅是一般性的戰(zhàn)略框架，具體選擇時，你還必須結(jié)合本企業(yè)的歷史特點、業(yè)務(wù)特性、市場環(huán)境和資源能力等因素進行分析和討論。
第三，一旦選定某個戰(zhàn)略框架，就應以該戰(zhàn)略為主導，但同時也不應排斥其他戰(zhàn)略。理想的狀態(tài)是，針對本企業(yè)的戰(zhàn)略目標、市場環(huán)境和資源能力，形成一個某戰(zhàn)略為主導的、相關(guān)戰(zhàn)略為輔的戰(zhàn)略體系。
第四，一旦形成自己的戰(zhàn)略體系，還應該將其進行分解，落實到企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)中，具體化為戰(zhàn)略行動計劃。
現(xiàn)實中的戰(zhàn)略選擇是一個涉及到眾多因素的決策。你所做的戰(zhàn)略選擇，不能局限于某種理論和方法，而要綜合運用不同視角和重視因素的戰(zhàn)略選擇理論和方法。不僅如此，你還要充分地運用自己商業(yè)實踐中所積累的經(jīng)驗和戰(zhàn)略智慧?！?div style="height:15px;">
