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永無休止的變化是一切人造之物的命運。即將到來的將會不同，將會超越現(xiàn)在，將會成為他物。
——凱文·凱利
近幾年來許多企業(yè)感受到比以往更大的經(jīng)營挑戰(zhàn)。疫情的爆發(fā)讓外部環(huán)境變得難以預測，行業(yè)革新跟不上需求的轉(zhuǎn)向，新世代進入職場對傳統(tǒng)價值觀發(fā)起挑戰(zhàn)，數(shù)字化的浪潮不斷加劇企業(yè)間的分化。每一重挑戰(zhàn)似乎都在昭示，組織未來的發(fā)展需要新能力。
隨之而來的新思考題是“我們?yōu)槲磥碜龊脺蕚淞藛帷薄?/span>
以“面向未來（Future Ready）”為底層邏輯，“構(gòu)建面向未來的組織”成為不少企業(yè)看好的破局點，這意味著企業(yè)需要提前儲備應對挑戰(zhàn)和風險的組織能力，保持反應的敏感性和行動的敏捷度，以適應不確定的未來。
面向未來的組織
需要具備哪些能力？
通過對全球知名的成功企業(yè)的長期追蹤，麥肯錫從三大方面提煉了?向未來的組織的核心能力。
1、強化認同感。
企業(yè)首先要回答“我們是誰？”，以明確組織定位并在內(nèi)部建立一致的身份認同。研究發(fā)現(xiàn)，成功企業(yè)一般會通過三種途徑來實現(xiàn)這一目標：
· 堅守企業(yè)使命，讓員工感受到工作價值和意義；
· 有效拆解戰(zhàn)略目標和調(diào)配資源，確保有戰(zhàn)斗力創(chuàng)造最大價值；
· 夯實對組織文化的共識，通過具體可見的文化實踐行動，強化組織的社會凝聚力和員工的組織歸屬感。
2、優(yōu)化運營模式。
企業(yè)需要更敏捷和簡潔的組織運營模式，以便更有效地觸達客戶和挖掘價值。研究發(fā)現(xiàn)，成功企業(yè)更多的采用扁平化的組織架構(gòu)，優(yōu)化決策機制以提速增效，通過人才管理策略與組織價值的深度結(jié)合來構(gòu)建敏捷的組織運營模式。
3、探究規(guī)模成長路徑。
企業(yè)需要與包括員工在內(nèi)的內(nèi)外部的利益相關方，保持良性互動，以對市場變化及時做出反應。不少成功企業(yè)在內(nèi)部運用新技術搭建數(shù)據(jù)平臺，并積極打造學習型組織以保持組織活力和創(chuàng)造力，同時選擇外部合作伙伴構(gòu)建靈活的生態(tài)體系。
聯(lián)結(jié)變得空前重要。
過去十年間，許多傳統(tǒng)行業(yè)的商業(yè)模式被打破重塑，那些在今天依然領先的頭部企業(yè)，均在上述核心能力上有其所長。而這三項能力，從組織和人、組織和環(huán)境兩個角度強調(diào)了聯(lián)結(jié)的重要性。
企業(yè)來面向未來、實現(xiàn)組織成功就需要聚焦于解決這兩個問題，一是如何強化個體與組織的聯(lián)結(jié)，二是如何打通組織與環(huán)境的聯(lián)結(jié)。
數(shù)字化作為天然貫通各方的橋梁，其合理運用，能夠減少重塑人才管理體系的成本，以及新商業(yè)模式探索和開拓的試錯成本。更早在組織與人才方面進行數(shù)字化布局的企業(yè)，將獲得明顯的先發(fā)優(yōu)勢。
更強大的
人才吸引、聯(lián)結(jié)能力
首先，數(shù)字化促進組織具備更強的吸引和聯(lián)結(jié)人才的能力
在人才競爭愈發(fā)激烈的當下，人才不再是組織的既得資本，而是整個市場爭奪的戰(zhàn)略資源。這意味著企業(yè)需要將組織價值和員工職涯發(fā)展有機結(jié)合起來，以更好的實現(xiàn)人才管理。
采用更科學合理的績效管理方式，將組織文化和戰(zhàn)略目標融入到員工的個人工作目標中去，是有效促進員工與組織形成關聯(lián)的方式。
實證研究發(fā)現(xiàn)，成功的績效管理體系需要具備三個條件：
① 為每個個體和團隊設置清晰明確的績效目標并持續(xù)追蹤；
② 管理者有能力輔導員工，與員工坦誠的交流，并且?guī)椭鷨T工清除達成目標路徑上的障礙；
③ 組織內(nèi)部對績效管理有明確統(tǒng)一的認識和文化氛圍，倡導公平公正的評價體系。
數(shù)字化體系下的績效管理平臺能夠?qū)⒔M織的戰(zhàn)略目標與團隊和個體的績效目標層層關聯(lián)對齊，讓員工清晰的看到自己的工作成果與組織目標達成之間的關系。
通過這樣的目標關聯(lián)，員工能夠在實現(xiàn)自我價值的同時也了解自己如何為企業(yè)創(chuàng)造價值，增強對組織的歸屬感。從而加深員工與組織的聯(lián)結(jié)。
提升員工體驗，促進人才的吸引和保留。
數(shù)字化技術讓員工體驗的收集和反饋變得更實時和常態(tài)化。企業(yè)可以通過數(shù)字化平臺對員工在組織內(nèi)各個環(huán)節(jié)，各處流程的體驗進行調(diào)查，收集員工的反饋。
在結(jié)合業(yè)務數(shù)據(jù)和調(diào)查數(shù)據(jù)進行分析后，企業(yè)可以直接在各個流程和組織功能模塊內(nèi)定位員工最關注的因素，有針對性的投入資源進行改善。
這樣做能夠讓員工直觀的感受到組織的重視和關懷，同時更大程度的優(yōu)化組織的資源配置。
企業(yè)實踐：高盛集團
高盛利用數(shù)據(jù)平臺全面動態(tài)的收集員工對現(xiàn)行的福利待遇體系的反饋和公開方案投票后，發(fā)布了更直接解決員工面臨問題的多項改善措施。
通過新方案的實施，員工看到了組織對員工訴求做出的積極回應，感受到了組織在員工的工作家庭平衡方面的投入。
通過數(shù)字化平臺提升員工體驗后，高盛也看到了員工敬業(yè)度的大幅提升。
數(shù)字化能力幫助這些企業(yè)實現(xiàn)了對員工的動態(tài)精準管理，讓企業(yè)的人才管理體系更加敏捷高效，進而強化了員工個體與組織之間的聯(lián)結(jié)。
更迅速地
調(diào)整人才管理策略
在應對未來的挑戰(zhàn)時，組織需要具備更敏捷的管理策略制定能力。
運用新技術搭建的數(shù)字化平臺能夠高效地整合人才相關數(shù)據(jù)，通過分析人才能力、經(jīng)歷、潛力和職業(yè)發(fā)展偏好等信息，形成企業(yè)的數(shù)字化人才檔案。
企業(yè)通過這些數(shù)字化人才檔案和業(yè)務數(shù)據(jù)，可以實時全面掌握人才分布和儲備情況，并根據(jù)業(yè)務變化迅速調(diào)整人才配置、招聘和培養(yǎng)策略。
人才策略最終都是為了支撐業(yè)務戰(zhàn)略，隨著內(nèi)部業(yè)務數(shù)據(jù)和人才數(shù)據(jù)的逐步打通，企業(yè)業(yè)務策略和人才策略的關聯(lián)度可以更緊密。
數(shù)字化平臺可對業(yè)務數(shù)據(jù)深入挖掘，輔助企業(yè)洞察業(yè)務的特點和趨勢，為組織策略提供科學的依據(jù)。對經(jīng)營數(shù)據(jù)和業(yè)務指標的持續(xù)追蹤分析還會進一步幫助企業(yè)驗證以往決策對業(yè)務推進的影響效果。
企業(yè)可以通過持續(xù)的數(shù)據(jù)積累和驗證形成組織特有的數(shù)據(jù)模型，為未來的產(chǎn)品和服務拓展作出更準確的預測和判斷，在此基礎上，考慮企業(yè)內(nèi)部人才的流向和供應模式，會更順理成章。
更好的
技能分類和應用
再者，面向未來的組織需要通過技能而非傳統(tǒng)的崗位來定義工作角色，數(shù)字化推動技能的分類和應用躍進新階段
后疫情時代，企業(yè)積極尋找新的方式拓展業(yè)務，而在此過程中的首要挑戰(zhàn)就是如何招聘、保留人才并重塑人才的技能以保證他們能給企業(yè)帶來持續(xù)的市場競爭力。
一方面，新業(yè)務需要的技能組合越來越復合，企業(yè)越來越難通過外部招聘找到符合需要的完美候選人。
另一方面，隨著外部競爭的不確定性增加，企業(yè)在開拓新業(yè)務或業(yè)務轉(zhuǎn)型的過程中常常需要考慮人才隊伍的重新排兵布陣，以及如何在崗位職責頻繁變動的情況下招募人才。
例如很多零售連鎖企業(yè)因疫情被迫關停大量門店，但同時他們發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡訂單的數(shù)量激增。因此企業(yè)亟需在曾經(jīng)的門店一線員工中篩選具備網(wǎng)絡銷售和客戶服務技能或潛力的個體，以適應業(yè)務結(jié)構(gòu)的變化。
促進人才的技能升級和技能重塑，成為組織面向未來的關鍵錨點。
組織需要以發(fā)展的視角來看待所需技能。不僅需要盤點現(xiàn)有人才所掌握的技能，對當下和未來一段時間組織發(fā)展所需要的技能也要有清晰的認識。
定義員工和崗位所需技能和素質(zhì)的方法，大致分為兩類，兩者的底層邏輯有明顯的區(qū)別：
1、技能分類法（Skill Taxonomy）。大部分的技能分類法將組織內(nèi)部完成關鍵業(yè)務所需要的技能按照崗位和層級進行分類聚合，并通過自評、他評、技能水平測試等方式量化，形成技能庫。
▌優(yōu)勢：這類技能庫能夠幫助組織梳理關鍵崗位上的人才需要具備的關鍵技能。
▌局限性：這種形式建立的技能庫只存在不同層級之間縱向的技能關聯(lián)，而缺少對不同部門，不同崗位之間的技能關聯(lián)性的定義和量化方式。
2、技能本體論（Skill Ontology）。該理論認為每個技能作為一個獨立存在，與不同的技能存在不同方式，不同強度的聯(lián)結(jié)，這種連接可能代表著同一大類崗位不同層級之間的低階和高階技能的關系，也可能代表著不同崗位的不同技能之間相互遷移的難易度。
▌優(yōu)勢：為跨崗位跨工種的技能互聯(lián)提供了可能性。
▌局限性：依賴組織的數(shù)字化水平和對新技術的運用能力。
隨著大數(shù)據(jù)和機器學習技術的發(fā)展，短時間內(nèi)分析海量數(shù)據(jù)成為可能，技能本體論越來越多的被運用在新形態(tài)技能庫的建立中。
這類以技能本體論為基礎的技能庫，不僅可以輕松的預測特定崗位的人才是否具備轉(zhuǎn)崗潛力， 還可以實現(xiàn)人才與當前崗位解耦，審視關鍵業(yè)務達成所需具備的技能集合。從而幫助組織迅速梳理人才的技能分布狀況，在組織內(nèi)靈活進行人才排布。
企業(yè)案例：施耐德電氣
施耐德就采用了技能本體論構(gòu)建自己的技能庫，借助第三方供應商的大數(shù)據(jù)分析和機器學習能力，形成組織層面的技能地圖，清晰描繪當下的技能優(yōu)勢和發(fā)展中需要提升的技能短版。
并在組織內(nèi)搭建了基于技能庫的內(nèi)部人才平臺，通過算法推薦，靈活調(diào)配合適的人才到合適的位置中，既實現(xiàn)了敏捷拓展新業(yè)務的戰(zhàn)略目標，又給人才提供了工作中學習新技能的成長機會。
通過技能庫的建設和內(nèi)部人才市場的開展，施耐德電氣得以減少人才招聘開支和提升組織效率，在項目開展的過程中降低了1500萬美金的成本，節(jié)約了超過20萬小時的工作時間，同時員工的凈推薦率超過60%。
▲ 施耐德電氣官網(wǎng)截圖
面向未來的生態(tài)網(wǎng)絡
面向未來的組織，需要更主動加入到人才數(shù)據(jù)互聯(lián)的生態(tài)網(wǎng)絡。
在管理意識走向科學化以及工作領域高度細分的今天，企業(yè)需要聯(lián)合產(chǎn)業(yè)上下游為客戶和消費者提供服務。
無論是在業(yè)務上，還是在人才數(shù)字化的實踐和創(chuàng)新上，積極在外部尋找優(yōu)勢互補的伙伴開展戰(zhàn)略合作，在一致的目標框架下探索共贏的方式，是組織和行業(yè)整體面向未來提升創(chuàng)新能力和綜合競爭力的重要路徑。
面向未來并不是預判未來，企業(yè)仍需全面準確地認知現(xiàn)狀，積極做出調(diào)整改變。著眼于未來發(fā)展的組織，在數(shù)字化變革浪潮中，善于運用各項技術來增強組織與員工個體、組織與外部環(huán)境的聯(lián)結(jié)，以保持競爭優(yōu)勢。
坐標現(xiàn)在，面向未來，創(chuàng)造長期價值，你和你的組織準備好了嗎？
這個命題，并不限于未來十年。
作者介紹：
王丹君，北森人才管理研究院副院長
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