引子
搞定技術(shù)問題并不簡單，但與人打交道也并非易事。作為一個(gè)技術(shù)專家，你是否在走上管理崗位時(shí)遇到了各種不適'癥狀'?本書將幫助你成為一個(gè)成功的解決問題的領(lǐng)導(dǎo)者。
本文從一個(gè)反思者的角度闡述了要成為一個(gè)成功的解決問題的領(lǐng)導(dǎo)者必備的3個(gè)技能 MOI,即激勵(lì)(Motivation)、組織(Organization)和創(chuàng)新(Innovation)。同時(shí)還提供了一些方法以供讀者對(duì)上述3個(gè)技能進(jìn)行自我分析和自我完善，最終幫助你走上成功的解決問題的領(lǐng)導(dǎo)者之路。
保持真誠。
真誠地關(guān)心他人。
不要自私。
己所不欲，勿施于人。
專注于目標(biāo)。
轉(zhuǎn)變。
在生活中，我們大多會(huì)有一些自己的習(xí)慣和堅(jiān)持，卻習(xí)焉不察，從未想過它們是否有道理。
然而，如果需要不斷改進(jìn)自己，就必然需要不斷觀察和和審視關(guān)于自己的一切，包括習(xí)焉不察的堅(jiān)持。對(duì)此，溫伯格給出的建議是，每天抽一點(diǎn)時(shí)間來寫日記，不需要抒情, 不需要感慨，忠實(shí)記錄自己就好。
習(xí)焉不察: 《孟子·盡心上》:“行之而不著焉，習(xí)矣而不察焉，終身由之而不知其道者，眾也?！?習(xí)：習(xí)慣。焉：語氣詞，含有“于是”的意思。察：仔細(xì)看，覺察。習(xí)慣于某些事物，就覺察不出其中的問題。也作“習(xí)而不察”。
開始我對(duì)此也有些懷疑，覺得寫日記不過是小朋友過家家。但真正堅(jiān)持之后才發(fā)現(xiàn)收獲很大。因?yàn)殪o下心來寫日記讓我發(fā)現(xiàn)，在生活里，自己真正在乎什么，不在乎什么。有一些東西我很在乎，但成長經(jīng)歷歷不同的人并不在乎，所以其他人并不是有意冒犯。還有一些東西我不在乎，卻是某個(gè)人群樣特別在意的，考慮到其他人的感受，以后還是多加小心為好。
關(guān)于改變自己所需要的時(shí)間，溫伯格的一句話讓我印象很深,'如果你想做某件事情卻一直找不到時(shí)間，那多半是你其實(shí)不想做'。
想要改變，尤其是自我改變，通常不會(huì)像上級(jí)布置的任務(wù)那樣，有明確的壓力和期限，所以改變也停留在'想'而已。
經(jīng)?？梢钥吹筋愃频膯栴}：道理我都懂，但就是行動(dòng)不起來。所以很多人在糾結(jié)，希望有什么辦法提高行動(dòng)力。但是在我看來，要解決這個(gè)問題，第一步是承認(rèn)自己其實(shí)不想實(shí)踐這些道理。
如果確認(rèn)自己想去做這件事情，又苦于找不到時(shí)間，溫伯格給了三個(gè)建議：
第一，對(duì)已經(jīng)分配的任務(wù)，不要反復(fù)糾結(jié)。
第二，對(duì)實(shí)現(xiàn)過程中的細(xì)節(jié)，不要反復(fù)糾結(jié)。
第三，不要讓自己的生活被層出不窮的危機(jī)所支配。
比如對(duì)于'缺乏行動(dòng)力'的問題，如果你真的希望提升行動(dòng)力，應(yīng)該首先制訂計(jì)劃，制訂好計(jì)劃之后應(yīng)該按時(shí)推行，在這個(gè)過程中可以容忍錯(cuò)誤和異常，但不要輕易糾結(jié)于計(jì)劃本身。
在實(shí)現(xiàn)過程中，不要過分糾結(jié)細(xì)節(jié)，比如學(xué)英語，捧著一本書剛看了個(gè)開頭，就糾結(jié)是先學(xué)語法呢，還是先背單詞，抑或開始糾結(jié)是這本書更好一點(diǎn)，還是那本書更好一點(diǎn)。更重要的是，要想有時(shí)間做自己的事情，應(yīng)當(dāng)把一切事情保持在'井然有序'的狀態(tài)，哪怕平時(shí)需要花更多的時(shí)間來維護(hù)，這樣才不會(huì)被各種意外所支配。
我曾經(jīng)見過很多程序員，每天忙于改正線上的各種問題甚至樂在其中, 卻從來不想想怎么讓程序保持在'自主穩(wěn)定運(yùn)行'的狀態(tài)，還一個(gè)勁地抱怨'工作辛苦, 生活忙碌'。也正是因?yàn)槿绱?，我才大力提倡程序員要'橫向發(fā)展',要操心程序運(yùn)行的整套環(huán)境，才能真正把自己解放出來。
'如何成為技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)'。溫伯格反復(fù)強(qiáng)調(diào)的根本觀點(diǎn)是，人不應(yīng)當(dāng)被作為機(jī)器對(duì)待, 尤其因?yàn)榧夹g(shù)工作強(qiáng)調(diào)思考和創(chuàng)新，所以技術(shù)工作者更不應(yīng)當(dāng)當(dāng)被視為機(jī)器，而應(yīng)當(dāng)被視為“種子” ，蘊(yùn)含內(nèi)在力量，會(huì)不斷發(fā)展成熟的種子。
所謂領(lǐng)導(dǎo)力，就是創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，提供土壤和水分，讓所有的人都可以發(fā)揮出比單干時(shí)更大的價(jià)值，并不斷成長。
以此為基礎(chǔ)，領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)和發(fā)揮，需要注意激勵(lì)、組織和創(chuàng)新這三個(gè)方面。
關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)，已經(jīng)有很多的論述。不幸，通常的激勵(lì)似乎是從行為主義心理學(xué)的角度出發(fā)的，認(rèn)為簡單機(jī)械的'獎(jiǎng)勵(lì)/懲罰'就可以對(duì)員工起到到引導(dǎo)和歸束的作用。但這種理論其實(shí)是行不通的。赫茲博格的'激勵(lì)-保健因子'理論指出，員工在不同的階段所看重的方面是不同的，簡單說員工剛開始更看重的是個(gè)人生活、工作環(huán)境、薪金福利等'基本因子',滿足之后則尋求學(xué)習(xí)與發(fā)展、工作樂趣、成就與肯定等'激勵(lì)因子',而簡單的'獎(jiǎng)勵(lì)/懲罰'在這些方面并不能奏效。更重要的是，因?yàn)榧夹g(shù)工作的核心之一是創(chuàng)新，簡單的'獎(jiǎng)勵(lì)/懲罰'并不能催生創(chuàng)新。按照我的經(jīng)驗(yàn)，激勵(lì)的作用更多是樹立正確的價(jià)值觀，這種價(jià)值觀既符合公司的利益，又兼顧個(gè)人的成長，而且且還要能落實(shí)到真實(shí)的工作中來。
在很多公司，有一些程序員是眾望所歸的'明星':程序出了了什么問題，找他們可以第一個(gè)響應(yīng)，而且他們可以非常投入地解決問題，哪怕加班加點(diǎn)也無所謂。可是如果仔細(xì)思考，這樣的程序員有不少就是麻煩的制造者，因?yàn)樗麄儗懖怀龈哔|(zhì)量的程序，只能以'高度的責(zé)任心'在線上除錯(cuò)。而且，這樣的程序員往往因?yàn)閼B(tài)度好、加班多，受到大量的關(guān)注和鼓勵(lì)。還有一些程序員，他們或許沉默寡言，或許不愛加班，但他們總能提交高質(zhì)量的程序，上線之后就不需要自己再操心。不幸的是，這樣的程序員往往不會(huì)獲得關(guān)注，頒發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)候也輪不上他們。
身為技術(shù)人員，很多人都知道這兩種做法的優(yōu)劣，但因?yàn)橥饨纾I(lǐng)導(dǎo)）沒有明確的褒貶，很多人并不敢堅(jiān)持自己的選擇。所以，如果希望成為好的的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)，一定要注重激勵(lì)的方面。在日常工作中，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)持續(xù)表揚(yáng)和鼓勵(lì)能提供高質(zhì)量程序的行為（哪怕日常不怎么說話),而不是提交質(zhì)量一般但努力除錯(cuò)的行為。有這種持續(xù)的激勵(lì)，才有可能塑造正確的價(jià)值觀，給有潛力但還在搖擺、困惑的成員發(fā)出清晰的信號(hào)，從而打造高質(zhì)量、迅速成長的團(tuán)隊(duì)。
技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)需要注意的第二個(gè)方面是組織。前段時(shí)間我和一位讀過MBA的朋友聊天,他說很多領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于招人的定義就是：因?yàn)槲颐Σ贿^來，所以我我需要一個(gè)人幫我做這個(gè)。他評(píng)價(jià)說:'其實(shí)，這類領(lǐng)導(dǎo)需要的不是員工，而是勞工'。用我的話說，這種組織不叫團(tuán)隊(duì),只能叫團(tuán)伙。
既然領(lǐng)導(dǎo)力的表現(xiàn)是創(chuàng)造讓所有人都能成長，都能發(fā)揮更大價(jià)值的環(huán)境，當(dāng)然不能把所有人當(dāng)成可以互相替換的棋子。按照溫伯格的意見，好的組織應(yīng)當(dāng)是'全面的'(Organic,也可以翻譯為'有機(jī)的'),也就是可以互相取長補(bǔ)短，形成一股合力。
假設(shè)一個(gè)團(tuán)隊(duì)里沒有產(chǎn)品經(jīng)理，那么雖然客戶對(duì)產(chǎn)品的要求并不是太高，程序員也有一定的產(chǎn)品意識(shí)，交付的軟件堪稱能用，但技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)看到，關(guān)于產(chǎn)品的工作其實(shí)消耗了開發(fā)人員大量的時(shí)間,而且開發(fā)人員本身并不'愿意'從事產(chǎn)品方面的工作。所以應(yīng)當(dāng)考慮補(bǔ)充產(chǎn)品人員，并讓產(chǎn)品和開發(fā)協(xié)調(diào)工作，形成1+1>2的結(jié)果，提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的效率。同樣的道理，如果團(tuán)隊(duì)里多數(shù)開發(fā)人員都比較沉悶，在繼續(xù)招聘開發(fā)人員的時(shí)候，就應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮開朗外向的性格。
組織的全面，還體現(xiàn)在一個(gè)方面，即它是自組織的，各級(jí)的情況和任務(wù)可以在對(duì)應(yīng)的級(jí)別自動(dòng)自發(fā)地完成?；蛘哂脺夭竦脑捳f:'在全面的組織'中每個(gè)人都能解決問題，做出決策，執(zhí)行這些決策。而領(lǐng)導(dǎo)不需要對(duì)各種問題親自出面，親自做決策，親自執(zhí)行'。
這種觀點(diǎn)也可以在其他相關(guān)書籍中得到驗(yàn)證，例如Uncle Bob就在《程序員的職業(yè)素養(yǎng)》中再三強(qiáng)調(diào)，團(tuán)隊(duì)要有凝聚力。要想打造全面的組織，有凝聚力的團(tuán)隊(duì)，溫伯格列出了
幾種需要警惕的行為，包括：'只抓大目標(biāo)'(特別強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)就是如此)、把人當(dāng)成機(jī)器來看待（忽略人的情感和潛力)、事必躬親（下屬不應(yīng)當(dāng)僅僅是領(lǐng)導(dǎo)完成任務(wù)的手段)、獎(jiǎng)勵(lì)低效的組織（回到價(jià)值觀的樹立),等等。
雖然我們?nèi)粘９ぷ髦袩o法做到徹底戒除，但只有盡力避免這樣的行為，才能真正營造全面的組織，形成有凝聚力的團(tuán)隊(duì)。
技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)需要關(guān)心的第三個(gè)方面是創(chuàng)新。
許多技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)本身對(duì)技術(shù)非常有興趣，所以他們自己在創(chuàng)新方面是沒有問題的。但是身為領(lǐng)導(dǎo)，僅僅自己已創(chuàng)新是不夠的。既然相信人不是機(jī)器，既然相信軟件開發(fā)是需要?jiǎng)?chuàng)造力的工作，那么就應(yīng)應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)每個(gè)人的創(chuàng)新，為團(tuán)隊(duì)營造勇于創(chuàng)新的氣氛。
激勵(lì)的第一大障礙是各種各樣的盲目：不能像其他人那樣看待自己。
創(chuàng)新的第一大障礙是看不到自己。
There's always a better way.
盡管風(fēng)格各有不同，解決問題的領(lǐng)導(dǎo)都有一個(gè)共同點(diǎn)：
他們都相信，總有更好的辦法 (there's always a better way)。
這信念源自何處? 伯特蘭·羅素曾說，信念就是相信某物而不不需要證明。盡管解決問題的領(lǐng)導(dǎo)可能是講邏輯的，他們也不能用邏輯來證明信念。也許它源于他們之前的成功: 聰明的孩子能把壞事變成好事。這種成功強(qiáng)化了孩子對(duì)于思維的信念。以這種信念為依托,孩子就更可能想到更聰明的辦法，解決下一個(gè)問題。熟能生巧，成功帶來更大的成功，最終成就了解決問題的領(lǐng)導(dǎo)。
這種自我強(qiáng)化的循環(huán)并不適用于所有人。許多孩子從沒體驗(yàn)過別人聽取自己想法的喜悅，更不用說照自己的辦法來解決問題了。之后不久，他們就停止了思考。其中有些人長大之后，反而會(huì)制止其他人思考。
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