經(jīng)營(yíng)的過(guò)程，就像是足球比賽中一次又一次的進(jìn)攻和防守。而組織就是場(chǎng)上11個(gè)球員組成的隊(duì)形。
當(dāng)教練下達(dá)了進(jìn)攻的命令時(shí)，如果場(chǎng)上的隊(duì)形不跟著變化，后衛(wèi)不前壓，中場(chǎng)不去接應(yīng)，前鋒不找空擋，那么，再好的戰(zhàn)術(shù)也無(wú)法創(chuàng)造進(jìn)球。
企業(yè)也是一樣。
組織的變革與重構(gòu)，對(duì)外是為了支撐戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)決策的轉(zhuǎn)變；對(duì)內(nèi)是為了促進(jìn)管理模式和企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。
大到整個(gè)企業(yè)的組織架構(gòu)，小到一個(gè)經(jīng)營(yíng)單元的編制，只有在組織陣型相對(duì)“合適”的時(shí)候，才能對(duì)客戶需求和企業(yè)戰(zhàn)略，做出最敏捷的響應(yīng)。
但是，到底什么是“合適”的組織，怎么判斷是否“合適”，以及如何讓組織向著“合適”的方向去調(diào)整呢？
01 以經(jīng)營(yíng)為導(dǎo)向且能支撐經(jīng)營(yíng)的，就是合適的組織
?
對(duì)于上面的問(wèn)題，其實(shí)并沒(méi)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)答案。
絕大多數(shù)的企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，都是“帶病前行”，只不過(guò)肥胖、三高等問(wèn)題，被長(zhǎng)個(gè)兒所掩蓋了。但是，一旦有一天增長(zhǎng)減緩或停止了，身體一下就垮掉了。
我們常見(jiàn)的大企業(yè)病、官僚主義、流程僵化、部門墻、責(zé)權(quán)利不清、山頭主義、內(nèi)卷內(nèi)耗等等管理問(wèn)題，絕大部分原因都是組織陣型設(shè)置不合理造成的。
雖然很多企業(yè)也試圖“激活”組織，比如嘗試用強(qiáng)權(quán)命令、流程下壓、考核評(píng)價(jià)、文化引導(dǎo)等“大棒+胡蘿卜”的方式，這些都是傳統(tǒng)的管控模式，必然也反向受到團(tuán)隊(duì)的責(zé)任上交、變著法子抵制流程、拉幫結(jié)派、摸魚躺平等對(duì)策。
那么，從經(jīng)營(yíng)的角度來(lái)看，到底該如何解決組織的問(wèn)題和管理的亂象呢？是首先從“形”上對(duì)組織進(jìn)行變化，比如直線職能變?yōu)樽灾鹘?jīng)營(yíng)的網(wǎng)格組織？還是在現(xiàn)有組織模式基礎(chǔ)上，可以做一些經(jīng)營(yíng)機(jī)制的變化，從而讓團(tuán)隊(duì)自己找到合適的陣型去重構(gòu)？
我認(rèn)為：只有經(jīng)營(yíng)機(jī)制變化，甚至是進(jìn)行機(jī)制革命，才是真正對(duì)組織重構(gòu)。
什么是新的經(jīng)營(yíng)機(jī)制呢？
相信任何一個(gè)企業(yè)，都不會(huì)否認(rèn)以客戶為中心這個(gè)理念，只不過(guò)很多企業(yè)把這句話變成了口號(hào)，嘴上是這樣喊的，但實(shí)際上還是我想生產(chǎn)什么、我想賣什么是由我的KPI指標(biāo)決定的，凡是和我KPI無(wú)關(guān)的，客戶和我又有什么關(guān)系？
那么，新的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，就是要打破從上到下的、集團(tuán)管控、有限分配的模式。
新的經(jīng)營(yíng)機(jī)制要解決“責(zé)任沒(méi)有明確、權(quán)利沒(méi)有下放、利益沒(méi)有給足”的問(wèn)題，讓一線敏捷地把客戶需求和經(jīng)營(yíng)壓力傳遞進(jìn)來(lái)，企業(yè)的所有運(yùn)營(yíng)都與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相關(guān)，都與滿足客戶需求相關(guān)，前中后臺(tái)所有人都對(duì)最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)，把利潤(rùn)拿回來(lái)。
而為了能夠支撐、運(yùn)行這種經(jīng)營(yíng)機(jī)制，必須要做出的組織陣型的變化，就是組織重構(gòu)的方向。
通常情況下，企業(yè)有兩種組織模式比較常用，一種是職能型組織的重構(gòu)，另一種是事業(yè)部型組織的重構(gòu)。第三種，敏捷型的網(wǎng)格組織模式暫不在本文討論之列。
02 職能型組織的重構(gòu)
?
職能型組織的重構(gòu)是以職能為主要?jiǎng)澐诌壿嫷慕M織，最大的問(wèn)題往往來(lái)自于中央集權(quán)與部門墻。雖然中央集權(quán)能夠讓老板直接指揮任何一個(gè)部門，能夠讓戰(zhàn)略或是命令快速地下達(dá)到一線。
但是反過(guò)來(lái)看，團(tuán)隊(duì)實(shí)際匯報(bào)的對(duì)象，只有老板一個(gè)人。協(xié)同過(guò)程中的責(zé)任劃分，也只有老板能夠裁決。那么，最終對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)的，也只會(huì)是老板一個(gè)人。
面對(duì)這種情況，該如何引入新的經(jīng)營(yíng)機(jī)制和組織陣型，讓每個(gè)部門從面向老板轉(zhuǎn)身面向客戶？從相互推諉到彼此促進(jìn)呢？我總結(jié)了3個(gè)步驟。
第一步：建立經(jīng)營(yíng)核算規(guī)則。
首先，要對(duì)業(yè)務(wù)的收入、成本、費(fèi)用、稅金等財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)的梳理。
比如，一個(gè)客戶付給企業(yè)100萬(wàn)，那么銷售、產(chǎn)品、交付、運(yùn)營(yíng)以及人力財(cái)務(wù)等各個(gè)部門，分別付出的成本、費(fèi)用和稅金到底是多少，最后留給企業(yè)的利潤(rùn)到底是多少。
這個(gè)過(guò)程，就是梳理企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程，但和傳統(tǒng)的價(jià)值鏈最本質(zhì)的區(qū)別在于，價(jià)值鏈的起點(diǎn)是客戶，而不是傳統(tǒng)價(jià)值鏈的產(chǎn)品和生產(chǎn)。這樣做的好處是，針對(duì)客戶能付費(fèi)的價(jià)值點(diǎn)識(shí)別就是發(fā)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)區(qū)的過(guò)程，同時(shí)，吃掉利潤(rùn)的黑洞也會(huì)被打回“原形”。
這樣梳理之后，就可以清楚地看到，每個(gè)部門的價(jià)值貢獻(xiàn)，進(jìn)而就可以基于利潤(rùn)區(qū)的發(fā)現(xiàn)設(shè)置更多利潤(rùn)中心，而支撐部門你要說(shuō)清楚如何支撐和賦能利潤(rùn)部門的，典型的做法就是把支撐部門的工作分為服務(wù)目錄和管理目錄，服務(wù)目錄可以讓利潤(rùn)中心部門“買單”，但同時(shí)你要接受各種“挑戰(zhàn)和評(píng)價(jià)”，管理目錄是經(jīng)營(yíng)決策層來(lái)給預(yù)算。于是每個(gè)部門也就形成了利潤(rùn)的概念，逐步具備核算意識(shí)、成本意識(shí)、機(jī)會(huì)意識(shí)等經(jīng)營(yíng)理念。
第二步：增加利潤(rùn)考核。
當(dāng)每個(gè)部門都能夠計(jì)算自己虛擬的利潤(rùn)的時(shí)候，經(jīng)營(yíng)就從過(guò)去，只有老板為利潤(rùn)負(fù)責(zé)，變成了每個(gè)部門也開(kāi)始為自己的利潤(rùn)負(fù)責(zé)。組織也從只有企業(yè)一個(gè)利潤(rùn)中心，變成了多個(gè)利潤(rùn)中心。
這樣一來(lái)，過(guò)去各個(gè)部門都是為了各自的KPI為戰(zhàn)，而且常常出現(xiàn)雖然達(dá)成了KPI，但是企業(yè)仍然虧損的情況?，F(xiàn)在，以利潤(rùn)考核為主，這就拉通了各個(gè)部門的溝通口徑，就是以經(jīng)營(yíng)為主線，對(duì)利潤(rùn)結(jié)果負(fù)責(zé)。
比如，過(guò)去銷售會(huì)怪市場(chǎng)給的線索質(zhì)量差，產(chǎn)品會(huì)怪銷售不會(huì)賣產(chǎn)品，各個(gè)部門在相互扯皮和埋怨的過(guò)程中，以完成自己的KPI為首要目標(biāo)，有些時(shí)候可能立場(chǎng)是完全對(duì)立的。如果某部門KPI沒(méi)有完成，年底就會(huì)上演甩鍋和賣慘的大戲，最終老板來(lái)買單。
當(dāng)建立了以利潤(rùn)為中心的經(jīng)營(yíng)核算規(guī)則設(shè)計(jì)后，每一筆客戶訂單都有好幾個(gè)部門去盯著，自然會(huì)形成“鐵三角”組織陣型，所有的部門都想著一件事情，如何去“贏”，因?yàn)槌膳c不成直接影響了大家的利潤(rùn)。
雖然有可能也會(huì)因?yàn)閮?nèi)部算賬的問(wèn)題，導(dǎo)致扯皮和埋怨，但不同的是，大家的立場(chǎng)不再是你的KPI與我何干，而是要回答同一個(gè)問(wèn)題，那就是怎么把產(chǎn)品賣出去，最終大家都能收回錢，這樣大家才都有利潤(rùn)。
于是，過(guò)去只有在大會(huì)上，才會(huì)集中去暴露問(wèn)題，讓老板來(lái)裁定責(zé)任?，F(xiàn)在每一筆訂單的失敗，部門之間都會(huì)吵一吵，加深了相互的溝通和理解，久而久之也就有了解決方案。也就是在既承認(rèn)自己的價(jià)值又承認(rèn)別人的價(jià)值中來(lái)判定如何滿足客戶的需求。
第三步：組織的重構(gòu)。
面對(duì)新的經(jīng)營(yíng)規(guī)則，部門之間一定有碰撞和磨合的過(guò)程。
如果對(duì)價(jià)值評(píng)定、責(zé)任劃分、利益分配等等問(wèn)題存在爭(zhēng)議，那么就可以圍繞這些環(huán)節(jié)，思考組織的重構(gòu)方向。
關(guān)鍵是，責(zé)任中心的負(fù)責(zé)人和員工要一起想辦法！
比如，產(chǎn)品和銷售依舊吵得不可開(kāi)交，那就可以將兩個(gè)部門合并，變成客戶成功部，共同制定計(jì)劃和策略，共同背負(fù)目標(biāo)和責(zé)任，共同分享利益。
再比如，交付部門20個(gè)員工，算一下賬，根本就養(yǎng)不活。
第一種情況，可能是“活”少了，那交付部門的Leader就會(huì)主動(dòng)去跟銷售聊，今年還有沒(méi)有商業(yè)機(jī)會(huì)，需要他們做哪些支持。
第二種情況，活很多，交付不過(guò)來(lái)，人效低，就是沒(méi)有利潤(rùn)，那這個(gè)時(shí)候可能交付部門的Leader就是做提升人效的改善，比如主動(dòng)消除浪費(fèi)、增加人員復(fù)用度、加強(qiáng)項(xiàng)目管理、進(jìn)行人員優(yōu)化等等策略。
通過(guò)這三步，即便是相對(duì)傳統(tǒng)的職能型組織，也可以將責(zé)權(quán)利進(jìn)行有效地下放，也可以讓更多的職能變成責(zé)任的Owner，走到一線去直面客戶的需求和經(jīng)營(yíng)的壓力，從而釋放出更多的績(jī)效和活力。
03 事業(yè)部型組織的重構(gòu)
?
相比于職能型的組織，事業(yè)部型的組織，已經(jīng)圍繞不同的業(yè)務(wù)線和產(chǎn)品線，創(chuàng)造了多個(gè)利潤(rùn)中心。每個(gè)事業(yè)部都是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單元，共同承擔(dān)集團(tuán)的責(zé)任，并創(chuàng)造利潤(rùn)。
但是，隨著企業(yè)規(guī)模的增長(zhǎng)，這種組織形式也存在一些問(wèn)題。
一種情況就是會(huì)發(fā)展成“大前臺(tái)，小中后臺(tái)”的形態(tài)。這種形態(tài)的好處是前臺(tái)職能齊備，能夠自主決策很多事情，但是壞處就是成本較高，像職能型組織一樣，價(jià)值難以衡量，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)不夠經(jīng)濟(jì)。
另一種情況就是，發(fā)展成“小前臺(tái)，大中后臺(tái)”的形態(tài)。這種形態(tài)的好處是，前臺(tái)很精簡(jiǎn)、很經(jīng)濟(jì)，但是由于中后臺(tái)比較龐大，能力和價(jià)值難以評(píng)價(jià)，反而在支持前臺(tái)的過(guò)程中，可能出現(xiàn)官僚的現(xiàn)象，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)不夠靈活。
2015年阿里巴巴提出中臺(tái)建設(shè)戰(zhàn)略，到了2018年又開(kāi)始提出拆中臺(tái)的戰(zhàn)略。背后就是在動(dòng)態(tài)地進(jìn)行，前臺(tái)與中后臺(tái)的組織重構(gòu)，想要在靈活與經(jīng)濟(jì)之間找到一個(gè)最佳的平衡點(diǎn)。
而華為能夠同時(shí)保持前臺(tái)和中后臺(tái)的靈活和經(jīng)濟(jì)，其實(shí)背后更多的是他對(duì)于商業(yè)模式、流程建設(shè)、人才培養(yǎng)等多個(gè)要素的長(zhǎng)期投入，最終形成的結(jié)果。
那么，對(duì)于一般的企業(yè)來(lái)講，可能沒(méi)有一個(gè)比較完美的、一步到位的解決方案，但是還是可以通過(guò)經(jīng)營(yíng)規(guī)則的創(chuàng)新，來(lái)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)的改善。
對(duì)于“小前臺(tái)，大中后臺(tái)”的組織，新的經(jīng)營(yíng)規(guī)則，就是讓前臺(tái)去選擇中后臺(tái)的合作伙伴，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)前臺(tái)能力和靈活性的提升，對(duì)中后臺(tái)規(guī)模的縮減。
這樣做的原因在于，隨著中后臺(tái)規(guī)模的擴(kuò)大，職能往往為了證明自己的價(jià)值，會(huì)創(chuàng)造出一系列的工作與服務(wù)。但是真正有助于前臺(tái)擴(kuò)展客戶，加快需求處理和資源供給，提升業(yè)務(wù)效率的技術(shù)、產(chǎn)品、流程和規(guī)章制度，反而變少了。甚至，很多時(shí)候，還會(huì)出現(xiàn)中后臺(tái)幫倒忙、外行指導(dǎo)內(nèi)行的情況發(fā)生。
因此，尤其是在當(dāng)下絕大多數(shù)企業(yè)采取聚焦戰(zhàn)略的時(shí)期，通過(guò)讓前臺(tái)去選擇對(duì)自己有價(jià)值、有幫助的中后臺(tái)伙伴。一方面能夠讓中后臺(tái)進(jìn)入一線，提供更切合實(shí)際的職能服務(wù)，幫助贏單，共同為經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)。另一方面能夠有效地篩選中后臺(tái)的有效工作與服務(wù)，將冗余的人員淘汰掉、將多余的流程與制度廢除掉，讓組織更加精健。
而對(duì)于“大前臺(tái)，小中后臺(tái)”的組織，新的經(jīng)營(yíng)規(guī)則是讓前臺(tái)進(jìn)一步劃分出更小的經(jīng)營(yíng)單元，從而讓經(jīng)營(yíng)結(jié)果的核算更透明，業(yè)務(wù)更聚焦、更靈活。
當(dāng)前臺(tái)過(guò)于龐大的時(shí)候，各種子業(yè)務(wù)線、子產(chǎn)品線混雜在一起，一切事務(wù)由事業(yè)部負(fù)責(zé)人來(lái)負(fù)責(zé)和決策，這就類似于把事業(yè)部變成了一個(gè)獨(dú)立的，像職能型的公司，這樣經(jīng)營(yíng)責(zé)任和數(shù)據(jù)又開(kāi)始說(shuō)不清了。
從公司的角度去看，由于中后臺(tái)的能力較弱，對(duì)事業(yè)部的鏈接和影響也較弱，很多時(shí)候就只能看到事業(yè)部整體的經(jīng)營(yíng)結(jié)果。
具體哪個(gè)業(yè)務(wù)值得投資，哪個(gè)業(yè)務(wù)需要淘汰，哪些員工績(jī)效高，只能聽(tīng)事業(yè)部負(fù)責(zé)人匯報(bào)，而想要去調(diào)整也無(wú)從下手，沒(méi)有依據(jù)。
因此，可以通過(guò)進(jìn)一步劃小前臺(tái)，讓事業(yè)部根據(jù)產(chǎn)品、區(qū)域、客戶、價(jià)值鏈等維度，明確地分離出能夠?qū)蛻暨M(jìn)行交付、能夠獨(dú)立核算、能夠支撐事業(yè)部戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)單元。
這就像是古代以“軍”為單位打仗，近代戰(zhàn)爭(zhēng)以“團(tuán)”為單位打仗，而到了現(xiàn)代以“班組”為單位執(zhí)行戰(zhàn)爭(zhēng)任務(wù)一樣。
這樣一來(lái)，事業(yè)部型的組織也可以做到大而不散、大而不慢，能夠利用好平臺(tái)的陣型，更高效地整合資源，創(chuàng)造出客戶滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。而不是將資源集中到企業(yè)，做無(wú)效的內(nèi)部流轉(zhuǎn)。
聯(lián)系客服
