很多人都有這樣的體會(huì)：在推進(jìn)一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，但凡涉及到跨部門協(xié)作，A部門的同事回復(fù)“這事不歸我管，你去找我的領(lǐng)導(dǎo)吧”；或者B部門的同事說“這個(gè)工作不在我們部門范疇內(nèi)，你去找C部門吧”。
企業(yè)內(nèi)部好像豎起了一道道無形的“部門墻”，阻礙員工之間信息傳遞、部門之間協(xié)同合作。
企業(yè)結(jié)構(gòu)臃腫、管理混亂的最終結(jié)果，就是組織效率降低，客戶的需求還在“走流程”，對(duì)方就等不及，去找另一家企業(yè)合作了。
這篇文稿節(jié)選自《HR，請(qǐng)回答》第一季第5期，“接題者”王秀梅老師分享的《打造平臺(tái)型組織，穿透部門墻》。
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數(shù)字時(shí)代，呼吁新型組織
如今，我們處在一個(gè)從傳統(tǒng)組織向新型組織過渡的階段。
傳統(tǒng)組織就像是一輛老式火車，領(lǐng)導(dǎo)者是唯一驅(qū)動(dòng)力，員工揣著為公司打工的心態(tài)工作，缺乏自驅(qū)力。在這種“火車跑得快，全靠車頭帶”的模式下，組織結(jié)構(gòu)像一個(gè)層級(jí)分明的金字塔，多重領(lǐng)導(dǎo)，層層審批，執(zhí)行遲緩。
相比于傳統(tǒng)組織，新型組織就像一輛時(shí)速300公里的高鐵，組織上下全員驅(qū)動(dòng)，好像每節(jié)車廂都有自己的動(dòng)力系統(tǒng)，但大家都在朝著一個(gè)共同的方向努力。新型組織的員工貢獻(xiàn)可評(píng)估，因此每個(gè)人都沒辦法混日子，需要自食其力、為自己干。
我們需要在時(shí)代的大背景下，去看這種新舊組織的過渡。
我們來看一下從工業(yè)發(fā)展1.0到 4.0不同階段，對(duì)應(yīng)的組織形態(tài)、成功要素、組織能力、組織結(jié)構(gòu)的不同特點(diǎn)。
首先，組織形態(tài)上，工業(yè)1.0、2.0、3.0、4.0的導(dǎo)向分別是股東價(jià)值形態(tài)、精英價(jià)值形態(tài)、客戶價(jià)值形態(tài)、利益相關(guān)者價(jià)值形態(tài)；組織成功的要素分別是老板、精英、團(tuán)隊(duì)和企業(yè)人格。
伴隨著這樣的變化，組織能力也從對(duì)股東個(gè)人能力或少部分精英領(lǐng)導(dǎo)力的考核，轉(zhuǎn)變?yōu)榧ぐl(fā)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新力，構(gòu)建組織人格力。
而這四個(gè)階段的組織結(jié)構(gòu)分別是直線型、職能型、流程型、網(wǎng)絡(luò)型。
組織的演變從簡單到復(fù)雜、從穩(wěn)定到松散，同時(shí)也從封閉轉(zhuǎn)向開放。
當(dāng)組織越來越開放，部門墻就被穿透了。組織里的每個(gè)人不再依靠崗位職責(zé)驅(qū)動(dòng)，而是靠角色驅(qū)動(dòng)，甚至靠個(gè)體驅(qū)動(dòng)。組織里的每個(gè)人自由而又有秩序、有創(chuàng)新，同時(shí)組織的決策與執(zhí)行也會(huì)越來越高效。
相比之前，工業(yè)3.0階段是一個(gè)顯著的分界線。那么工業(yè)3.0和工業(yè)4.0的最大特征是什么？
是數(shù)字化。
在這個(gè)階段：
用戶體驗(yàn)是數(shù)字化的終極目標(biāo)。
響應(yīng)時(shí)間是數(shù)字化的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。
決策模型是數(shù)字化的核心武器。
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以前我們是把一款車賣給所有人，而現(xiàn)在的汽車制造業(yè)逐漸趨于個(gè)性化，最后甚至每一位用戶的車都是不一樣的，都是滿足個(gè)人需求的，這就是用戶體驗(yàn)。其次，注重用戶體驗(yàn)的個(gè)性化同樣會(huì)對(duì)響應(yīng)時(shí)間有要求。以車險(xiǎn)理賠舉例，因?yàn)槔碣r的流程繁瑣，以前需要1個(gè)月，而現(xiàn)在這個(gè)響應(yīng)時(shí)間逐步被壓縮到3天，甚至是半個(gè)小時(shí)就可以理賠完成。響應(yīng)時(shí)間快，意味著“前線聽得到炮火”的人知道該怎么做、怎么做是對(duì)的。為了壓縮成本、降低錯(cuò)誤率，我們就必須依托大數(shù)據(jù)，建立一個(gè)有效的決策模型。
數(shù)字時(shí)代，怎么打造平臺(tái)型組織？
企業(yè)要實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，組織也要同步進(jìn)化。
數(shù)字化時(shí)代，我們可以通過建立決策模型降低決策的難度，信息不必再經(jīng)過繁雜的上傳下達(dá)，前線執(zhí)行者可以通過決策模型來做判斷，這讓組織有機(jī)會(huì)變得更加靈活、敏捷。
但如果組織不進(jìn)行變革，還是延續(xù)傳統(tǒng)的金字塔結(jié)構(gòu)，高層沒有把決策權(quán)限授予前線執(zhí)行者，部門之間也仍然高墻聳立，那么“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”就只是一句空話。
對(duì)于組織變革，我首先的建議是不要太過激進(jìn)。因?yàn)槠髽I(yè)都是有慣性的，激進(jìn)的做法，很可能帶來毀滅性打擊。我們要采取改良式的變革，比如說先在墻上鉆孔，讓部門之間的溝通增多，慢慢穿透部門墻。當(dāng)部門之間溝通越來越多的時(shí)候，部門墻自然就倒塌了，流程型的組織自然就會(huì)形成了。
組織變革，到底要把組織變成什么樣子？
我介紹三類概念：職能型、流程型、網(wǎng)格型。
小型、創(chuàng)業(yè)公司的員工較少、管理簡單，組織結(jié)構(gòu)可能就是直線職能型。隨著組織慢慢壯大，可能會(huì)分化出不同的產(chǎn)品事業(yè)部、地區(qū)事業(yè)部，這時(shí)部門墻也慢慢出現(xiàn)了。
為了穿透部門墻，讓決策執(zhí)行更高效，職能型組織需求慢慢向流程型演變，比如橫跨原有的部門結(jié)構(gòu)，構(gòu)建臨時(shí)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，初步形成矩陣。之后再慢慢演變成“小前臺(tái)、強(qiáng)中臺(tái)、穩(wěn)后臺(tái)”的平臺(tái)型組織。
在平臺(tái)型組織結(jié)構(gòu)中，前臺(tái)業(yè)務(wù)組織就像戰(zhàn)場(chǎng)上的特種部隊(duì)，應(yīng)該授予其獨(dú)立決策的權(quán)限，充分激活與賦能，讓業(yè)務(wù)部門不必等待管理層的行動(dòng)指揮，也能快速反應(yīng)、靈活應(yīng)對(duì)。
小前臺(tái)的特點(diǎn)是——
自主經(jīng)營：如對(duì)于零售行業(yè)而言，門店可以決定自己賣什么產(chǎn)品，也能在公司的政策范圍內(nèi)決定能不能打折，獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。
特種部隊(duì)：即小前臺(tái)能夠形成一個(gè)業(yè)務(wù)閉環(huán)，有相應(yīng)的產(chǎn)品、銷售、客服人員，能夠作為一個(gè)獨(dú)立的交易單元，直接解決客戶的問題。
不斷裂變：即當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大，一個(gè)小前臺(tái)可以裂變成N個(gè)前臺(tái)，敏捷、靈活地去支持公司的業(yè)務(wù)。
平臺(tái)型的組織結(jié)構(gòu)，既能幫助組織前臺(tái)進(jìn)行快速?zèng)Q策，又能夠穿透部門墻、形成部門之間的合力。
“
華為的“鐵三角模式”就是非常經(jīng)典的小前臺(tái)，客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)找到客戶、銷售產(chǎn)品，解決方案專家通過設(shè)計(jì)方案來幫助銷售打單，最后小前臺(tái)由交付專家來完成交付。這三個(gè)不同功能的職位原本屬于三個(gè)部門，之間存在部門墻?，F(xiàn)在把這三個(gè)功能合并到一個(gè)前臺(tái)單元里，讓其自主決策、獨(dú)立作戰(zhàn)，協(xié)作問題就很好地解決了。
如果說小前臺(tái)是特種作戰(zhàn)部隊(duì)，那么中臺(tái)就相當(dāng)于航空母艦。其最主要的功能，就是給前線提供炮火，即通過設(shè)計(jì)決策模型（思維、知識(shí)、工具、方法）給前線賦能，充分激活小前臺(tái)。
強(qiáng)中臺(tái)的特點(diǎn)是——
具有重要的業(yè)務(wù)屬性。
具備共性能力，不需要每一個(gè)前臺(tái)單獨(dú)構(gòu)建。比如對(duì)于保險(xiǎn)行業(yè)而言，風(fēng)控就屬于共性能力，組織可以在此基礎(chǔ)上搭建一個(gè)個(gè)小業(yè)務(wù)前臺(tái)。
屬于核心能力。以某跨境運(yùn)輸企業(yè)為例，運(yùn)輸團(tuán)隊(duì)相當(dāng)于小前臺(tái)，而訂單系統(tǒng)、可視化運(yùn)輸追蹤、運(yùn)輸供應(yīng)商比對(duì)能力，這些都屬于公司的中臺(tái)，在搭建過程中會(huì)消耗很多資金，而搭建成功后就變成了核心能力，能夠給予前臺(tái)強(qiáng)大的支援。
搭建穩(wěn)后臺(tái)，關(guān)鍵在于授權(quán)，授權(quán)的思路是：制度清晰、規(guī)則簡單。
在授權(quán)的過程中，既要擴(kuò)大授權(quán)，在定戰(zhàn)略、控總額、管干部的基礎(chǔ)上，經(jīng)營過程全部授權(quán)，又要做到放而不亂，即建立監(jiān)督機(jī)制，強(qiáng)化對(duì)結(jié)果的評(píng)估。
對(duì)于大型組織而言，平臺(tái)型結(jié)構(gòu)可以像“俄羅斯套娃”一樣存在。
以平安為例，集團(tuán)總公司的前臺(tái)是各個(gè)子公司，中臺(tái)是集團(tuán)的研發(fā)、風(fēng)控、品牌和市場(chǎng)等支持部門，后臺(tái)包括企劃、財(cái)務(wù)、人力資源、采購和行政等管理部門。而對(duì)于各個(gè)子公司/業(yè)務(wù)單元，內(nèi)部結(jié)構(gòu)又可以劃分為前、中、后臺(tái)。
這種靈活機(jī)動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)，特別適用于數(shù)字化時(shí)代。
張力組織，深度互聯(lián)
構(gòu)建了平臺(tái)型組織后，部門之間還能進(jìn)一步互聯(lián)嗎？
這就是朝網(wǎng)絡(luò)型組織發(fā)展的“張力組織”。即打造雙重操作系統(tǒng)，在不改變?cè)蓄A(yù)算、審批的組織架構(gòu)之外，成立一些生態(tài)型小組，賦予組織張力，推動(dòng)其往理想狀態(tài)轉(zhuǎn)變。
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以騰訊的一個(gè)小故事為例。在電梯高峰使用時(shí)間，低樓層的人常常乘不到電梯，因?yàn)殡娞葺d客的順序是樓層由上而下。于是很多低樓層的人就會(huì)逆乘電梯，也就是先上樓再下樓。而騰訊為了解決這件小事，并沒有發(fā)公告聲明，而是員工自動(dòng)自發(fā)成立了禁止逆乘電梯的組織，互相監(jiān)督，維護(hù)電梯文化。組織可以用“張力”帶來行動(dòng)力、發(fā)現(xiàn)新機(jī)會(huì)，它可以是一個(gè)項(xiàng)目，也可以是一個(gè)任務(wù)，是以分享信息、獲取信息、發(fā)起治理為目的，鼓勵(lì)員工從事自己喜歡做的事，在團(tuán)隊(duì)間自由流動(dòng)成立張力項(xiàng)目組。
張力組織成功的關(guān)鍵在于文化的自驅(qū)動(dòng)和包容性。
實(shí)施張力組織的4個(gè)關(guān)鍵步驟是——
項(xiàng)目發(fā)起：由公司自上而下，但更多員工自下而上發(fā)起。
項(xiàng)目策劃：項(xiàng)目發(fā)起人輸出項(xiàng)目策劃書。
項(xiàng)目評(píng)審：項(xiàng)目發(fā)起人召開項(xiàng)目立項(xiàng)評(píng)審會(huì)。
項(xiàng)目成立：項(xiàng)目審批通過，項(xiàng)目組正式成立。
張力的主題可大可小，一般需要員工跨部門協(xié)作完成，且是在不占用工作時(shí)間的業(yè)務(wù)來完成。與此同時(shí)，張力組織雖然是自發(fā)的，但也需要有項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目計(jì)劃等。
當(dāng)一個(gè)個(gè)張力組織慢慢形成，我們慢慢會(huì)看到公司內(nèi)部涌現(xiàn)出了越來越多有擔(dān)當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊(duì)。甚至這種張力會(huì)通過不斷地探索、嘗試，為組織打造出第二曲線，幫助傳統(tǒng)業(yè)務(wù)逐漸突破，讓新業(yè)務(wù)孕育而生。
這種張力型組織的構(gòu)建，就能夠幫助我們更好地穿透部門墻，幫組織內(nèi)部深度互聯(lián)，讓企業(yè)往未來先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)型組織發(fā)展。
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