人們通常認(rèn)為，一流公司和其他公司的最重要差別是人才，一流公司的員工一定比其他公司的更優(yōu)秀，難道不是嗎？
貝恩公司的邁克爾·曼金斯在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表文章說：他們研究了25個跨國公司、調(diào)查了300多名大公司高管后發(fā)現(xiàn)，一流公司與普通公司里頂尖人才的比例接近-----基本上都是每7個雇員中有一個頂尖人才，頂尖人才比例在一流公司中是16%，在普通公司是14%。真正將一流公司與普通公司區(qū)分開來的，不是人才的比例，而是他們調(diào)度人才的方法。
一流公司有意執(zhí)行不平等主義。他們會把頂尖人才放在對公司有巨大影響的位置上，公司大部分關(guān)鍵業(yè)務(wù)都由頂尖人才掌控，頂尖人才聚集在那些能夠使他們發(fā)揮最大作用的地方。
而普通公司則在無意中實行平等主義，這些公司將一流人才平均分配到各個團隊中，每一個團隊都擁有相同數(shù)量的頂尖人才；每個團隊在公司的角色也不會比其他的更重要。這種平等主義的做法也許看起來很公平，甚至令人欽佩，但是它不能夠創(chuàng)造優(yōu)異的業(yè)績。
新東方董事長俞敏洪也說過，新東方曾經(jīng)也犯過類似的錯誤：新東方曾經(jīng)有段時間人才流失比例比較嚴(yán)重，有些人才拿了很高的工資仍然要走，原因不是他對工資不滿，而是他認(rèn)為身邊那些無能的人跟他拿的錢差不多。他另謀職業(yè)后可能也中能拿到在新東方這么多的薪水，但是至少不會覺得受氣。
俞敏洪對此的應(yīng)對方法就是，對關(guān)鍵人才的使用方法和績效政策的調(diào)整，調(diào)整考核機制，把考核機制收益差距拉大，優(yōu)秀的老師變成合伙人。
研究表明，一流公司和普通公司之所以在生產(chǎn)力與績效方面存在差異，很大程度上可歸咎于對人才的調(diào)度方法。當(dāng)然，其他做法也會對公司業(yè)績產(chǎn)生影響，但是如何用人尤為重要。
企業(yè)如何才能最大發(fā)揮頂尖人才的能力呢？
首先，慧眼識英雄。
清晰的知道誰是頂尖人才，才能準(zhǔn)確無誤使用他。通過績效考核機制和個人潛力評估，來選出公司頂尖人才，并給以相對應(yīng)的薪水和職業(yè)發(fā)展路徑。
第二，量才適用，力求最佳、最合理的人才資源配置。
識得英雄只是個開始，還得了解英雄所處的職位是否能讓他們發(fā)揮最大能力。這個過程，你必須了解。
（1）目前所處職位是什么？目前在公司扮演什么角色？這些信息會幫助你判斷之前的用人方式是否有效。
（2）他們是否可以被替代？他們是否愿意調(diào)崗任職？那些既能專注于目前工作又可以是“多面手”的能才，對你最有價值，他們能很好的填補其他一些關(guān)鍵職位的空缺，做到人盡其才。
第三，識別公司中的關(guān)鍵職位。
只有找出公司的關(guān)鍵職位，才能將英雄放在正確的位置上發(fā)揮其能，才能為公司賺取利益。否則，也只是大材小用。
公司的關(guān)鍵職位，是對公司最有價值的職位，能夠讓公司獲勝的職位。這就需要領(lǐng)導(dǎo)層從公司的宏觀目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃去找出公司的關(guān)鍵職位?？梢宰詥枺骸澳男┞毼挥身敿馊瞬艙?dān)任才能獲益最大？”
第四，頂尖人才是公司的資源，不是某一職能的專屬品。
對人才的調(diào)度，一個很重要的原則就是：將頂尖人才視為全公司的資源。通過一些流程和做法，確保這些稀缺人才投資在公司的各個部門，而非僅僅局限于他們目前所處的部門、業(yè)務(wù)、地區(qū)或職位，否則頂級人才很快就會成為某一個業(yè)務(wù)或者職能的專屬品。
比如一家連鎖餐廳下面的某家分店店長特別優(yōu)秀，帶領(lǐng)的這家分店業(yè)績一直處于領(lǐng)先地位，那么管理層是不是可以考慮將這位店長調(diào)度到其他門店，幫助其他門店業(yè)績提升呢？
如果公司能把相應(yīng)流程和做法落實好，就能更優(yōu)化地分配頂尖人才，從而避免造成人為方面的人才短缺。
第五，確保關(guān)鍵業(yè)務(wù)優(yōu)先得到頂尖人才。
領(lǐng)導(dǎo)者一旦掌握了公司頂尖人才的調(diào)度安排，就必須鐵面無私，不平等地進(jìn)行人才分配。公司必須先確保一流人才處于關(guān)鍵業(yè)務(wù)職位，然后再給次要的關(guān)鍵業(yè)務(wù)分配人才。只有這樣，你才能確保頂尖人才為公司帶來最大的價值。
在高明的領(lǐng)導(dǎo)者眼中，人才數(shù)量并不是獲勝的法寶，關(guān)鍵還得會使用人才。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不僅懂得人才的重要性，更會善用人才，量才使用，力求最佳和最合理的人力資源配置。
餐飲企業(yè)執(zhí)行十二大病，病病致命；
反復(fù)要求的簡單事情，長期做不對；
