經(jīng)過近半個(gè)月的工作開展，對(duì)公司的物料控制機(jī)制與生產(chǎn)訂單運(yùn)行機(jī)制進(jìn)行了綜合的了解，根據(jù)目前這兩大塊的實(shí)際情況，列舉一份本人對(duì)現(xiàn)狀的理解并擬定一份PMC部的工作開展思路：
一、PMC部的重要性
1.PMC下設(shè)MC和PC是作為物料控制系統(tǒng)與生產(chǎn)訂單運(yùn)作系統(tǒng)的一個(gè)平衡杠桿，在企業(yè)中發(fā)揮越來越重要的作用。（企業(yè)的利潤=收入金額—公司支出。雖然收入金額與生產(chǎn)部完成訂單數(shù)量成正比，但在公司的總支出中,物料費(fèi)用的支出卻占了85%以上.所以這就需求公司內(nèi)部有一個(gè)部門去平衡這兩大塊，以求達(dá)到最合理的狀態(tài)才能得到更高的利潤.）
2.PMC作為公司訂單運(yùn)作與物料運(yùn)作的最高指揮系統(tǒng).(可以想象,一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)如果某一方的指揮系統(tǒng)突然不存在,那這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的結(jié)果就可想而知了)
3.目前制造業(yè)(100人以上的)基本上都成立了PMC部，或者都有其相似的部門去履行其職責(zé),這已是制造行業(yè)公認(rèn)為比較成熟的管理模式.
4.PMC部倡導(dǎo)的是:所有的工作制定計(jì)劃,一切按照計(jì)劃執(zhí)行,然后作適當(dāng)?shù)恼{(diào)節(jié).(計(jì)劃是管理者提高效益的重要方法;計(jì)劃是管理者降低風(fēng)險(xiǎn)、掌握主動(dòng)的手段;計(jì)劃是管理者進(jìn)行控制的標(biāo)準(zhǔn))
二、公司目前PMC部職能的狀況
1.公司目前沒有設(shè)PMC部或是履行其職責(zé)的部門,沒有相關(guān)的運(yùn)作流程.而還是停留在原始的“作坊式”管理模式之中.(接收訂單生產(chǎn)出貨) 這以一種粗放式的管理模式，而現(xiàn)代管理是追求精細(xì)化的管理。
2.公司目前雖然有物控與生管的建制與相關(guān)人員配置，但卻沒有一個(gè)正確、合理的運(yùn)作流程,以及欠缺與相關(guān)部門的相互銜接、配合。部門具體的工作職責(zé)與分工、及其與兄弟部門的合作并不清晰,缺少制度化、文件化的流程規(guī)范.
3.物料管理與生產(chǎn)管理是并不矛盾的、是應(yīng)該可以協(xié)調(diào)的，而我司卻以浪費(fèi)物料為代價(jià)去無條件的滿足生產(chǎn)。形成一種很不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象。
4.目前物料控制方面:
a.倉庫的進(jìn)、出物料缺少規(guī)范化運(yùn)作,導(dǎo)致倉庫的數(shù)據(jù)混亂。倉庫作為數(shù)據(jù)與實(shí)物的連接處就已經(jīng)混亂了,可想而知整個(gè)公司的數(shù)據(jù)流有多亂。物控的數(shù)據(jù)起源于倉庫,那物料進(jìn)度信息的準(zhǔn)確率就可想而知了,物料信息不夠準(zhǔn)確,談何穩(wěn)定生產(chǎn)。管理談何有正確的決策呢?(決策是要
PMC部的角色和功能我們先來看看制造型企業(yè)的物控是如何定義的.狹義的物控就是指對(duì)生產(chǎn)物料的管理和控制,在滿足銷售訂單的前提下使庫存保持最低,典型的如豐田JIT的零庫存的理念;廣義的物控是指對(duì)整個(gè)營運(yùn)系統(tǒng)的生產(chǎn)及物流的控制,這個(gè)過程包括從制訂生產(chǎn)計(jì)劃開始,物料需求和采購,庫存管理等各環(huán)節(jié),典型的如現(xiàn)在所說的PMC(生產(chǎn)及物料控制)管理,我們這里所要討論的是廣義的制造型企業(yè)的物控概念.從這個(gè)概念分析,物控包含兩個(gè)主要內(nèi)容,一個(gè)中心,兩個(gè)主要內(nèi)容是:生產(chǎn)調(diào)度和物流管理,一個(gè)中心是:以控制活動(dòng)為中心.“PMC是所有生產(chǎn)部門在生產(chǎn)進(jìn)度和物料控制兩個(gè)層面上的上司”-------時(shí)代光華特約講師、香港理工大學(xué)MBA雷衛(wèi)旭先生基于物控的兩個(gè)主要內(nèi)容一個(gè)中心是這樣對(duì)PMC部進(jìn)行定位的.
一、PMC部的第一個(gè)角色:生產(chǎn)調(diào)度,是生產(chǎn)系統(tǒng)的指揮者,也是充當(dāng)著營運(yùn)系統(tǒng)的參謀的角色.
PMC部作為銷售和生產(chǎn)系統(tǒng)的承上啟下的樞紐部門,對(duì)上是為客戶負(fù)責(zé),對(duì)下是為公司的營運(yùn)負(fù)責(zé).定單一旦評(píng)審接受,表示生產(chǎn)制造系統(tǒng)開始啟動(dòng),生產(chǎn)制造系統(tǒng)一旦開始運(yùn)轉(zhuǎn)，計(jì)劃工作就必須與組織工作和控制活動(dòng)結(jié)合起來。營運(yùn)總經(jīng)理必須既要擬出生產(chǎn)制造體系的計(jì)劃，又要擬出利用生產(chǎn)制造體系的計(jì)劃。而這個(gè)工作的主要職能部門就是PMC部.生產(chǎn)制造系統(tǒng)的計(jì)劃工作就是擬定為獲得生產(chǎn)制造過程中的必須的各種設(shè)施而采取的行動(dòng)方案,實(shí)質(zhì)是規(guī)劃制造體系的計(jì)劃。利用生產(chǎn)制造過程的計(jì)劃工作就是擬定在現(xiàn)有生產(chǎn)設(shè)施的條件下把資源實(shí)際地轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和服務(wù)而采取的行動(dòng),實(shí)質(zhì)是利用現(xiàn)有資源及生產(chǎn)能力生產(chǎn)產(chǎn)品的計(jì)劃。這也是對(duì)計(jì)劃的內(nèi)容和必要性的說明.
制訂生產(chǎn)計(jì)劃的主要依據(jù)是生產(chǎn)能力.從廣義來說,生產(chǎn)能力不僅要了解,而且也要事先作出規(guī)劃(如上所述), 生產(chǎn)能力計(jì)劃工作所要反映的是公司能夠生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品數(shù)量。PMC部門可能會(huì)作出判斷，認(rèn)為未來的需求要求增添生產(chǎn)能力，或者撤除某些生產(chǎn)能力，或者維持現(xiàn)有的生產(chǎn)能力狀況。一般來說，生產(chǎn)能力計(jì)劃是產(chǎn)量計(jì)劃中需要闡明的首要問題之一，因?yàn)樗婕拔磥砩a(chǎn)設(shè)施的配備和利用.也就是通常所說的PMC部的產(chǎn)銷協(xié)調(diào)的職能。
生產(chǎn)能力評(píng)估及計(jì)劃完成之后,生產(chǎn)制造開始運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí),則要制訂具體的生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃,一般現(xiàn)行的制造型企業(yè)是以接定單生產(chǎn)的模式為主, 在加工定貨式的生產(chǎn)情況下，作業(yè)任務(wù)基本上是按定單加工，生產(chǎn)經(jīng)營是周期性的. 加工定貨式生產(chǎn)的產(chǎn)品品種多，它的經(jīng)營特點(diǎn)比之于生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的計(jì)劃工作時(shí)限要短，客人的要求也比較苛刻,市場(chǎng)變化快速,并且面臨著需求量很不穩(wěn)定的情況。加工定貨式生產(chǎn)的進(jìn)度計(jì)劃必須做兩項(xiàng)工作：決定各道工序作出的加工次序；決定哪些機(jī)器或哪個(gè)工序應(yīng)當(dāng)加工哪些作業(yè)。加工定貨式的生產(chǎn)計(jì)劃工作常常包括制定一種安排進(jìn)度計(jì)劃的具體規(guī)則，例如，可以規(guī)定周期最短的工件最先安排生產(chǎn).
二、PMC部的第二個(gè)角色:生產(chǎn)控制,是生產(chǎn)系統(tǒng)的監(jiān)督員,是充當(dāng)營運(yùn)系統(tǒng)的督察角色.
生產(chǎn)計(jì)劃是有效地控制生產(chǎn)的前提條件。生產(chǎn)計(jì)劃工作和控制是兩個(gè)不同的階段，可把它們稱為預(yù)備階段和行動(dòng)階段。在預(yù)備階段，PMC部把預(yù)測(cè)轉(zhuǎn)變?yōu)辄c(diǎn)進(jìn)度計(jì)劃，做好計(jì)劃的增補(bǔ)工作，把任務(wù)指派給生產(chǎn)部門，然后再安排任務(wù)的先后次序，并編出進(jìn)度計(jì)劃。要檢查工作量的大小，以保證不超過生產(chǎn)能力能負(fù)擔(dān)的程度。在行動(dòng)階段，通過派工把任務(wù)安排給車間主管。在此之前的生產(chǎn)計(jì)劃工作是PMC部門的職能。在此之后，PMC部門繼續(xù)對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督和調(diào)整, 車間必須把車間按計(jì)劃的執(zhí)行情況的信息資料回饋給PMC部。由于這個(gè)反饋允許在必要情況下可采取新的行動(dòng)計(jì)劃，所以反饋是生產(chǎn)控制活動(dòng)中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。PMC部通過得到的這些反饋的信息,檢查生產(chǎn)部門的計(jì)劃完成效果,對(duì)未完成的原因作出分析,也就是對(duì)生產(chǎn)部門的生產(chǎn)效率作出監(jiān)督,是相關(guān)部門的運(yùn)作降低生產(chǎn)部門的效率,還是生產(chǎn)部門本身管理不善所造成的效率降低,對(duì)綜合效率作出分析后,有權(quán)責(zé)令造成效率降低的責(zé)任部門進(jìn)行改善.
PMC部為生產(chǎn)控制過程擬定生產(chǎn)計(jì)劃的工作就是這樣地反復(fù)進(jìn)行著.最終目的就是以最有效率的方式確保產(chǎn)品的如期保質(zhì)保量的出貨.這個(gè)過程類似于PDCA的循環(huán).
三、PMC部的第三個(gè)角色:物料控制,是生產(chǎn)系統(tǒng)的管家,充當(dāng)著既是后勤部,又是總管的角色.
首先,控制活動(dòng)是一個(gè)過程，通過它來變更生產(chǎn)制造系統(tǒng)某些方面的情況，以取得對(duì)這個(gè)系統(tǒng)所要求的成效?？刂七^程的目標(biāo)是要使這個(gè)制造系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)符合于它的目標(biāo)?？刂票旧聿⒉皇墙K極目的，而是達(dá)到這個(gè)目的的手段即改善系統(tǒng)的經(jīng)營。
其次,生產(chǎn)是圍繞產(chǎn)品在運(yùn)轉(zhuǎn),產(chǎn)品是由物料組成,物料是構(gòu)成產(chǎn)品最主要的成本要素.
再次,有生產(chǎn)就有不良發(fā)生.
工廠營運(yùn)的目的是盈利,盈利的方式除價(jià)格提高之外,只有降低成本一途,成本中最大的一塊就是材料,根據(jù)以上三點(diǎn)分析:如何控制及減少庫存,提高資金的利用率,如何控制制程中的損耗,這里對(duì)靜態(tài)及動(dòng)態(tài)兩個(gè)方面的控制就是PMC部要履行的重點(diǎn)工作之一.
基于現(xiàn)代生產(chǎn)基本是加工定單式的生產(chǎn)方式,PMC部從接到定單開始,就要對(duì)物料進(jìn)行分析:1.對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行物料構(gòu)成分析,一般由研發(fā)及技術(shù)部提供產(chǎn)品的物料清單;2.對(duì)生產(chǎn)工藝及物料分階段的生產(chǎn)過程進(jìn)行分析;3.對(duì)庫存可用量進(jìn)行查詢;4.對(duì)制程各階段的損耗分析;5.對(duì)相關(guān)物料的采購周期及最低采購量的了解.PMC部依據(jù)這些信息作出合理的物料需求計(jì)劃,以滿足銷售訂單的要求,包括數(shù)量及交期、品質(zhì)的要求.這是第一階段的控制:確保既要滿足出貨需求,又要做到在滿足合理損耗的基礎(chǔ)上達(dá)到零庫存的目標(biāo).
'成本'是采購'永遠(yuǎn)的主題',采購過程中,在確保品質(zhì)的前提下,力求尋求合理的采購數(shù)量及最低的價(jià)格成本.尋求供應(yīng)鏈也需要相當(dāng)?shù)募记?/span>:首先對(duì)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等進(jìn)行分析,再從品質(zhì)、交期、價(jià)格、產(chǎn)能、付款方式等各方面對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行考核評(píng)鑒,確保采購的直接及間接成本降至最低(總括為采購成本). PMC部負(fù)責(zé)所做的物料規(guī)劃和需求預(yù)測(cè),在供應(yīng)鏈管理中是非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié);在供應(yīng)鏈劇烈波動(dòng)的環(huán)境中，既要讓物料能充分滿足生產(chǎn)的需求，又不能造成庫存積壓，這種平衡是需要較高技能才能達(dá)到。當(dāng)然貫穿采購過程的不僅是供應(yīng)商的評(píng)鑒、價(jià)格管理及財(cái)務(wù)成本分析等方面,還包括交期管理等,它也是制約成本及庫存的重要因素之一.
在現(xiàn)代企業(yè)中，大多數(shù)企業(yè)普遍存在著生產(chǎn)不能完全按指定的生產(chǎn)進(jìn)度進(jìn)行生產(chǎn)、物料不能及時(shí)到位、采購成本過高等種種狀況，最終導(dǎo)致出貨部不能及時(shí)出貨，客戶頻頻投訴、訂單逐漸減少等不良循環(huán)反映，怎樣才能夠解決這些問題，使企業(yè)走上良性循環(huán)的軌道呢？那么這就需要有一個(gè)部門來專門控制這些問題的發(fā)生，這就是PMC部。
一、PMC的定義：PMC即Product material control 的縮寫形式。是指對(duì)生產(chǎn)的計(jì)劃與生產(chǎn)進(jìn)度，以及物料的計(jì)劃、跟蹤、收發(fā)、存儲(chǔ)、使用等各方面的監(jiān)督與管理和廢料的預(yù)防處理工作。從PMC的定義我們可以了解到。PMC部主要有兩方面的工作內(nèi)容。即PC（生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)進(jìn)度的管理）與MC（物料的計(jì)劃、跟蹤、收發(fā)、存儲(chǔ)、使用等各方面的監(jiān)督與管理，以及呆廢料的預(yù)防與處理工作）.
二、生產(chǎn)計(jì)劃的制定。生產(chǎn)計(jì)劃要依據(jù)適當(dāng)?shù)男畔碇贫ā＿@些信息包括：公司的銷售方案、行動(dòng)計(jì)劃、同行業(yè)動(dòng)態(tài)、顧客的訂單、資金材料的到位情況、資源設(shè)備的狀況、生產(chǎn)能力、質(zhì)量水準(zhǔn)、產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力及期生命周期等。這些信息必須由各職能部門事先向生產(chǎn)計(jì)劃部門（即PC）提供或傳遞。
（一）、生產(chǎn)計(jì)劃的要素。
1、生產(chǎn)周期：生產(chǎn)周期包括兩部分：生產(chǎn)準(zhǔn)備期和生產(chǎn)實(shí)施期。
（1）、生產(chǎn)準(zhǔn)備期：生產(chǎn)準(zhǔn)備期包括制造產(chǎn)品所需的各種材物的準(zhǔn)備過程和材料、機(jī)器、設(shè)備、夾具、工具、工藝等。
（2）、生產(chǎn)實(shí)施期：生產(chǎn)實(shí)施期包括從開始生產(chǎn)到完成全部產(chǎn)量的整個(gè)時(shí)期。
2、產(chǎn)能：產(chǎn)能就是產(chǎn)出能力，是指生產(chǎn)過程在一定的時(shí)間內(nèi)所能生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量，產(chǎn)能通常以標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)來計(jì)算（即8小時(shí)/天）。產(chǎn)能分為最大產(chǎn)能和正常產(chǎn)能。
（1）、正常產(chǎn)能是指歷年來生產(chǎn)過程的平均產(chǎn)出能量。最大產(chǎn)能則是指過程在某一段時(shí)期的極限產(chǎn)出量。
（2）產(chǎn)能的計(jì)算公式如下：
小時(shí)產(chǎn)量：每小時(shí)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品數(shù)。
設(shè)備的產(chǎn)能：日產(chǎn)能=日開機(jī)小時(shí)*小時(shí)產(chǎn)量/（1+時(shí)間寬松率）
人的產(chǎn)能：日產(chǎn)能=日有效工作小時(shí)*每小時(shí)的產(chǎn)出量/（1+時(shí)間寬松率）
月產(chǎn)能=月工作天數(shù)*日產(chǎn)能
時(shí)間寬松率=1-工作時(shí)間目標(biāo)百分比
3、生產(chǎn)排期的原則。
（1）、交貨先后的原則。（2）、客戶分類的原則。 （3）、產(chǎn)能平衡的原則。 （4）工藝流程的原則。
(二）生產(chǎn)計(jì)劃制定的方法：
指定適宜的擔(dān)當(dāng)人 識(shí)別訂單/銷售計(jì) 識(shí)別工廠的產(chǎn)能狀態(tài) 按重要程度排列它們 斟酌具體的單位產(chǎn)能 細(xì)化這些排期 確定適宜的生產(chǎn)場(chǎng)所
把它們結(jié)合起來 形成生產(chǎn)計(jì)劃初稿 檢討、確認(rèn)形成正式文件
三、生產(chǎn)進(jìn)度控制
（一）、進(jìn)度控制的步驟：
1、銷售部門根據(jù)計(jì)劃部門提供的產(chǎn)能資料，作為接受訂單的依據(jù)，超出負(fù)荷需與計(jì)劃部門商量。
2、銷售部門接受訂單后，計(jì)劃部門與銷售部門直轄市一個(gè)合理的銷售計(jì)劃。
3、根據(jù)銷售計(jì)劃，計(jì)劃部門安排出月、周生產(chǎn)計(jì)劃。
4、物料控制人員根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃，BOM及庫存狀況分析物料需求。并提出請(qǐng)購計(jì)劃。
5、采購部門根據(jù)請(qǐng)購計(jì)劃和請(qǐng)購單進(jìn)行訂貨，并制定采購進(jìn)貨進(jìn)度表。
6、物控人員和采購人員根據(jù)采購進(jìn)度計(jì)劃及時(shí)進(jìn)行跟催。
7、檢驗(yàn)人員按規(guī)程檢驗(yàn)物料如有異常及時(shí)處理。
8、貨倉在生產(chǎn)前及時(shí)務(wù)好物料，遇有異常及時(shí)反饋給物控人員。
9、制造部門按計(jì)劃控制產(chǎn)能，并將進(jìn)度不斷反饋給計(jì)劃部門人員。
（二）、生產(chǎn)進(jìn)度落后就采取什么措施？
1、增加人力或設(shè)備
2、延長工作時(shí)間，延長工作時(shí)間，進(jìn)行雙班制或三班制。
3、改進(jìn)制造流程，生產(chǎn)技術(shù)人員設(shè)計(jì)一些夾，治具，改善制程，提高效率。
4、外發(fā)加工將一些訂單進(jìn)行外發(fā)加工
5、協(xié)調(diào)出貨計(jì)劃：由銷售部門與客戶協(xié)調(diào)適當(dāng)延遲交貨期。
6、減少緊急加單：在進(jìn)度落后的情況下，盡量減少緊急加單
四、短其生產(chǎn)能力如何調(diào)整？當(dāng)出現(xiàn)臨時(shí)加單時(shí)，生產(chǎn)數(shù)量有較大變動(dòng)，人力負(fù)荷與機(jī)器負(fù)荷較為繁重時(shí)，調(diào)整的方法有：
1、加班，兩班或三班制，機(jī)器增加開機(jī)的臺(tái)數(shù)，開機(jī)時(shí)間。
2、培訓(xùn)員工的訓(xùn)練操作程度，增加臨時(shí)性的工人。
3、一些利潤低的或制程簡(jiǎn)單的可以發(fā)外包。（待續(xù).........）
庫存控制的目的是對(duì)企業(yè)的整體運(yùn)作有益的監(jiān)控和管理。為了保證最大的客戶服務(wù)水平必須提高庫存投資，而為了降低庫存投資就可能會(huì)造成客戶服務(wù)水平的下降。
在當(dāng)今社會(huì)，以客戶需求為導(dǎo)向，保證客戶服務(wù)是一種必然趨勢(shì)，而每個(gè)公司的資金有限，不可能保持較大的庫存水平為客戶服務(wù)。因此，要想以較小的庫存投資保持較高的客戶服務(wù)水平，需要在企業(yè)管理中采取科學(xué)方法進(jìn)行決策。EIDS采用國際上多年應(yīng)用于企業(yè)管理并獲得極大成功的庫存控制方法，對(duì)企業(yè)管理的決策起到極大的科學(xué)參考作用。
1.庫存報(bào)警：
安全庫存：
安全庫存是為了滿足用戶和生產(chǎn)的需求，使生產(chǎn)和經(jīng)營不間斷，并達(dá)到一定的用戶服務(wù)水平而保留的庫存最低量。
安全庫存量的確定：采用判斷法和統(tǒng)計(jì)分析法。
平均預(yù)測(cè)誤差＝各周期的絕對(duì)誤差之和／預(yù)測(cè)周期數(shù)，各預(yù)測(cè)周期的絕對(duì)誤差＝預(yù)測(cè)需求－實(shí)際需求
根據(jù)用戶服務(wù)水平與安全因子的對(duì)應(yīng)關(guān)系，系統(tǒng)自動(dòng)計(jì)算。
計(jì)算安全庫存量＝平均預(yù)測(cè)誤差＊安全因子
安全庫存報(bào)警：根據(jù)存貨的安全庫存量，當(dāng)現(xiàn)有的庫存低于安全庫存，系統(tǒng)列出所有低于安全庫存的商品及庫存量，并自動(dòng)生成庫存補(bǔ)充單。
滯銷存貨：
滯銷品報(bào)警是為了讓公司隨時(shí)了解哪些產(chǎn)品屬于滯銷品，從而對(duì)滯銷品進(jìn)行處理并調(diào)整經(jīng)營策略。
系統(tǒng)自動(dòng)計(jì)算每種商品的并按大到小排列，形成排行榜。
保質(zhì)期報(bào)警：
過保質(zhì)期報(bào)警是為了使公司保持存貨質(zhì)量，維護(hù)信譽(yù)和滿足國家政策對(duì)商品要求而設(shè)定，它能使公司在維護(hù)信譽(yù)的同時(shí)減少不必要的浪費(fèi)。
過保質(zhì)期設(shè)定：
根據(jù)工藝和技術(shù)測(cè)試結(jié)果設(shè)置保質(zhì)期；
根據(jù)公司對(duì)該存貨規(guī)定的處理提前期設(shè)置最小保質(zhì)期限；
過保質(zhì)期報(bào)警：根據(jù)存貨的保質(zhì)期和最小保質(zhì)期限，當(dāng)存貨超過保質(zhì)時(shí)間或最小保質(zhì)期限還沒有出貨，系統(tǒng)自動(dòng)列出所有已過期和接近過期的存貨，提示用戶對(duì)該批商品進(jìn)行處理。
2.ABC分類：
ABC分類法是庫存控制的基本方法之一。并廣泛應(yīng)用于庫存控制、生產(chǎn)控制、質(zhì)量控制及其它許多管理問題。它是管理控制基本原理中最有用、最有效的方法。
ABC分類法的基本概念：
A類物品（高值）：價(jià)值占庫存總值70-80%的相對(duì)少數(shù)物品。通常為物品的15-20%。
B類物品（中值）：總值占庫存總值的15---20%。物品數(shù)居中，通常占物品的30-40%。
C類物品（低值）：庫存總值幾乎可以不計(jì)，只占5---10%。是物品的大多數(shù)，通常占60---70%。
ABC分類法的應(yīng)用法則
控制的程度：
對(duì)A類物品，盡可能地嚴(yán)加控制，包括最最完備、準(zhǔn)確的記錄，最高層監(jiān)督的經(jīng)常評(píng)審，從供應(yīng)商按訂單頻繁交貨，對(duì)車間緊密跟蹤去壓縮提前期，等等。
對(duì)B類物品，作正?？刂疲己玫挠涗浥c常規(guī)的關(guān)注。
C類物品，盡可能使用最簡(jiǎn)便的控制，諸如定期目視檢查庫存實(shí)物、簡(jiǎn)化的記錄或只有最簡(jiǎn)的標(biāo)志法表明補(bǔ)充存貨已經(jīng)訂貨了，采用大庫存量與訂貨量以避免缺貨還有安排車間日程計(jì)劃時(shí)給以低優(yōu)先級(jí)就可以。
庫存記錄：
A類物品要求最準(zhǔn)確、完整與明細(xì)的記錄，要頻繁地甚至實(shí)時(shí)的更新記錄。對(duì)事務(wù)文件、報(bào)廢、收貨與發(fā)貨的嚴(yán)密控制是必不可少的。
B類物品只需正常的記錄處理，成批更新，等等。
C類物品，不用記錄（或只用最簡(jiǎn)單的），成批更新，簡(jiǎn)化的以大量計(jì)數(shù)等等。
優(yōu)先級(jí)：
在一切活動(dòng)中給予A類物品以最高級(jí)以壓縮其提前期與庫存。
B類只要求正常的處理，僅在關(guān)鍵時(shí)給以最高級(jí)。
給C類以最低的優(yōu)先級(jí)。
訂貨過程：
對(duì)A類物品提供仔細(xì)、準(zhǔn)確的訂貨量、訂貨點(diǎn)與MRP數(shù)據(jù)。對(duì)計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)需用人工核對(duì)，再加上頻繁地評(píng)審以壓縮庫存。
對(duì)B類物品，每季度或當(dāng)發(fā)生主要變化時(shí)評(píng)審一次EOQ與訂貨點(diǎn)，MRP的輸出按例行公事處理。
對(duì)C類物品不作EOQ或訂貨點(diǎn)處理。訂貨往往不用MRP作計(jì)劃。手頭訂貨還相當(dāng)多時(shí)就訂上一年的供應(yīng)量。使用目測(cè)評(píng)審，堆放，等等。
3.訂貨點(diǎn)法：
根據(jù)APICS對(duì)庫存控制系統(tǒng)的研究，得出一條原理是：物品何時(shí)需要訂貨的問題要比確定要訂多少貨重要的多。因?yàn)閹齑嫱婕暗骄揞~的庫存投資，萬一缺貨要付出極高代價(jià)或造成較長的補(bǔ)貨時(shí)間。為了恰當(dāng)?shù)乜刂七@些庫存，APICS提出了訂貨點(diǎn)方法來高效率地找到訂貨點(diǎn)時(shí)間。
訂貨點(diǎn)法是建立在客戶需求不確定，從而導(dǎo)致預(yù)測(cè)不準(zhǔn)但又要保證客戶服務(wù)水準(zhǔn)這一要求下的較好訂貨時(shí)間確定方法。它主要使用泊桑分布、高斯分布的理論而建立。
訂貨點(diǎn)法指現(xiàn)有庫存量降到預(yù)定的水平即訂貨點(diǎn)就開始訂貨的方法。系統(tǒng)根據(jù)現(xiàn)有庫存量與訂貨點(diǎn)比較，找出那些現(xiàn)有庫存量小于訂貨點(diǎn)的物品，并從物品的訂貨批量方式中取出批量方式和批量作為本次訂貨的數(shù)量，自動(dòng)生成建議采購單。訂貨點(diǎn)法適用于具有相對(duì)連續(xù)性、穩(wěn)定性需求的存貨。批量推薦使用經(jīng)濟(jì)批量或固定批量。
4.經(jīng)濟(jì)批量：
經(jīng)濟(jì)批量是指在保證物品的訂貨成本與庫存持有成本（包括資金占用）之和最低時(shí)的訂貨量。它的目的是通過訂貨量的控制降低成本。
經(jīng)濟(jì)批量適用于下列情況：
該物品通過間歇制造或分批采購得到補(bǔ)充，不是連續(xù)生產(chǎn)出來的；
該物品銷售或使用的速率相對(duì)均勻，而且比該物品的正常生產(chǎn)速率低，從而容易產(chǎn)生庫存積壓。
5.庫存分析
庫存占用資金：反映各種存貨在整個(gè)倉庫占用資金中的比例；
庫存存貨分布：主要根據(jù)存放地點(diǎn)來反映各種存貨的數(shù)量和金額；
傳統(tǒng)的庫存控制方法包括：訂貨點(diǎn)采購法、統(tǒng)計(jì)分析法、定期采購法和經(jīng)濟(jì)批量采購法。目前應(yīng)用最多的庫存控制方法是經(jīng)濟(jì)訂購批量法。該方法的控制優(yōu)化目標(biāo)是對(duì)庫存成本的控制，而庫存成本是決策的主要考慮因素。這種方法簡(jiǎn)稱EOQ模型，通過平衡采購進(jìn)貨成本和保管倉儲(chǔ)成本，確定一個(gè)最佳的訂貨數(shù)量來實(shí)現(xiàn)最低總庫存成本。
60年代以后生產(chǎn)了MRPⅡ生產(chǎn)模式，對(duì)庫存控制也提出相關(guān)要求：物料需求計(jì)劃MRP是根據(jù)市場(chǎng)需求猜測(cè)和顧客訂單制定產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃，結(jié)合產(chǎn)品的物料清單和庫存數(shù)據(jù)，通過計(jì)算機(jī)計(jì)算出所需物料的需求量和時(shí)間，從而確定物料加工進(jìn)度的訂貨日程技術(shù)。
MRP與生產(chǎn)進(jìn)度安排和庫存控制兩者密切相關(guān)。它既是一種精確的排產(chǎn)系統(tǒng)，又是一種有效的庫存物料控制系統(tǒng)，并且當(dāng)情況發(fā)生變化而需要修改計(jì)劃時(shí)，它又是重新排產(chǎn)的手段。它能保證滿足供給所需物料的同時(shí)，使庫存保持在最低水平。
MRP的特點(diǎn)與原理
MRP主要特點(diǎn)是：需求有時(shí)間階段性，要推算不同層次物品的需求量，按計(jì)劃發(fā)出訂單和重新安排產(chǎn)能。需求的時(shí)間階段性就是必須完成各項(xiàng)作業(yè)以滿足在總生產(chǎn)計(jì)劃中規(guī)定的最終物品的交貨日期。MRP是以最終產(chǎn)品開始，編制出所有較低層次需求品的必要進(jìn)度計(jì)劃。準(zhǔn)確制定計(jì)劃訂貨發(fā)出量和訂貨時(shí)間。當(dāng)作業(yè)不能按期完成時(shí)，MRP可以重排計(jì)劃訂貨量，以便按實(shí)際情況安排優(yōu)先次序。
MRP與庫存控制
MRP最初是由生產(chǎn)庫存物料控制發(fā)展而來的。20世紀(jì)80年代最終擴(kuò)展到營銷、財(cái)務(wù)和人事治理方面，形成制造資源計(jì)劃MRPH。MRPll是以生產(chǎn)控制和庫存控制為重點(diǎn)，反映擴(kuò)展生產(chǎn)資源計(jì)劃的范圍。營銷和財(cái)務(wù)是與制造計(jì)劃相互影響的兩個(gè)最引人注目的區(qū)域。MRPⅡ系統(tǒng)克服了MRP系統(tǒng)的不足之處，在系統(tǒng)中增加了生產(chǎn)能力計(jì)劃、生產(chǎn)活動(dòng)控制、采購和物料治理計(jì)劃三方面的功能。生產(chǎn)能力計(jì)劃功能是以物料需求計(jì)劃的輸出作為其輸入，根據(jù)計(jì)劃的零部件需求量和生產(chǎn)基本信息中的工序、工作中心等信息計(jì)算出設(shè)備與人力的需求量、各種設(shè)備的負(fù)荷量，以便判定是否有足夠得生產(chǎn)能力，如發(fā)現(xiàn)能力不足，就進(jìn)行設(shè)備負(fù)荷調(diào)節(jié)和人力補(bǔ)充；假如能力實(shí)在無法平衡，則可以調(diào)整產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃。
JIT運(yùn)作模式下的“零庫存”控制運(yùn)作理念。“零庫存”是一種生產(chǎn)運(yùn)作，通過降低庫存—暴露問題——解決問題——再降低庫存——再暴露問題——再解決問題的良性性循環(huán)。
90年代出現(xiàn)的供給鏈治理的概念，庫存控制也同樣有了相應(yīng)的特點(diǎn)——供給商治理庫存。VMI治理系統(tǒng)的原則：
合作性原則。在實(shí)施該策略中，相互信任與信息透明是很重要的，供給商和用戶都要有較好的合作精神，才能夠相互保持較好的合作。
互惠原則。VMI不是關(guān)于成本如何分配或誰來支付的問題，而是關(guān)于減少成本的問題。通過該策略使雙方的成本都獲得減少。
目標(biāo)一致性原則。雙方都明白各自的責(zé)任，觀念上達(dá)成一致的目標(biāo)。如庫存放在哪里，什么時(shí)候支付，是否要治理費(fèi)，要化費(fèi)多少等問題都要回答，并且體現(xiàn)在框架協(xié)議中。
連續(xù)改進(jìn)原則。使供需雙方能共享利益和消除浪費(fèi)。
綜上所述，以上幾種采購和庫存治理方法適用于不同的情況。訂貨點(diǎn)法是至今能夠應(yīng)用于獨(dú)立需求物資庫存治理的惟一方法。訂貨點(diǎn)法的優(yōu)點(diǎn)是操作簡(jiǎn)單、運(yùn)行成本低。訂貨點(diǎn)法的一個(gè)變化形式是“雙箱法”。但訂貨點(diǎn)法的缺點(diǎn)是它使庫存太高，庫存費(fèi)用太大，因此適用于低值物資的庫存治理。
MRP法適用于相關(guān)需求物資的采購，優(yōu)點(diǎn)是對(duì)于復(fù)雜產(chǎn)品的物資相關(guān)性需求通過計(jì)算機(jī)的精確計(jì)劃和計(jì)算，可以使所需采購的物資按時(shí)按量到達(dá)。但由于MRP方法屬于是一種推動(dòng)式的采購和庫存治理方法，因此庫存也相對(duì)較高。同時(shí)由于MRP系統(tǒng)要求的輸入信息多、操作規(guī)范、數(shù)據(jù)庫更新及時(shí)，因此加大了MRP庫存治理工作的復(fù)雜程度和工作量。
JIT和VMI是供給鏈治理下有效的庫存治理方法。它們的優(yōu)點(diǎn)是采用訂單驅(qū)動(dòng)的方式，訂單驅(qū)動(dòng)使供給與需求雙方都圍繞訂單運(yùn)作，信息高度共享，也就實(shí)現(xiàn)了準(zhǔn)時(shí)化、同步化運(yùn)作，因此在降低庫存、優(yōu)化供給鏈運(yùn)作成本上效果顯著。JIT和VMI庫存治理策略是以供給鏈企業(yè)間的協(xié)作性戰(zhàn)略伙伴關(guān)系為基礎(chǔ)的，體現(xiàn)了供給鏈治理的協(xié)調(diào)性、同步性和集成性。兩者的區(qū)別在于JIT是由客戶自己治理庫存，而VIM／是由供給商按照協(xié)議決定什么時(shí)候給客戶補(bǔ)充庫存、補(bǔ)充多少。兩種庫存治理方式都能有效地降低庫存，具體選擇何種方式要根據(jù)每個(gè)企業(yè)的具體情況來制定。
DRP是配送需求計(jì)劃（distribution requirement planning）的簡(jiǎn)稱。它是流通領(lǐng)域中的一種物流技術(shù)，是MRP在流通領(lǐng)域應(yīng)用的直接結(jié)果。它主要解決分銷物資的供應(yīng)計(jì)劃和高度問題，達(dá)到保證有效地滿足市場(chǎng)需要又使得配置費(fèi)用最省的目的。
DRP的原理
DRP在兩類企業(yè)中可以得到應(yīng)用。一類是流通企業(yè)，如儲(chǔ)運(yùn)公司、配送中心、物流中心、流通中心等。這些企業(yè)的基本特征是，不一定搞銷售，但一定有儲(chǔ)存和運(yùn)輸?shù)臉I(yè)務(wù)，它們的目標(biāo)是在滿足用戶需要的原則下，追求有效利用資源（如車輛等），達(dá)到總費(fèi)用既搞生產(chǎn)又搞流通，產(chǎn)品全部或一部分自己銷售。企業(yè)中有流通部門承擔(dān)分銷業(yè)務(wù)，具體組織儲(chǔ)、運(yùn)、銷活動(dòng)。
這兩類企業(yè)的共同之處：
（1）以滿足社會(huì)需求為自己的宗旨；
（2）依靠一定的物流能力（儲(chǔ)、運(yùn)、包裝、搬運(yùn)能力等）來滿足社會(huì)的需求；
（3）從制造企業(yè)或物資資源市場(chǎng)組織物資資源； DRP的原理如下圖所示，輸入三個(gè)文件，輸出兩個(gè)計(jì)劃。
現(xiàn)分別說明如下：
輸入文件是：
（1）社會(huì)需求文件，包括所有用戶的訂貨單、提貨單和供貨合同，以及下屬子公司、企業(yè)的訂貨單，此外還要進(jìn)行市場(chǎng)預(yù)測(cè)，確定一部分需求量。所有需求按品種和需求時(shí)間進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，整理成社會(huì)需求文件；
（2）庫存文件，對(duì)自有庫存物資進(jìn)行統(tǒng)計(jì)表。以便針對(duì)社會(huì)需求量確定必要的進(jìn)貨量；
?。?/span>3）生產(chǎn)廠資源文件，包括可供應(yīng)的物資品種和生產(chǎn)廠的地理位置等，地理位置和訂貨提前期有關(guān)。
輸出文件：
（1）送貨計(jì)劃，對(duì)用戶的送貨計(jì)劃，為了保證按時(shí)送達(dá)，要考慮作業(yè)時(shí)間和路程遠(yuǎn)近，提前一定時(shí)間開始作業(yè)，對(duì)于大批量需求可實(shí)行直送，而對(duì)于數(shù)量眾多的小批量需求可以進(jìn)行配送；
?。?/span>2）訂貨進(jìn)貨計(jì)劃，是指從生產(chǎn)廠訂貨的計(jì)劃，對(duì)于需求物資，如果倉庫內(nèi)無貨或者庫存不足，則需要向生產(chǎn)廠訂貨。當(dāng)然，也要考慮一定的訂貨提前期。以上兩個(gè)文件是DRP的輸出結(jié)果，是組織物流的指導(dǎo)文件。
分銷資源計(jì)劃管理系統(tǒng)（DRP）
以生意流程優(yōu)化為基礎(chǔ), 以銷售與庫存綜合控制管理為核心的采購、庫存、銷售、促銷管理、財(cái)務(wù)以及企業(yè)決策分析功能于一體的高度智能化的企業(yè)分銷業(yè)務(wù)解決方案; 是針對(duì)生產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈后端強(qiáng)化管理的高效工具。管理系統(tǒng)是管理感念的實(shí)現(xiàn)和固化，管理感念的提升意味著企業(yè)管理效益的回報(bào)，對(duì)分銷管理系統(tǒng)來講，一個(gè)全面的系統(tǒng)可以為企業(yè)實(shí)現(xiàn)很多管理效益，如庫存管理中可以實(shí)現(xiàn)庫存資金占用的合理減少，庫存殘損的降低，庫存的合理調(diào)撥等。銷售管理可以實(shí)現(xiàn)的是客戶服務(wù)水平的提升，合理預(yù)測(cè)銷售的趨勢(shì)，不同產(chǎn)品在不同地區(qū)的科學(xué)銷售組合等。
服務(wù)客戶類型
服務(wù)于具有多地分布式分銷網(wǎng)絡(luò)的各類制造型企業(yè), 其分公司與經(jīng)銷商為系統(tǒng)操作的主要執(zhí)行者; 具有大規(guī)模的跨區(qū)域管理需求的消費(fèi)品企業(yè)將是該系統(tǒng)的最大收益者。分銷管理系統(tǒng)所能夠支持的生產(chǎn)企業(yè)銷售系統(tǒng)類型。分銷管理系統(tǒng)支持的生產(chǎn)企業(yè)的各級(jí)分公司、經(jīng)銷商、普通批發(fā)商以及直供零售商和直營店的采購、庫存管理、銷售與促銷等管理，并允許其對(duì)不同形式的銷售環(huán)節(jié)和銷售形式組合進(jìn)行管理。
DRP概念
drp(distribution resource planning)分銷資源計(jì)劃是管理企業(yè)的分銷網(wǎng)絡(luò)的系統(tǒng)，目的是使企業(yè)具有對(duì)訂單和供貨具有快速反應(yīng)和持續(xù)補(bǔ)充庫存的能力。
通過互聯(lián)網(wǎng)將供應(yīng)商與經(jīng)銷商有機(jī)地聯(lián)系在一起，drp為企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營及與貿(mào)易伙伴的合作提供了一種全新的模式。供應(yīng)商和經(jīng)銷商之間可以實(shí)時(shí)地提交訂單、查詢產(chǎn)品供應(yīng)和庫存狀況、并獲得市場(chǎng)、銷售信息及客戶支持，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)商與經(jīng)銷商之間端到端的供應(yīng)鏈管理，有效地縮短了供銷鏈。
新的模式借助互聯(lián)網(wǎng)的延申性及便利性，使商務(wù)過程不再受時(shí)間、地點(diǎn)和人員的限制，企業(yè)的工作效率和業(yè)務(wù)范圍都得到了有效的提高。企業(yè)也可以在兼容互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式和現(xiàn)有基礎(chǔ)設(shè)施的情況下，迅速構(gòu)建b2b電子商務(wù)的平臺(tái)，擴(kuò)展現(xiàn)有業(yè)務(wù)和銷售能力，實(shí)現(xiàn)零風(fēng)險(xiǎn)庫存，大大降低分銷成本，提高周轉(zhuǎn)效率，確保獲得領(lǐng)先一步的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
一、市場(chǎng)背景
分銷是當(dāng)前國內(nèi)絕大多數(shù)批發(fā)型商貿(mào)企業(yè)以及產(chǎn)供銷一體化的制造類企業(yè)所采取的銷售管理模式。國內(nèi)市場(chǎng)的迅猛發(fā)展使得傳統(tǒng)的銷售渠道管理模式在新一輪的競(jìng)爭(zhēng)中風(fēng)雨飄搖。銷售渠道的管理方向、操作模式與控制方法再次成為消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。隨著企業(yè)銷售規(guī)模的擴(kuò)大，對(duì)異地物流和資金流的管理難度越來越大。大部分企業(yè)試圖采用人海戰(zhàn)術(shù)來解決此類問題，從總部派駐大量人員到各地。但實(shí)際上問題并沒有得到解決：手工統(tǒng)計(jì)銷售數(shù)據(jù)速度慢，容易出錯(cuò)誤，帳物經(jīng)常不符，造成匯總數(shù)據(jù)不及時(shí)，不準(zhǔn)確；銷售過程缺乏有效監(jiān)督，造成大量死帳呆帳，卻無法及時(shí)追究相關(guān)人員責(zé)任，有些甚至根本就無法找出責(zé)任人。問題的結(jié)果造成企業(yè)在商品流通領(lǐng)域成本居高不下，企業(yè)的生產(chǎn)、市場(chǎng)決策缺乏準(zhǔn)確的量化依據(jù)，造成企業(yè)資源的大量浪費(fèi)。目前，許多企業(yè)的分銷成本已經(jīng)超過生產(chǎn)成本和產(chǎn)品開發(fā)成本，成為企業(yè)總體運(yùn)行成本的第一大構(gòu)成要素；解決分銷成本的控制問題，是目前這些企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。
● 如何提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力？
● 如何作出準(zhǔn)確高效的決策？
● 如何迅速建立或擴(kuò)充銷售體系？
● 如何避免高速發(fā)展帶來的管理滯后？
● 如何有效管理分公司？
● 如何有效管理分銷商？
● 如何確保供貨的及時(shí)性？
● 如何降低庫存？
● 如何避免業(yè)務(wù)員跳槽帶來的業(yè)務(wù)波動(dòng)？
● 如何提高工作效率，降低誤？
上述問題是企業(yè)最關(guān)心的問題，分銷管理系統(tǒng)（DRP）便是為解決這一系列問題而研發(fā)的企業(yè)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。
DRP是管理企業(yè)的分銷網(wǎng)絡(luò)的系統(tǒng)，目的是使企業(yè)具有對(duì)訂單和供貨具有快速反應(yīng)和持續(xù)補(bǔ)充庫存的能力。通過互聯(lián)網(wǎng)將供應(yīng)商與經(jīng)銷商有機(jī)地聯(lián)系在一起，DRP為企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營及與貿(mào)易伙伴的合作提供了一種全新的模式。供應(yīng)商和經(jīng)銷商之間可以實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)地提交訂單、查詢產(chǎn)品供應(yīng)和庫存狀況、并獲得市場(chǎng)、銷售信息及客戶支持，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)商與經(jīng)銷商之間端到端的供應(yīng)鏈管理，有效地縮短了供銷鏈。新的模式借助互聯(lián)網(wǎng)的延伸性及便利性，使商務(wù)過程不再受時(shí)間、地點(diǎn)和人員的限制，企業(yè)的工作效率和業(yè)務(wù)范圍都得到了有效的提高?？偣灸軌?qū)Ψ止镜呢?cái)務(wù)及費(fèi)用數(shù)據(jù)實(shí)行全面監(jiān)控，合理控制，有效降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和管理費(fèi)用。企業(yè)也可以在兼容互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式和現(xiàn)有基礎(chǔ)設(shè)施的情況下，迅速構(gòu)建B2B電子商務(wù)的平臺(tái)，擴(kuò)展現(xiàn)有業(yè)務(wù)和銷售能力，實(shí)現(xiàn)零風(fēng)險(xiǎn)庫存，大大降低分銷成本，提高周轉(zhuǎn)效率，確保獲得領(lǐng)先一步的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
二、什么是分銷資源計(jì)劃管理系統(tǒng)（DRP）
以生意流程優(yōu)化為基礎(chǔ), 以銷售與庫存綜合控制管理為核心的采購、庫存、銷售、促銷管理、財(cái)務(wù)以及企業(yè)決策分析功能于一體的高度智能化的企業(yè)分銷業(yè)務(wù)解決方案; 是針對(duì)生產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈后端強(qiáng)化管理的高效工具。管理系統(tǒng)是管理感念的實(shí)現(xiàn)和固化，管理感念的提升意味著企業(yè)管理效益的回報(bào)，對(duì)分銷管理系統(tǒng)來講，一個(gè)全面的系統(tǒng)可以為企業(yè)實(shí)現(xiàn)很多管理效益，如庫存管理中可以實(shí)現(xiàn)庫存資金占用的合理減少，庫存殘損的降低，庫存的合理調(diào)撥等。銷售管理可以實(shí)現(xiàn)的是客戶服務(wù)水平的提升，合理預(yù)測(cè)銷售的趨勢(shì)，不同產(chǎn)品在不同地區(qū)的 科學(xué)銷售組合等。
以生意流程優(yōu)化為基礎(chǔ), 以銷售與庫存綜合控制管理為核心的采購、庫存、銷售、促銷管理、財(cái)務(wù)以及企業(yè)決策分析功能于一體的高度智能化的企業(yè)分銷業(yè)務(wù)解決方案; 是針對(duì)生產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈后端強(qiáng)化管理的高效工具。管理系統(tǒng)是管理感念的實(shí)現(xiàn)和固化，管理感念的提升意味著企業(yè)管理效益的回報(bào)，對(duì)分銷管理系統(tǒng)來講，一個(gè)全面的系統(tǒng)可以為企業(yè)實(shí)現(xiàn)很多管理效益，如庫存管理中可以實(shí)現(xiàn)庫存資金占用的合理減少，庫存殘損的降低，庫存的合理調(diào)撥等。銷售管理可以實(shí)現(xiàn)的是客戶服務(wù)水平的提升，合理預(yù)測(cè)銷售的趨勢(shì)，不同產(chǎn)品在不同地區(qū)的 科學(xué)銷售組合等。
三、分銷資源計(jì)劃管理系統(tǒng)的價(jià)值體現(xiàn)
1、流程優(yōu)化與管理規(guī)范化
分銷系統(tǒng)的實(shí)施過程中涵蓋了供應(yīng)與分銷環(huán)節(jié)的生意流程優(yōu)化和操作管理規(guī)范化。分銷管理系統(tǒng)實(shí)施的前提是專家小組參與下的'分銷業(yè)務(wù)流程重組'（DPR）過程。在適應(yīng)企業(yè)運(yùn)營特點(diǎn)的同時(shí)，結(jié)合先進(jìn)的分銷運(yùn)作管理模式，在改善整體運(yùn)作效率的同時(shí)也規(guī)范了總公司、分公司及其他分銷組織的運(yùn)作，并從而幫助企業(yè)提高實(shí)地運(yùn)作的效率。銷管理系統(tǒng)為企業(yè)提供的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不僅是一套軟件系統(tǒng)－更重要的是現(xiàn)代的和本土化的分銷渠道管理概念和優(yōu)化的操作方法。
2、加強(qiáng)了對(duì)異地分支機(jī)構(gòu)的監(jiān)管力度
由于客戶和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)都由系統(tǒng)所管理，分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與總公司所掌握的情況完全一致，極大地加強(qiáng)了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)分支機(jī)構(gòu)的監(jiān)管力度。避免公司業(yè)務(wù)被少數(shù)業(yè)務(wù)人員所把持的情況，避免分支機(jī)構(gòu)管理不規(guī)范，避免客戶流失。管理人員也能隨時(shí)了解下屬的工作情況，便于監(jiān)督和管理。
3、降低經(jīng)營成本
分銷管理系統(tǒng)中高度智能化的自動(dòng)補(bǔ)貨管理功能及庫存的動(dòng)態(tài)管理功能，避免了因庫存不足而導(dǎo)致的終端脫銷，也同時(shí)減少庫存積壓的發(fā)生，降低了整體庫存成本。系統(tǒng)中系列的智能化信用管理設(shè)置能夠幫助分公司及經(jīng)銷商減少終端客戶方面的資金占?jí)?，并相?yīng)減少壞帳損失。通過加快資金周轉(zhuǎn)速度和降低資金占用的方法，分銷系統(tǒng)保證了分銷組織以同樣的資金實(shí)現(xiàn)更高的銷售業(yè)績(jī)。
4、優(yōu)化資源分配
通過有效地管理生產(chǎn)企業(yè)的分銷網(wǎng)絡(luò)，可以合理地利用分銷網(wǎng)絡(luò)的資源，減少企業(yè)在分銷網(wǎng)絡(luò)上的資金、人力和物力占用，從而優(yōu)化物流、資金流、信息流和服務(wù)流的運(yùn)作。尤其是企業(yè)對(duì)不同區(qū)域分公司之間的貨物調(diào)撥功能更加強(qiáng)化了這一優(yōu)勢(shì)。
5、及時(shí)信息交流
許多生產(chǎn)商的產(chǎn)品通過分銷組織進(jìn)行銷售，而不是直接面對(duì)終端客戶。企業(yè)與市場(chǎng)的溝通需要通過分銷機(jī)構(gòu)的中轉(zhuǎn)，企業(yè)對(duì)于市場(chǎng)的變化不能在第一時(shí)間內(nèi)做出反應(yīng)，往往會(huì)喪失許多市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)。
具有多地域分布式分銷網(wǎng)絡(luò)的供應(yīng)商，由于其分銷網(wǎng)絡(luò)分布廣泛，對(duì)其分銷渠道進(jìn)行管理需要?jiǎng)佑么罅康娜肆Α⑽锪?，耗費(fèi)大量的實(shí)踐。即使這樣，供應(yīng)商還是很難把握那些雜亂無章的信息，各級(jí)信息的誤差被一級(jí)級(jí)放大，數(shù)據(jù)的真實(shí)性令人置疑。而通過智能分銷管理系統(tǒng)，企業(yè)對(duì)渠道銷售信息進(jìn)行集中式管理，保證了產(chǎn)品、市場(chǎng)及促銷信息能夠快速準(zhǔn)確的傳達(dá)到市場(chǎng)，從而確保整個(gè)銷售渠道信息溝通的及時(shí)和通暢，這尤其在新產(chǎn)品推出市場(chǎng)和促銷執(zhí)行、跟蹤與衡量期間，會(huì)為企業(yè)帶來難以估量的巨額收益。
6、銷售網(wǎng)絡(luò)的忠誠度
分銷管理系統(tǒng)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)'銷售公司－經(jīng)銷商－服務(wù)提供商'的角色轉(zhuǎn)換。強(qiáng)化了分銷組織與其上游供應(yīng)商的聯(lián)系，從根本上改進(jìn)了公司在商品運(yùn)作過程中與下游的代理商、經(jīng)銷商之間的溝通方式、產(chǎn)品銷售方式及服務(wù)方式。在對(duì)分銷流程進(jìn)行業(yè)務(wù)優(yōu)化的過程同時(shí)，也加強(qiáng)了分銷機(jī)構(gòu)對(duì)上游供應(yīng)商的依賴，從而強(qiáng)化了分銷網(wǎng)絡(luò)的忠誠度。
7、高水平客戶服務(wù)
分銷系統(tǒng)加強(qiáng)了'供應(yīng)商對(duì)分銷機(jī)構(gòu)'以及'分銷機(jī)構(gòu)對(duì)終端客戶'的訂單及銷售管理，從不同層面上提高了對(duì)下一級(jí)客戶的客戶服務(wù)水平，從而在無大幅度費(fèi)用增加的情況下，大幅度提高了客戶滿意度和忠誠度，確保了供應(yīng)商在渠道中的領(lǐng)先地位。
四、實(shí)現(xiàn)DRP的關(guān)鍵成功因素
具體到DRP的實(shí)現(xiàn)，我們應(yīng)該關(guān)注如下七個(gè)方面。這對(duì)DRP的成功實(shí)現(xiàn)是大有好處的。
1、高層領(lǐng)導(dǎo)的支持
這個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)一般是銷售副總、營銷副總或總經(jīng)理，他是項(xiàng)目的支持者，主要作用體現(xiàn)在三個(gè)方面。首先，他為DRP設(shè)定明確的目標(biāo)。其次，他是一個(gè)推動(dòng)者，向DRP項(xiàng)目提供為達(dá)到設(shè)定目標(biāo)所需的時(shí)間、財(cái)力和其它資源。最后，他確保企業(yè)上下認(rèn)識(shí)到這樣一個(gè)工程對(duì)企業(yè)的重要性。在項(xiàng)目過程中出現(xiàn)重大分歧和阻力時(shí)，方向性的決策能力是項(xiàng)目成功的必要條件，往往實(shí)際情況是這樣，新系統(tǒng)上馬，短時(shí)間內(nèi)，各級(jí)人員都很難適應(yīng)，輕者，會(huì)有很多抱怨擺在項(xiàng)目組面前，重者，新系統(tǒng)不僅短時(shí)間內(nèi)沒有起到提升管理水平的作用，反而由于不適應(yīng)、不熟悉等原因降低了管理效率，并引發(fā)生意指標(biāo)下降。這時(shí)，如果沒有高層領(lǐng)導(dǎo)高瞻遠(yuǎn)矚，從大局和長久發(fā)展出發(fā)，沒有充分的決心和魄力，系統(tǒng)將會(huì)面臨擱淺的命運(yùn)。他激勵(lì)員工解決這個(gè)問題而不是打退堂鼓。
2、要專注于流程
成功的項(xiàng)目小組應(yīng)該把注意力放在流程上，而不是過分關(guān)注于技術(shù)。他認(rèn)識(shí)到，技術(shù)只是促進(jìn)因素，本身不是解決方案。因此，好的項(xiàng)目小組開展工作后的第一件事就是花費(fèi)時(shí)間去研究現(xiàn)有的營銷、銷售和服務(wù)策略，并找出改進(jìn)方法。
3、技術(shù)的靈活運(yùn)用
在那些成功的DRP項(xiàng)目中，他們的技術(shù)的選擇總是與要改善的特定問題緊密相關(guān)。如果銷售管理部門想減少新銷售員熟悉業(yè)務(wù)所需的時(shí)間，這個(gè)企業(yè)應(yīng)該選擇營銷百科全書功能。選擇的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是，根據(jù)業(yè)務(wù)流程中存在的問題來選擇合適的技術(shù)，而不是調(diào)整流程來適應(yīng)技術(shù)要求。
4、組織良好的團(tuán)隊(duì)
DRP的實(shí)施隊(duì)伍應(yīng)該在四個(gè)方面有較強(qiáng)的能力。首先是業(yè)務(wù)流程重組的能力。其次是對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行客戶化和集成化的能力，特別對(duì)那些打算支持移動(dòng)用戶的企業(yè)更是如此。第三個(gè)方面是對(duì)IT部門的要求，如網(wǎng)絡(luò)大小的合理設(shè)計(jì)、對(duì)用戶桌面工具的提供和支持、數(shù)據(jù)同步化策略等。最后，實(shí)施小組具有改變管理方式的技能，并提供桌面幫助。這兩點(diǎn)對(duì)于幫助用戶適應(yīng)和接受新的業(yè)務(wù)流程是很重要的。
5、極大地重視人的因素
很多情況下，企業(yè)并不是沒有認(rèn)識(shí)到人的重要性，而是對(duì)如何做不甚明了。我們可以嘗試如下幾個(gè)簡(jiǎn)單易行的方法。方法之一是，請(qǐng)企業(yè)的未來的DRP用戶參觀實(shí)實(shí)在在的分銷管理系統(tǒng)，了解這個(gè)系統(tǒng)到底能為DRP用戶帶來什么。方法之二是，在DRP項(xiàng)目的各個(gè)階段（需求調(diào)查、解決方案的選擇、目標(biāo)流程的設(shè)計(jì)等等），都爭(zhēng)取最終用戶的參與，使得這個(gè)項(xiàng)目成為用戶負(fù)責(zé)的項(xiàng)目。其三是在實(shí)施的過程中，千方百計(jì)的從用戶的角度出發(fā)，為用戶創(chuàng)造方便。
6、分步實(shí)現(xiàn)
欲速則不達(dá)，這句話很有道理。通過流程分析，可以識(shí)別業(yè)務(wù)流程重組的一些可以著手的領(lǐng)域，但要確定實(shí)施優(yōu)先級(jí)，每次只解決幾個(gè)最重要的問題，而不是畢其功于一役。
7、系統(tǒng)的整合
系統(tǒng)各個(gè)部分的集成對(duì)DRP的成功很重要。DRP的效率和有效性的獲得有一個(gè)過程，它們依次是：終端用戶效率的提高、終端用戶有效性的提高、團(tuán)隊(duì)有效性的提高、企業(yè)有效性的提高、企業(yè)間有效性的提高
1，按生產(chǎn)工業(yè)特點(diǎn)劃分的生產(chǎn)類型更具生產(chǎn)對(duì)象在生產(chǎn)過程中的工業(yè)特點(diǎn)，可以吧企業(yè)分為連續(xù)性生產(chǎn)和離散性生產(chǎn)。在連續(xù)性生產(chǎn)過程中，無聊均勻、連續(xù)地按一定工業(yè)順序運(yùn)動(dòng)，如化工（塑料、藥品、肥皂、肥料等）、煉油、冶金、沖洗膠片等，都是連續(xù)性生產(chǎn)的典型例子。由于無聊按一定流程連續(xù)不斷地通過各個(gè)工序的生產(chǎn)。另一類產(chǎn)品，如汽車、柴油機(jī)、電視機(jī)、洗衣機(jī)等，產(chǎn)品是由離散型的零部件裝配而成的，零部件以各自的工藝程通過各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，物料運(yùn)動(dòng)呈離散狀態(tài)，因此將其稱作離散性生產(chǎn)，因?yàn)檫@類制成品都是先加工出零件，再將零件裝配成產(chǎn)品，所以又將其稱為加工——裝配式生產(chǎn)。
2，按產(chǎn)品定位策略劃分的生產(chǎn)類型
根據(jù)用戶對(duì)產(chǎn)品的需求特性，按照產(chǎn)品定位策略可把生產(chǎn)類型分為備貨型生產(chǎn)（Make-to-Stock，簡(jiǎn)稱MTS）和訂貨生產(chǎn)（Make-to-Order，簡(jiǎn)稱MTO）。
備貨型生產(chǎn)是企業(yè)在市場(chǎng)需求（現(xiàn)實(shí)需求和潛在需求）研究的基礎(chǔ)上，有計(jì)劃地進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)，生產(chǎn)出的產(chǎn)品不斷補(bǔ)充成品庫存，通過庫存隨時(shí)滿足用戶的需求。載重汽車、軸承、標(biāo)準(zhǔn)件、電冰箱、電視機(jī)等產(chǎn)品是典型的備貨型生產(chǎn)。備貨型生產(chǎn)具有以下特點(diǎn)：是由生產(chǎn)者進(jìn)行產(chǎn)品的功能開發(fā)與設(shè)計(jì)；一般為標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品或產(chǎn)品系列，且品種有限；產(chǎn)品價(jià)格由生產(chǎn)者根據(jù)市場(chǎng)情況事先確定；產(chǎn)品生產(chǎn)批量很大。
3，按產(chǎn)量策略的生產(chǎn)類型
根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)的重復(fù)程度和工作的專業(yè)化程度，可以把生產(chǎn)過程分為大量生產(chǎn)、單件生產(chǎn)和成批生產(chǎn)類型。
零件的生產(chǎn)綱領(lǐng)N則由下式計(jì)算：
N =Q·n·（1+a）·（1+b）
式中：
Q －－產(chǎn)品的年產(chǎn)量
n －－單臺(tái)產(chǎn)品中該零件的數(shù)量
a －－備品率，以百分?jǐn)?shù)計(jì)
b －－廢品率，以百分?jǐn)?shù)計(jì)
按年生產(chǎn)綱領(lǐng)，劃分生產(chǎn)類型：
生產(chǎn)類型：單件生產(chǎn)小批生產(chǎn)中批生產(chǎn)大批生產(chǎn)大量生產(chǎn)
成批生產(chǎn)
年重型零件 ≤5 ＞5~100 ＞100~300 ＞300~1000 ＞1000
產(chǎn)中型零件 ≤20 ＞20~200 ＞200~500 ＞500~5000 ＞5000
量小型零件 ≤100 ＞100~500 ＞500~5000 ＞5000~50000 ＞50000
制造業(yè)生產(chǎn)類型總體分為兩大類：離散型（Discrete）和連續(xù)型（Process）。細(xì)分為六類，分別如下：
1、按定單設(shè)計(jì)（Engineer To Order，簡(jiǎn)稱ETO）或按項(xiàng)目設(shè)計(jì)（Engineer To Project）
在這種生產(chǎn)類型下，一種產(chǎn)品在很大程度上是按照某一特定客戶的要求來設(shè)計(jì)的，所以說支持客戶化的設(shè)計(jì)是該生產(chǎn)流程的重要功能和組成部分。因?yàn)榻^大多數(shù)產(chǎn)品都是為特定客戶度身定制，所以這些產(chǎn)品可能只生產(chǎn)一次，以后再也不會(huì)重復(fù)生產(chǎn)了。在這種生產(chǎn)類型中，產(chǎn)品的生產(chǎn)批量很小，但是設(shè)計(jì)工作和最終產(chǎn)品往往非常復(fù)雜。在生產(chǎn)過程中，每一項(xiàng)工作都要特殊處理，因?yàn)槊宽?xiàng)工作都是不一樣的，可能有不一樣的操作，不一樣的費(fèi)用，需要不同的人員來完成。當(dāng)然，一些經(jīng)常用到，而且批量較大的部分，如原材料，可以除外。為了使一個(gè)大型產(chǎn)品或項(xiàng)目的各個(gè)子部分能夠在最后階段精確地匹配在一起，以最終使用由不同的人，不同的地方生產(chǎn)的不同的子部分組合成為一個(gè)復(fù)雜產(chǎn)品或項(xiàng)目，需要有非常先進(jìn)的配置系統(tǒng)（Configuration Systems）來完成總體協(xié)調(diào)和管理控制工作。另外，精確地計(jì)算各個(gè)子部分的費(fèi)用也是一件很難完成的要求，因?yàn)樵谡麄€(gè)制造流程中，不同的子部分可能是由各種不同類型的分包商，包括內(nèi)部的和外部的，來完成的。屬于此種生產(chǎn)類型的行業(yè)有：飛機(jī)制造業(yè)、國防產(chǎn)品制造業(yè)、出版業(yè)、機(jī)械設(shè)備和發(fā)電設(shè)備制造業(yè)。按定單（項(xiàng)目）生產(chǎn)類型是六種生產(chǎn)類型中最復(fù)雜的一種，它包括從接到客戶產(chǎn)品要求進(jìn)行設(shè)計(jì)到將最終產(chǎn)品交付客戶使用的各個(gè)環(huán)節(jié)，因而對(duì)于ERP軟件也有著非常高的要求。對(duì)用于該行業(yè)的ERP應(yīng)用軟件在主要模塊和能力上有如下要求：必須有高度復(fù)雜的產(chǎn)品配置功能，能夠支持有效的并行生產(chǎn)，支持分包制造，有車間控制與成本管理功能，高級(jí)的工藝管理與跟蹤功能，多工廠的排程功能，有計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)與制造功能（CAD/CAM），集成功能以及有限排程功能。
2、按定單裝配（Assemble To Order，簡(jiǎn)稱ATO）或按定單制造（Make To Order）
在這種生產(chǎn)類型中，客戶對(duì)零部件或產(chǎn)品的某些配置給出要求，生產(chǎn)商根據(jù)客戶的要求提供為客戶定制的產(chǎn)品。所以，生產(chǎn)商必須保持一定數(shù)量的零部件的庫存，以便當(dāng)客戶定單到來時(shí)，可以迅速按定單裝配出產(chǎn)品并發(fā)送給客戶。為此，需要運(yùn)用某些類型的配置系統(tǒng)，以便迅速獲取并處理定單數(shù)據(jù)信息，然后按照客戶需求組織產(chǎn)品的生產(chǎn)裝配來滿足客戶需要。生產(chǎn)企業(yè)必須備有不同部件并準(zhǔn)備好多個(gè)柔性的組裝車間，以便在最短的時(shí)間內(nèi)組裝出種類眾多的產(chǎn)品。屬于此種生產(chǎn)類型生產(chǎn)的產(chǎn)品有：個(gè)人計(jì)算機(jī)和工作站，電話機(jī)，發(fā)動(dòng)機(jī)，房屋門窗，辦公家具，汽車，某些類型的機(jī)械產(chǎn)品，以及越來越多的消費(fèi)品。滿足這種生產(chǎn)類型的ERP軟件必須具有以下關(guān)鍵模塊：產(chǎn)品配置（Production Configuration），分包生產(chǎn)，車間管理和成本控制，高級(jí)的工藝管理與跟蹤功能，分銷與庫存管理，多工廠的排程，設(shè)計(jì)界面，以及集成模塊。
3、按庫存生產(chǎn)（Make To Stock，簡(jiǎn)稱MTS）
在按庫存生產(chǎn)類型中，客戶基本上對(duì)最終產(chǎn)品規(guī)格的確定沒有什么建議或要求，他們的投入很少。生產(chǎn)商生產(chǎn)的產(chǎn)品并不是為任何特定客戶定制的。但是，按庫存生產(chǎn)時(shí)的產(chǎn)品批量又不像典型的重復(fù)生產(chǎn)那么大。通常，這類生產(chǎn)系統(tǒng)的物料清單只有一層，而且生產(chǎn)批量是標(biāo)準(zhǔn)化的，因而一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的成本可以計(jì)算出來的。實(shí)際的成本可以和標(biāo)準(zhǔn)成本相比較，比較結(jié)果可以用于生產(chǎn)管理。典型的屬于按庫存生產(chǎn)類型的產(chǎn)品有：家具，文件柜，小批量的消費(fèi)品，某些工業(yè)設(shè)備。按庫存生產(chǎn)類型是大多數(shù)MRPII系統(tǒng)最初設(shè)計(jì)時(shí)處理的典型生產(chǎn)類型，因此，基本上不需要特殊的模塊來處理它。
4、重復(fù)生產(chǎn)（Repetitive）
重復(fù)生產(chǎn)又被稱作大批量生產(chǎn)，是那種生產(chǎn)大批量標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的生產(chǎn)類型。生產(chǎn)商可能需要負(fù)責(zé)整個(gè)產(chǎn)品系列的原料，并且在生產(chǎn)線上跟蹤和記錄原料的使用情況。此外，生產(chǎn)商還要在長時(shí)期內(nèi)關(guān)注質(zhì)量問題，以避免某一類型產(chǎn)品的質(zhì)量逐步退化。雖然在連續(xù)的生產(chǎn)過程中，各種費(fèi)用，如原料費(fèi)用、機(jī)器費(fèi)用，會(huì)發(fā)生重疊而很難明確分清，但為了管理需要，仍然要求劃分清楚。重復(fù)生產(chǎn)類型往往用倒沖法（Backflush）來計(jì)算原材料的使用。所謂倒沖法是根據(jù)已生產(chǎn)的裝配件產(chǎn)量，通過展開物料清單，將用于該裝配件或子裝配件的零部件或原材料數(shù)量從庫存中沖減掉。它基于通過計(jì)算得出的平均值，而不是實(shí)際值。重復(fù)生產(chǎn)類型需要計(jì)劃生產(chǎn)的批次，留出適當(dāng)?shù)拈g隔，以便對(duì)某些設(shè)備進(jìn)行修理。屬于重復(fù)生產(chǎn)類型的產(chǎn)品有：筆，用于固定物品的裝置（如拉鏈），輪胎，紙制品，絕大數(shù)消費(fèi)品。適用于重復(fù)生產(chǎn)類型需要的ERP系統(tǒng)需要具備如下關(guān)鍵模塊或功能：重復(fù)生產(chǎn)，倒沖法管理原料，高級(jí)庫存管理，跟蹤管理和電子數(shù)據(jù)交換（EDI）。此外，那些生產(chǎn)健康和安全用品的企業(yè)，則有更高的要求，可能需要對(duì)原料來源、原料使用、產(chǎn)品的購買者等信息進(jìn)行全面的跟蹤和管理。
5、批量生產(chǎn)（Batch）
在批量生產(chǎn)類型中，處于生命周期的初始階段的產(chǎn)品可能會(huì)有很大變化。在純粹離散型生產(chǎn)中產(chǎn)品是根據(jù)物料清單裝配處理的，而在批量生產(chǎn)類型中，產(chǎn)品卻是根據(jù)一組配方或是原料清單來制造的。產(chǎn)品的配方可能由于設(shè)備、原材料、初始條件等發(fā)生改變。此外，原材料的構(gòu)成和化學(xué)特性可能會(huì)有很大的不同，所以得有制造一個(gè)產(chǎn)品的一組不同的配方。而且，后續(xù)產(chǎn)品的制造方法往往依賴于以前的產(chǎn)品是如何造出來的。在經(jīng)過多次批量生產(chǎn)之后，可能會(huì)轉(zhuǎn)入重復(fù)生產(chǎn)類型。批量生產(chǎn)的典型產(chǎn)品有：醫(yī)藥，食品飲料，油漆。適合于此類生產(chǎn)類型的ERP系統(tǒng)必須具有實(shí)驗(yàn)室管理功能，并具備允許產(chǎn)品的制造流程和所用原材料發(fā)生變化的能力。關(guān)鍵模塊有：并發(fā)產(chǎn)品（co-products）和副產(chǎn)品（by-products），連續(xù)生產(chǎn)，配方管理，維護(hù)，營銷規(guī)劃，多度量單位，質(zhì)量和實(shí)驗(yàn)室信息管理系統(tǒng)。
6、連續(xù)生產(chǎn)（Continuous）
在連續(xù)生產(chǎn)類型中，單一產(chǎn)品的生產(chǎn)永不停止，機(jī)器設(shè)備一直運(yùn)轉(zhuǎn)。連續(xù)生產(chǎn)的產(chǎn)品一般是企業(yè)內(nèi)部其他工廠的原材料。產(chǎn)品基本沒有客戶化。此類產(chǎn)品主要有：石化產(chǎn)品，鋼鐵，初始紙制品。適合于連續(xù)型生產(chǎn)的ERP系統(tǒng)的關(guān)鍵模塊有：并發(fā)產(chǎn)品（co-products）和副產(chǎn)品（by-products），連續(xù)生產(chǎn)，配方管理，維護(hù)，多度量單位。
生產(chǎn)類型的分類，ETO，ATO，MTO，MTS，Batch, Repetitive, Continuous
1．Gartner Group 1997年在ERP供應(yīng)商指南中提出將制造業(yè)按生產(chǎn)類型分為六類，即按（1）定單設(shè)計(jì)（EngineerTo Order，簡(jiǎn)稱ETO）或按項(xiàng)目設(shè)計(jì)（EngineerTo Project），（2）按定單裝配（AssembleTo Order，簡(jiǎn)稱ATO）或按定單制造（MakeTo Order），（3）按庫存生產(chǎn)（MakeTo Stock，簡(jiǎn)稱MTS），（4）批量生產(chǎn)（Batch），（5）重復(fù)生產(chǎn)（Repetitive），（6）連續(xù)生產(chǎn)（Continuous）。文章描述了六種生產(chǎn)類型的特點(diǎn)，生產(chǎn)的典型產(chǎn)品和對(duì)ERP的要求。目的是希望ERP的用戶按此分類來選擇ERP產(chǎn)品，希望ERP供應(yīng)商以此來指導(dǎo)軟件開發(fā)。這篇文章在中文網(wǎng)站上被幾千次地引用，可謂影響深遠(yuǎn)。作者認(rèn)為這樣的分類方法是概念含混的，因此是不科學(xué)的。
2．按生產(chǎn)過程的組織方式和生產(chǎn)批量劃分生產(chǎn)類型。早在上世紀(jì)80年代美國生產(chǎn)控制學(xué)會(huì)（APICS）就提出了制造業(yè)生產(chǎn)類型劃分的標(biāo)準(zhǔn)。提出按生產(chǎn)過程的組織方式和生產(chǎn)批量劃分生產(chǎn)類型，以便區(qū)別管理需求的不同和對(duì)MRPII管理軟件適應(yīng)不同生產(chǎn)類型的解決方案。圖1 是APICS當(dāng)年對(duì)生產(chǎn)類型的劃分。
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