來源：《家族企業(yè)》雜志
作者：喬爾·康斯特柏
我第一次見到艾瑞克，是在我主持的一場新任經(jīng)理人訓(xùn)練課程。他那時(shí)剛升任經(jīng)理，很想多了解這個(gè)新的角色，而他之前幾年是個(gè)成功的個(gè)人貢獻(xiàn)者（individual contributor）。在兩天的訓(xùn)練期間，他全心投入，與其他參與者互動，并積極運(yùn)用新學(xué)到的概念。訓(xùn)練結(jié)束后，他決心多放手一些過去所做的技術(shù)性工作，授權(quán)給他帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)去做，也讓自己有多一點(diǎn)時(shí)間進(jìn)行策略思考。
幾個(gè)月后，我和艾瑞克聊到情況的進(jìn)展。他承認(rèn)自己只有前幾周真的在做縱觀全局的工作，后來就一頭栽進(jìn)某個(gè)新項(xiàng)目，再度開始注重細(xì)節(jié)工作。
他團(tuán)隊(duì)里有些成員開始覺得受到微觀管理（micromanaging），也就是他管得太細(xì)，而上司最近也告訴他，要對未來有更清楚的愿景。
艾瑞克的情況當(dāng)然不是特例。根據(jù)我在財(cái)捷（Intuit）、Pinterest和谷歌培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)驗(yàn)，我合作過的幾乎每個(gè)人都能夠、也都希望有進(jìn)步。然而其中許多人雖然很想改進(jìn)，卻總是很難做到。我相信原因之一，在于學(xué)習(xí)和培養(yǎng)計(jì)劃并未把足夠的時(shí)間及重點(diǎn)，放在“改變既有習(xí)慣及行為”，而這兩者常常是阻撓個(gè)人成長的最大障礙。
幸好，許多行為科學(xué)是在探討人們達(dá)成目標(biāo)、改變行為的最佳方式。研究發(fā)現(xiàn)，只要做兩件事，就能大幅提升達(dá)成目標(biāo)的可能性，幾乎在任何情境中都是如此。
第一，思考自己理想的未來狀態(tài)，并預(yù)測在達(dá)到那個(gè)狀態(tài)的過程中，會遇到哪些阻礙。以艾瑞克為例，可能的阻礙也許是沒有時(shí)間進(jìn)行策略思考、做技術(shù)性工作時(shí)得到的滿足感，甚至是放掉控制權(quán)時(shí)感受到的不安。
大多數(shù)人對這件事的前半部分（確定我們想達(dá)到的未來狀態(tài)）都做得不錯(cuò)，但很少能把后半部分做得好，也就是好好思考我們將會面臨的所有阻礙。
這乍看之下似乎違反直覺。專注在阻礙，不是會讓人泄氣而不想追求目標(biāo)嗎？
但事實(shí)正好相反。預(yù)見各種阻礙，但無論如何還是想追求目標(biāo)，這會讓我們更加堅(jiān)定投入。而且考慮過阻礙之后，我們就能針對那些阻礙做好規(guī)劃。
第二，根據(jù)第一步思考的結(jié)果，把目標(biāo)架構(gòu)成“若是……則……”的陳述句。“若是”的部分，是與目標(biāo)相關(guān)的情境提示，“則”的部分是你的目標(biāo)行為。行為科學(xué)家把這稱為“實(shí)行意向”（implementation intention）。實(shí)行意向能夠在情境提示和行動之間建立強(qiáng)烈的聯(lián)想連結(jié)，而時(shí)間一久，這種連結(jié)會成為自動反應(yīng)。實(shí)行意向很有用，因?yàn)樗芴嵝讶藗儾扇⌒袆樱材茉谀阌龅娇赡軐?dǎo)致失敗的阻礙時(shí)，協(xié)助你制定應(yīng)變計(jì)劃。艾瑞克應(yīng)該思考，哪些時(shí)間點(diǎn)和情境可以促成或提醒他要更加放眼全局。舉例來說：
如果艾瑞克的主要阻礙，在于沒時(shí)間或忘了保留時(shí)間進(jìn)行策略思考，他可以設(shè)想：若是到了星期五早上9點(diǎn)，我就要花六十分鐘，專門思考團(tuán)隊(duì)的策略及未來愿景。
如果艾瑞克的主要阻礙，在于對技術(shù)性工作有太多滿足感，他可以設(shè)想：若是我在做的事情是某個(gè)團(tuán)隊(duì)成員也能做的，我就要在下次與他一對一談話的時(shí)候，問他是否能接手。
如果艾瑞克的主要阻礙，是他對于放掉控制權(quán)感到不安，他可以設(shè)想：若是我開始覺得不放心把工作交給別人去做，就要在下次團(tuán)隊(duì)會議的時(shí)候，請成員報(bào)告相關(guān)工作進(jìn)度。
在Pinterest，我們開始使用這套科學(xué)做法，讓人才培養(yǎng)方法更現(xiàn)代化。初步的成果令人振奮。第一批采用這種方法的一群主管，是在一次員工投入程度調(diào)查之后（每兩個(gè)月調(diào)查一次），參加一小時(shí)的行動規(guī)劃工作坊。
在參加工作坊時(shí)，每位主管填寫一頁的行動規(guī)劃表，列出他們的目標(biāo)、阻礙，以及“若是……則……”計(jì)劃。另外，也讓他們兩個(gè)人一組，當(dāng)彼此的指導(dǎo)教練。兩個(gè)月后，我們再次進(jìn)行投入程度調(diào)查，并詢問那些主管的部屬，是否覺得他們的主管在上次調(diào)查后采取了行動。那些主管的直屬部屬當(dāng)中，有97％認(rèn)為他們的主管做出了改變。
雖然我們不確定，是否是靠我們的規(guī)劃表和工作坊，讓這些主管在后續(xù)做法上有了改變，但我們可以肯定，讓規(guī)劃表的結(jié)構(gòu)和重點(diǎn)符合既有的行為科學(xué)，大幅提高了這些主管說到做到的可能性。
許多大師或企業(yè)教練常告訴我們要“設(shè)想成功的樣子”，但這樣還不夠。想真正達(dá)成目標(biāo)，不能只是設(shè)想，還應(yīng)仔細(xì)思考會有哪些阻礙，并制定計(jì)劃來克服那些阻礙。
（作者是財(cái)捷公司（Intuit）人才發(fā)展總監(jiān)，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)計(jì)劃。加入財(cái)捷之前，在Pinterest擔(dān)任人力發(fā)展主任，為期四年，協(xié)助Pinterest增加人力，員工人數(shù)由130人成長為超過1200人，并建立了人力發(fā)展部門。在Pinterest之前，任職于谷歌領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)部門，為期七年。）
