高質(zhì)量可以理解為產(chǎn)品取得了市場成功和財(cái)務(wù)成功。
前幾年流行一句話“在風(fēng)口上，豬都能飛起來“，一時(shí)間群雄逐鹿。
當(dāng)風(fēng)逐漸過去，一大批企業(yè)倒下了，生存下來的是那些能夠切實(shí)的以客戶為中心的、通過市場和客戶細(xì)分，基于客戶的需求進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)，滿足客戶的需求同時(shí)實(shí)現(xiàn)了商業(yè)成功的企業(yè)，他們既取得了市場的成功，又取得了財(cái)務(wù)的成功。
所以，企業(yè)經(jīng)營要回歸產(chǎn)品，企業(yè)研發(fā)要以產(chǎn)品為核心基石，企業(yè)的成功就是產(chǎn)品的成功，企業(yè)的市場成功和財(cái)務(wù)成功就是研發(fā)的最終目標(biāo)。
市場成功就是要通過市場的細(xì)分，選擇目標(biāo)客戶群。再對目標(biāo)客戶群進(jìn)行分類，針對不同類型的客戶需求進(jìn)行產(chǎn)品功能的研發(fā)和賣點(diǎn)的構(gòu)筑。在滿足客戶需求的前提下增加市場的份額，實(shí)現(xiàn)市場的成功。
財(cái)務(wù)成功不能以銷售規(guī)模來衡量，應(yīng)該以利潤作為衡量的要素，要實(shí)現(xiàn)有利潤的增長，有現(xiàn)金流的利潤。企業(yè)如果為了規(guī)模而規(guī)模，那么就可能出現(xiàn)低價(jià)傾銷規(guī)模大沒利潤的現(xiàn)象。所以，必須在確保一定市場份額的前提下有持續(xù)的盈利。
研發(fā)，以前對技術(shù)成果或技術(shù)體系負(fù)責(zé)?，F(xiàn)在，要對產(chǎn)品的市場成功和財(cái)務(wù)成功負(fù)責(zé)，這不是一次簡單的管理模式的改變，是一次系統(tǒng)性的改變，一次戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)變，是一次“革命”，要求企業(yè)必須以客戶為中心，以產(chǎn)品為核心，通過技術(shù)和市場驅(qū)動，建立一個(gè)端到端的從客戶需求到產(chǎn)品開發(fā)到產(chǎn)品銷售和服務(wù)的管理機(jī)制。
革命，也就意味的利益的重新分配，就要重新進(jìn)行“蛋糕”的切分，必然會涉及到一部分群體的“蛋糕”。所以，要保證戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成功，就必須在企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一思想，統(tǒng)一理念。
研發(fā)不能再認(rèn)為是產(chǎn)品開發(fā)階段的流程及工作，那是“小研發(fā)”。而是要從市場的需求開始一直到產(chǎn)品的交付及服務(wù)的端到端的過程，建立“大研發(fā)”的概念。要實(shí)現(xiàn)研發(fā)績效管理的市場成功和財(cái)務(wù)成功，就必須始終堅(jiān)持如下思想：
1. 將產(chǎn)品開發(fā)當(dāng)成一項(xiàng)投資行為
以前在單位的時(shí)候，包括后來做咨詢過程遇到的很多客戶，在聊到項(xiàng)目或產(chǎn)品的預(yù)算時(shí)，90%以上都不做預(yù)算，也不獨(dú)立核算，基本就屬于花多少是多少，實(shí)在花的太多了才會進(jìn)行干預(yù)，這種現(xiàn)象在軍工單位尤其嚴(yán)重。當(dāng)然也存在譬如無立項(xiàng)、無結(jié)項(xiàng)、計(jì)劃混亂、成本說不清，產(chǎn)出說不清等現(xiàn)象
既然要把研發(fā)當(dāng)成一項(xiàng)投資，那么就要考慮投資收益率，就必須清楚項(xiàng)目的需求是針對哪個(gè)細(xì)分客戶群或細(xì)分客戶的？整個(gè)的市場規(guī)模有多大？有多少市場份額？競爭對手的賣點(diǎn)是什么？項(xiàng)目的開發(fā)周期是多久？資源的投入是多少？投資回報(bào)期是多久？利潤率是多少？......
企業(yè)的資源是有限的，在投資一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，除了資金的大量投入，更要考慮到市場的競爭地位和企業(yè)發(fā)展的前景。在選擇一個(gè)項(xiàng)目的同時(shí)放棄了另外一些項(xiàng)目，要選擇機(jī)會成本最大化的項(xiàng)目。所以要在有限的資源下要提高企業(yè)的投資回報(bào)率，就必須從每一個(gè)項(xiàng)目開始。
2. 基于市場需求進(jìn)行創(chuàng)新
我們經(jīng)常講“做正確的事”，那么什么是正確的事？對于企業(yè)而言，以客戶為中心，回歸主航道，回歸理性，聚焦為客戶創(chuàng)造價(jià)值就是正確的事。通過需求管理和市場體系的建立，將產(chǎn)品開發(fā)或產(chǎn)品創(chuàng)新建立在對客戶需求分析和正確理解市場的基礎(chǔ)上，產(chǎn)品的市場成功一定是需求管理、市場管理和產(chǎn)品開發(fā)管理的有機(jī)的集成。
從正確的了解市場需求和產(chǎn)品規(guī)劃開始就爭取做正確的事情，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品開發(fā)的市場驅(qū)動導(dǎo)向。在產(chǎn)品開發(fā)的整個(gè)過程中設(shè)置不同的階段進(jìn)行，保證產(chǎn)品開發(fā)的正確性。同時(shí)又采用$APPEALS作為產(chǎn)品分析的工具，從八個(gè)方面衡量了解客戶對產(chǎn)品的關(guān)注方向，構(gòu)筑產(chǎn)品的功能和賣點(diǎn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的市場成功。
3. 基于平臺的異步開發(fā)和重用策略
這些年咨詢過程中，經(jīng)常會有客戶反映“項(xiàng)目的計(jì)劃完成率很差、項(xiàng)目的質(zhì)量不行，經(jīng)常返工、項(xiàng)目拖期現(xiàn)象嚴(yán)重…….“等問題，甚至有些客戶認(rèn)為幫他們輔導(dǎo)輔導(dǎo)如何做項(xiàng)目計(jì)劃，如何合理協(xié)調(diào)研發(fā)人員的工作安排就可以解決這些問題。但，其實(shí)這些問題都只是表面現(xiàn)象，背后的原因可能有項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利、項(xiàng)目的組織設(shè)計(jì)、項(xiàng)目的流程串行化、計(jì)劃管理、項(xiàng)目預(yù)算原因、人員配置、貨架產(chǎn)品等各方面的原因。
要想實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目開發(fā)的“快”，有兩個(gè)機(jī)制或方法是必須要堅(jiān)持的。一個(gè)是異步開發(fā)，又叫并行工程，改變以前研發(fā)過程的串行管理。在結(jié)構(gòu)化流程下，以時(shí)間和階段劃分為橫軸，以工作模塊為縱軸，按照系統(tǒng)、子系統(tǒng)、模塊等進(jìn)行并行開發(fā)，一方面保證資源有效使用，一方面能夠?qū)⒑罄m(xù)的一些活動提前，從而達(dá)到縮短產(chǎn)品的上市時(shí)間。一個(gè)是CBB（共享模塊）是指在不同產(chǎn)品族、產(chǎn)品系中可以共同使用的零部件、部件、模塊、子系統(tǒng)等，在滿足客戶需求的前提下，通過CBB的使用，不但可以提高產(chǎn)品開發(fā)的效率，同時(shí)共享的CBB成熟度高、質(zhì)量穩(wěn)定，可以保證產(chǎn)品的質(zhì)量，同時(shí)也能夠降低產(chǎn)品的成本。所以，CBB是異步開發(fā)的基礎(chǔ)，也是保證能夠快速開發(fā)產(chǎn)品的關(guān)鍵條件之一。
4. 基于跨部門的團(tuán)隊(duì)協(xié)作
大部分的公司的組織模式是職能管理型，管理雖然比較規(guī)范，但這種模式有一個(gè)典型的劣勢就是“鐵路警察，各管一段”。這種模式下，每個(gè)部門都是關(guān)注本部門的活動和工作，漠視與其他部門之間的配合，這樣就會導(dǎo)致部門的工作都很優(yōu)秀，但是整個(gè)公司的卻不好。而且部門之間扯皮的事情也多了，比如“這是研發(fā)部門的事情，跟我們生產(chǎn)部門無關(guān)”、“我們的產(chǎn)品研發(fā)完成了，怎么賣那是銷售部門的事情”....... 最后導(dǎo)致的是公司規(guī)模大了，研發(fā)人員多了！但是，研發(fā)的產(chǎn)品不如以前了，人均利潤降低了。
“大研發(fā)”模式下，就需要建立一個(gè)跨部門的團(tuán)隊(duì)以項(xiàng)目作為基點(diǎn)和紐帶，共同為公司的市場成功和財(cái)務(wù)成功負(fù)責(zé)。研發(fā)不再是研發(fā)部門的事情，是研發(fā)、技術(shù)、工藝、采購、質(zhì)量、財(cái)務(wù)、市場、銷售、生產(chǎn)等各個(gè)部門共同的事情。
通過跨部門團(tuán)隊(duì)的組建，打破傳統(tǒng)組織模式下部門間的壁壘和界限，成為各個(gè)部門溝通和共享信息的橋梁，高效進(jìn)行部門間協(xié)調(diào)，快速開發(fā)出滿足市場需求的產(chǎn)品，共同對產(chǎn)品開發(fā)的市場成功和財(cái)務(wù)成功負(fù)責(zé)。同時(shí)團(tuán)隊(duì)決策的綜合性使得決策內(nèi)容更全面、決策質(zhì)量更高。
5. 將技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行分離
還沒從事咨詢工作前，我在單位負(fù)責(zé)科研計(jì)劃管理工作。當(dāng)時(shí)有個(gè)項(xiàng)目在快要到交付的日期時(shí)，突然發(fā)現(xiàn)有一項(xiàng)技術(shù)我們根本不成熟，達(dá)不到客戶的要求。通過分析發(fā)現(xiàn)在項(xiàng)目立項(xiàng)的時(shí)候沒有進(jìn)行細(xì)致的分析，導(dǎo)致此項(xiàng)技術(shù)被遺漏，而且我們也不具有此項(xiàng)技術(shù)。雖然后來通過其他方式完成了該項(xiàng)目，但是從這個(gè)案例中我們可以看出：技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)未分離前，經(jīng)常會因?yàn)楫a(chǎn)品開發(fā)過程中某項(xiàng)技術(shù)的不成熟或者無法實(shí)現(xiàn)而導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。
所以，在研發(fā)變?yōu)閷Ξa(chǎn)品的市場成功和財(cái)務(wù)成功負(fù)責(zé)后，就必須進(jìn)行技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)分離。通過技術(shù)規(guī)劃提前識別不成熟的技術(shù)或需要研發(fā)的新技術(shù)，然后確定不同的實(shí)施策略。如果是關(guān)鍵技術(shù)或核心技術(shù)，就需要提前單獨(dú)進(jìn)行立項(xiàng)，做好技術(shù)儲備，在技術(shù)為完全成熟前是不能實(shí)施產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目。
產(chǎn)品開發(fā)是不允許失敗的，而且項(xiàng)目都有嚴(yán)格的交付周期，在這個(gè)過程要進(jìn)行核心技術(shù)研發(fā)是比較困難的，所以單獨(dú)設(shè)立預(yù)研部門進(jìn)行技術(shù)開發(fā)，有利于企業(yè)核心技術(shù)的掌握，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。
技術(shù)的開發(fā)必須堅(jiān)持為產(chǎn)品服務(wù)，不能用于產(chǎn)品的技術(shù)不開發(fā)的原則。
6. 實(shí)施結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程
產(chǎn)品開發(fā)的過程是復(fù)雜的，涉及到了市場、研發(fā)、制造、采購、質(zhì)量、財(cái)務(wù)等方面成千上萬項(xiàng)活動，而且隨著產(chǎn)品開發(fā)規(guī)模的增長和產(chǎn)品功能要求的增多而成幾何性增長。將產(chǎn)品開發(fā)過程進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的劃分，分為概念、計(jì)劃、設(shè)計(jì)、驗(yàn)證、發(fā)布和生命周期管理六個(gè)階段，同時(shí)設(shè)置4個(gè)決策評審點(diǎn)和7大技術(shù)評審點(diǎn)。結(jié)構(gòu)化的階段劃分可以有效的組織各階段活動的開展和進(jìn)行，即同時(shí)在每個(gè)階段將涉及到的領(lǐng)域所需要完成的工作細(xì)分到每項(xiàng)活動，將活動和負(fù)責(zé)活動的角色進(jìn)行匹配，做到不同階段不同角色人員的進(jìn)入和退出，保證每項(xiàng)活動都能有序、合理及時(shí)的進(jìn)行。4個(gè)決策評審點(diǎn)的設(shè)置保證公司的對產(chǎn)品的投資行為受到有效的控制和監(jiān)管。當(dāng)出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候可以及時(shí)關(guān)閉項(xiàng)目，不在進(jìn)行投資，減少公司的損失。
7. 對技術(shù)進(jìn)行分類管理
咨詢過程中，經(jīng)常會問客戶幾個(gè)問題“客戶是不是越多越好？”“產(chǎn)品是不是越多越好？”同樣的，我們現(xiàn)在可以問問自己“技術(shù)是不是越多越好？”答案顯然不是的。
公司的產(chǎn)品會涉及到很多的技術(shù)，有些是比較簡單的，有些是很復(fù)雜的，有些是具有核心競爭力的.......那么，公司是不是都要掌握這些技術(shù)？當(dāng)然不是，公司需要通過對產(chǎn)品的分析確定哪些是核心技術(shù)，哪些是關(guān)鍵技術(shù)、哪些是一般技術(shù)，要對技術(shù)進(jìn)行分層分類，不同的技術(shù)類型采取不同的管理措施。每個(gè)公司的分法可以是不一樣的，但是有一點(diǎn)是一定要堅(jiān)持的，那就是核心的技術(shù)自己進(jìn)行技術(shù)規(guī)劃并研發(fā)，同時(shí)進(jìn)行知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)，其他的技術(shù)可以采取戰(zhàn)略合作和外包形式解決。
8. 建立以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的任職資格體系，完善人才梯隊(duì)建設(shè)。
咨詢經(jīng)常會碰見下面現(xiàn)象：每個(gè)研發(fā)人員都是項(xiàng)目經(jīng)理；每個(gè)研發(fā)人員都是全能人員，從項(xiàng)目概要設(shè)計(jì)到詳細(xì)設(shè)計(jì)甚至到寫代碼畫電路圖都做，甚至做一些低層級的溝通；項(xiàng)目在選人時(shí)都喜歡選水平高的研發(fā)人員，水平低的沒有實(shí)踐的機(jī)會…….這些都是典型的沒有把“合適的人放到合適的崗位上”，而且這樣的安排會導(dǎo)致項(xiàng)目的拖期和質(zhì)量的嚴(yán)重不符合。為什么會出現(xiàn)這些現(xiàn)象？究其原因，公司沒有規(guī)范的員工能力評價(jià)體系，對員工的能力是模糊上的認(rèn)可。由于缺少清晰的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，那么就不能對員工的能力進(jìn)行清晰的分級，導(dǎo)致在安排工作的時(shí)候不能夠?qū)崿F(xiàn)真正意義的“人崗匹配”。同時(shí)，沒有清晰的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，也就不能進(jìn)行人才的梯隊(duì)建設(shè)，進(jìn)行員工職業(yè)生涯的規(guī)劃和設(shè)計(jì)。
員工的能力評價(jià)體系也就是任職資格體系，任職資格是指承擔(dān)某項(xiàng)崗位的資格與能力，它是以員工完成業(yè)務(wù)活動的能力為基礎(chǔ)進(jìn)行員工能力評價(jià)的一套管理機(jī)制。
對于研發(fā)績效管理的最終目標(biāo)市場成功和財(cái)務(wù)成功而言，任職資格體系一是能夠通過員工能力的識別實(shí)現(xiàn)“正確的人做正確的事”；二是通過項(xiàng)目的系統(tǒng)分解，明確所需合適的人力資源而保證項(xiàng)目的周期和質(zhì)量；三是建立研發(fā)人才梯隊(duì)，形成高中低搭配的研發(fā)隊(duì)伍，有利于研發(fā)隊(duì)伍的成長，提高研發(fā)人員的使用效率。專業(yè)的劃分也有利于不同研發(fā)人員在各自的領(lǐng)域不斷的做精做專。
在研發(fā)績效管理的變革過程中，如果能夠完全的貫徹以上八種理念，那么將會提升研發(fā)的核心能力，進(jìn)而達(dá)到研發(fā)過程“準(zhǔn)、快、高、低”的目標(biāo)。
準(zhǔn)：市場需求把握準(zhǔn)，開發(fā)滿足細(xì)分市場需求的產(chǎn)品。
快：交付快、周期短，向市場快速交付成功的產(chǎn)品。
高：高質(zhì)量，滿足客戶需求，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值。采取共享、人員分級做事等措施完成。
低：成本低，實(shí)現(xiàn)低成本的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和低成本的產(chǎn)品開發(fā)。
過去已去，未來已來。
