如何下達(dá)新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)？
作者：深圳漢捷公司 郭富才
新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書下達(dá)作為新產(chǎn)品開發(fā)項目的起點，就如一個人的出生證一樣，在項目管理中起著至關(guān)重要的作用，新產(chǎn)品開發(fā)團隊接收任務(wù)書，是項目周期統(tǒng)計的起點；另外，任務(wù)書是新產(chǎn)品開發(fā)項目目標(biāo)的載體，為研發(fā)團隊開發(fā)產(chǎn)品指明了方向；下游活動也據(jù)此展開，如財務(wù)人員建立財務(wù)環(huán)境、項目秘書建立項目工作環(huán)境等。
如何下達(dá)新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)，看似簡單的工作，但我們在許多企業(yè)中發(fā)現(xiàn)存在一些困惑。
困惑之一是，由誰來編寫新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書？任務(wù)書由哪個部門下達(dá)呢？
有的企業(yè)由研發(fā)部門負(fù)責(zé)人編寫新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書，在這些企業(yè)中往往由市場人員傳遞客戶需求。在公司高層聯(lián)席會議上，傳遞給研發(fā)副總；有的企業(yè)中，是由銷售人員通過電話或者郵件形式傳遞給研發(fā)部門，由研發(fā)部門編寫任務(wù)書，研發(fā)副總或者公司總經(jīng)理批準(zhǔn)任務(wù)書，然后下達(dá)給由技術(shù)人員組建的研發(fā)團隊。在這些企業(yè)中，我們發(fā)現(xiàn)技術(shù)導(dǎo)向明顯，在任務(wù)書中描述大量的產(chǎn)品功能和性能指標(biāo)描述，而市場信息較為缺乏，競爭對手是誰？客戶是誰？往往比較缺失。但這些市場信息，實際上是新產(chǎn)品開發(fā)的重要信息。所以，在這些企業(yè)環(huán)境中開發(fā)出來的新產(chǎn)品，往往保證了技術(shù)的成功，但不一定是新產(chǎn)品市場的成功，市場成功正是企業(yè)所需要的。
有的企業(yè)是由市場部門編寫新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書，因為他們堅信，新產(chǎn)品開發(fā)要以市場為導(dǎo)向，而不是以技術(shù)為導(dǎo)向，因為市場人員最了解市場，所以市場人員編寫新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書，也是市場導(dǎo)向的標(biāo)致之一。但是，由于在這些公司中僅僅由市場部這一個功能部門去了解市場，分析競爭，和客戶交流時形成“獨腿”效應(yīng)，一談到技術(shù)，這些市場人員就噤若寒蟬。所以僅僅由市場人員了解市場、編寫研發(fā)任務(wù)書也并非成功的做法。
在成功的企業(yè)中，由市場、服務(wù)、銷售、技術(shù)等功能部門共同組建成一個聯(lián)合團隊，這個團隊負(fù)責(zé)市場信息收集、分析、分配等市場需求管理，這個團隊也負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書編寫，他們按照客戶需求，結(jié)合市場的調(diào)查，編寫新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書，在任務(wù)書下達(dá)前，要經(jīng)過公司決策委員會評審后才能正式下達(dá)給新產(chǎn)品開發(fā)項目經(jīng)理。這也是我們顧問推薦的方法，在華為，通過實施“狼狽”計劃，把市場類和技術(shù)類人員聯(lián)合起來，共同和客戶交流、共同收集市場需求、共同投標(biāo)、共同編寫新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書。
在新產(chǎn)品開發(fā)中，我們提倡新產(chǎn)品開發(fā)以市場為導(dǎo)向，而不是技術(shù)導(dǎo)向的研發(fā)原則，市場導(dǎo)向的原則是客戶需要什么，公司就開發(fā)什么，一個產(chǎn)品的成功，不僅僅是技術(shù)上的成功，這正如養(yǎng)育一個孩子，不能僅關(guān)注學(xué)習(xí)成績。貝爾實驗室平均每天有3個發(fā)明專利，有11位科學(xué)家在6次諾貝爾獎中榜上有名，其中有位科學(xué)家驗證了“宇宙大爆炸”理論。雖然貝爾實驗室獲得了無數(shù)殊榮，但將相關(guān)科研發(fā)明應(yīng)用到市場上并獲利的卻是其他公司。2008年，在連續(xù)六個季度虧損后，阿爾卡特朗訊公司已經(jīng)將擁有46年歷史的貝爾實驗室大樓出售，房地產(chǎn)商Somerset購得了這座失去昔日榮耀的建筑，計劃將其改建為商場和住宅樓，CEO陸思博(Patricia Russo)和非執(zhí)行董事長瑟奇·謝瑞克(Serge Tchuruk)宣布辭職。
新產(chǎn)品開發(fā)要以市場為導(dǎo)向，也要求公司建立相應(yīng)的市場類組織，在華為公司有一個部門，戰(zhàn)略與Marketing部門，公司又專門成立了跨部門的組合管理團隊（PMT）和需求管理團隊（RMT），他們運作市場管理流程和需求管理流程，并通過需求管理庫，把日常收集的市場需求管理起來，公司的新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書以市場需求為依據(jù)來下達(dá)。
困惑之二是，新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書中包括哪些內(nèi)容，具體怎么寫？
站在新產(chǎn)品開發(fā)團隊對任務(wù)的需求，一般來說，新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書，包括以下基本內(nèi)容：
要下達(dá)一個新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)，把要開發(fā)的新產(chǎn)品的競爭環(huán)境說清楚，因為新產(chǎn)品是瞄準(zhǔn)一個或者幾個細(xì)分市場開發(fā)的，在市場里，有許多競爭對手，也有許多競爭產(chǎn)品，下達(dá)任務(wù)書前，要把競爭環(huán)境調(diào)查清晰，新產(chǎn)品進(jìn)入的市場中有哪些競爭對手，我們新開發(fā)的產(chǎn)品相對競爭對手，有什么優(yōu)勢，有什么差異化。打仗要知己知彼，開發(fā)新產(chǎn)品也是一樣的，要在開發(fā)前知己知彼，新產(chǎn)品發(fā)布后向客戶介紹時也會心中有數(shù)。如深圳特爾佳公司是開發(fā)汽車緩速器的，在開發(fā)新產(chǎn)品前，對福伊特、法士特兩個國外競爭對手的產(chǎn)品進(jìn)行過詳細(xì)的調(diào)研和分析。
在一個技術(shù)人員導(dǎo)向開發(fā)新產(chǎn)品的公司中，作者在這個企業(yè)現(xiàn)場診斷時問一個技術(shù)體系的“牛人”：你們開發(fā)的這款新產(chǎn)品，競爭對手是誰，對競爭對手的產(chǎn)品功能、性能、可靠性、定價策略、集成營銷策略、服務(wù)策略、訂單履行策略有過分析嗎？“牛人”回答說：還不知道競爭對手是誰。
下達(dá)任務(wù)書時，要清楚本產(chǎn)品的戰(zhàn)略定位是什么，這將為新產(chǎn)品開發(fā)團隊提供明晰的方向，開發(fā)團隊也會有的放矢。在描述新產(chǎn)品目標(biāo)定位時要回答以下問題：
從我們的業(yè)務(wù)策略和市場管理的角度：即本產(chǎn)品是否是第一個發(fā)布的，用來搶占市場先機；或者是否是用本產(chǎn)品來取代一個將被淘汰的產(chǎn)品族；是否是用本產(chǎn)品來進(jìn)入新的市場？
如果開發(fā)新產(chǎn)品是為了搶占市場的，在項目時間、成本、質(zhì)量策略上，可能是進(jìn)度優(yōu)先的策略，因為晚于推向市場，可能會被競爭對手首先搶占。在2000年左右，正是中國通訊市場跑馬圈地階段，當(dāng)時本土一個大型通訊設(shè)備供應(yīng)商在公司內(nèi)部提出：推出第一個版本搶占市場，推出第二個版本鞏固市場，推出第三個版本拓展市場。搶占市場階段，新產(chǎn)品在質(zhì)量上并非盡善盡美。
如果開發(fā)的新產(chǎn)品是為了取代上一代產(chǎn)品，需要把上代產(chǎn)品的有關(guān)缺陷收集過來，要一并改進(jìn)。取代上代產(chǎn)品，要保證質(zhì)量，一般來說要優(yōu)于上代產(chǎn)品質(zhì)量，改進(jìn)了上代產(chǎn)品的缺陷，增加了新的功能。
如果開發(fā)的新產(chǎn)品是進(jìn)入新市場的，就要把新市場的需求搞清楚，客戶在時間、成本、質(zhì)量上更看重哪些要素。一般來說，開發(fā)新的產(chǎn)品進(jìn)入新的市場，在安索夫矩陣(Ansoff Matrix)中，這類業(yè)務(wù)風(fēng)險是最大的，產(chǎn)品開發(fā)團隊對技術(shù)風(fēng)險和市場風(fēng)險更要認(rèn)真分析和控制。
所謂價值，是指為客戶創(chuàng)造什么價值，客戶購買產(chǎn)品是為其創(chuàng)造價值的。正如德魯克在《管理的實踐》一書中舉例：客戶不是為了購買1/2英寸的鉆孔機，而是因為需要一個1/2英寸的鉆孔。
在下達(dá)新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書時，要不斷地自問：作為一個客戶，我為什么要購買你的產(chǎn)品？為客戶創(chuàng)造什么價值？驅(qū)動客戶購買產(chǎn)品的動力是什么？
咨詢公司的產(chǎn)品是咨詢服務(wù)，為客戶帶來的價值是推動組織成長、提高組織效率，是具有社會價值。而開發(fā)通訊設(shè)備產(chǎn)品，能為社會溝通帶來方便、高效，傳遞聲音或身臨其境的畫面，雖然遠(yuǎn)在天涯，但有咫尺感覺。
開發(fā)新產(chǎn)品是一項投資行為，投資是為了收益，但投資收益有多有少，所以企業(yè)也是要將有限的資源投入到比較好的市場機會中去。
什么是好的市場機會，市場容量大就是其中一個要素，有的市場，充其量全國也就是幾千萬元的市場容量，投資這個市場做得很辛苦，但也就是幾千萬元的收入（還假設(shè)你在國內(nèi)壟斷了整個市場），但有的市場容量，有幾千億。所以要投資到市場容量大、而且又具備增長潛力的市場中。
在下達(dá)新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書時，要清晰描述市場容量多大，以如何的增長速度在發(fā)展，如果投資這個新產(chǎn)品，我公司可以獲得多大的份額，前三年可以獲得多少收入，產(chǎn)品生命周期內(nèi)能獲得多少收入。
曲別針的供應(yīng)商，無論公司實力多么強，相對于一流的通訊設(shè)備供應(yīng)商，公司的年度收入一般來說無法超趕通訊設(shè)備供應(yīng)商的收入，因為在當(dāng)前通訊設(shè)備市場容量大，而曲別針市場容量小。
新產(chǎn)品開發(fā)總是瞄準(zhǔn)一定的細(xì)分市場進(jìn)行開發(fā)的，那種靠一款產(chǎn)品包打天下的時代一去不復(fù)返。在目前手機廠商過得不如意的情況下，步步高通信科技公司瞄準(zhǔn)18-35歲年輕、時尚女性開發(fā)出了音樂手機，深受女性消費者的歡迎，反而那些想把一款手機賣給所有消費的手機廠商一個個沒落。只有市場細(xì)分，才能差異化進(jìn)入市場，才有競爭優(yōu)勢。所以在新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書中說明要開發(fā)的產(chǎn)品進(jìn)入哪些細(xì)分市場，在這些細(xì)分市場中有哪些主要客戶，客戶有什么特點，客戶有什么需求，如何贏得客戶等。
清楚定位細(xì)分市場后，下一步要搞清楚在這個細(xì)分市場中客戶的需求是什么，因為產(chǎn)品是按照客戶需求開發(fā)的。在描述客戶需求時，$APPEALS需求分析工具已經(jīng)得到業(yè)界的認(rèn)可，它從八個維度描述客戶需求：價格、可獲得性、包裝、性能、易用性、保證、生命周期成本、社會影響。
在步步高通信科技公司，有專門的市場部門研究市場，也成立了用戶體驗部門，站在消費者的角度研究消費者使用習(xí)慣和操作場景。
新產(chǎn)品開發(fā)的項目目標(biāo)包括時間、成本、質(zhì)量目標(biāo)和項目范圍的描述。因為質(zhì)量目標(biāo)會由質(zhì)量保證人員專門制訂新產(chǎn)品開發(fā)項目質(zhì)量保證計劃，在這里就不論述了。
在下達(dá)新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)時，要明確進(jìn)度計劃，包括項目的起止周期，主要里程碑點時間。在常見的新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書中，一般明確了概念決策評審點、計劃決策評審點、可獲得性決策評審點和一般可獲得性時間點。在任務(wù)書生成階段，這些里程碑時間估計偏差比較大，40-50%目標(biāo)偏差是有可能的，需要在新產(chǎn)品開發(fā)項目中重新估計和明確。
關(guān)于財務(wù)目標(biāo)，包括目標(biāo)成本確定、財務(wù)收益評估，如投資回收期、盈虧平衡點、收益率等。
這些數(shù)據(jù)應(yīng)基于公司管理層為產(chǎn)品線或產(chǎn)品族早已制定的業(yè)務(wù)目標(biāo)，這些是實實在在的公司管理層給新產(chǎn)品開發(fā)團隊定的目標(biāo)。
作者講授《研發(fā)項目管理》課程200余場，課程前會讓學(xué)員做個練習(xí)：請描述案例項目的目標(biāo)。作者發(fā)現(xiàn)，60%以上的描述僅僅關(guān)注技術(shù)性能指標(biāo)，同時關(guān)注進(jìn)度目標(biāo)、成本目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)的少之又少，這也是我們國家企業(yè)項目管理水平的真實表現(xiàn)。
新產(chǎn)品開發(fā)團隊是一個跨功能部門的團隊，這個團隊是包括市場體系、技術(shù)體系、供應(yīng)鏈體系、質(zhì)量體系、財務(wù)體系等組成的聯(lián)合團隊，也會為這個團隊指定專門的質(zhì)量保證人員，共同對新產(chǎn)品的開發(fā)市場成功負(fù)責(zé)。在有些企業(yè)中，一說到新產(chǎn)品開發(fā)，就認(rèn)為是技術(shù)部門一個部門的事情，其它部門都是站在幫助技術(shù)部門完成新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)，所以在開發(fā)過程中，跨部門協(xié)同困難，研發(fā)效率不高。
在下達(dá)新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)時，一般已經(jīng)確定了新產(chǎn)品開發(fā)的項目經(jīng)理。新產(chǎn)品開發(fā)項目經(jīng)理就象一個小公司的總經(jīng)理，他/她要對產(chǎn)品的市場成功負(fù)責(zé)，而不僅僅是對技術(shù)成功負(fù)責(zé)。在中興通訊公司，實施“產(chǎn)品經(jīng)營團隊”管理模式，為新產(chǎn)品的成功負(fù)責(zé)。
在一些準(zhǔn)備采用項目方式開發(fā)新產(chǎn)品的公司中，其中一個比較困難的事情是找不到合適的新產(chǎn)品開發(fā)項目經(jīng)理，這是由于項目經(jīng)理要在公司層面跨部門協(xié)調(diào)開發(fā)工作，找來找去，只有總經(jīng)理最合適。在這些公司中，要建立培育項目經(jīng)理的機制，如華為技術(shù)采用資源池的形式培育項目經(jīng)理，通過選派100名種子選手參加外部項目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證、在公司內(nèi)部輪崗等方式進(jìn)行培育。
在新產(chǎn)品開發(fā)的概念階段，組建完成項目核心團隊后，公司要下發(fā)任命書，作為對項目團隊正式的認(rèn)命。
新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書正如一個橋梁，連接了市場管理與新產(chǎn)品開發(fā)，為新產(chǎn)品開發(fā)團隊指明了方向
