北森又雙叒搞了一個(gè)大、事、情！繼之前大熱的《HR進(jìn)化論》欄目之后，我們又傾情打造了《對(duì)話HRD》欄目，這是一檔面向國(guó)內(nèi)知名企業(yè)人力資源總監(jiān)及招聘總監(jiān)的高端訪談欄目，致力于為中國(guó)企業(yè)的人力資源高級(jí)管理者們?提供一個(gè)發(fā)聲和交流的平臺(tái)。

我們期望通過面對(duì)面的充分對(duì)話和交流，直擊當(dāng)下中國(guó)企業(yè)的招聘熱點(diǎn)和人才話題，透過受訪嘉賓的真實(shí)思想和經(jīng)歷，深度探討和剖析中國(guó)企業(yè)蓬勃發(fā)展幕后的那些“人和事”。

首期嘉賓介紹：首期節(jié)目，我們邀請(qǐng)到了德高中國(guó)的HRD Yuki女士，Yuki女士在人力資源行業(yè)從業(yè)已有20年，并有多年獵頭從業(yè)經(jīng)驗(yàn)；于2009年加入德高中國(guó)任職人力資源總監(jiān)。

▲ 德高中國(guó)的HRD Yuki女士

由外到內(nèi)視角與思維的轉(zhuǎn)變

Q：在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的情況下，您認(rèn)為對(duì)HR部門來說最大的挑戰(zhàn)是什么？

Yuki：其實(shí)所有HR的工作一定都是基于在一個(gè)企業(yè)的環(huán)境里做的，我們必須要知道我們的企業(yè)現(xiàn)在正在面臨著什么樣的問題，之后我們?cè)倏碒R部門要如何去應(yīng)對(duì)。在如今瞬息萬變的互聯(lián)網(wǎng)新時(shí)代下，快、復(fù)雜和不確定是我們所要面對(duì)的主要挑戰(zhàn)。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代加快了信息的傳遞，企業(yè)和產(chǎn)品的生命周期變短了，所以對(duì)企業(yè)來講我們必須要具備能面對(duì)新時(shí)代的快速響應(yīng)能力。

而在這個(gè)新時(shí)代下，一個(gè)事物會(huì)受到比以往更多因素的影響，這就導(dǎo)致其具有很強(qiáng)的復(fù)雜性，面對(duì)這種復(fù)雜形勢(shì)，我們更要加強(qiáng)自身系統(tǒng)思考的能力。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，最大的顛覆往往來自于跨界。例如現(xiàn)在的美團(tuán)外賣就顛覆了人們對(duì)方便面的需求。面對(duì)這種不確定性，我們企業(yè)必須要有跨界合作的思維，除了跟其他行業(yè)的合作外，也要跟你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行跨界的合作。我們要圍繞客戶需求，結(jié)合行業(yè)趨勢(shì)，去快速響應(yīng)、系統(tǒng)思考、跨界合作。

從六大模塊思維轉(zhuǎn)成業(yè)務(wù)思維

Q：為了應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，德高中國(guó)內(nèi)部是否有一些不一樣的人才發(fā)展和管理的策略？有哪些案例可以分享下？

Yuki：在組織面對(duì)這些新的挑戰(zhàn)時(shí)，HR也需要自我轉(zhuǎn)變才能助推組織。德高中國(guó)的HR團(tuán)隊(duì)已經(jīng)將傳統(tǒng)的模塊思維轉(zhuǎn)為了業(yè)務(wù)思維，我們通過學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)、發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、自主創(chuàng)新、助力業(yè)務(wù)、共建學(xué)習(xí)型組織五個(gè)層面使業(yè)務(wù)思維形成一個(gè)完整的閉環(huán)。

? 了解公司的業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)

? 深入銷售、工廠一線，了解他們?cè)趯?shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中遇到了哪些挑戰(zhàn)

? 提出可以為一線員工提供的支持

? 與業(yè)務(wù)部門合作，各取所長(zhǎng)

去年我們推出了一個(gè)非常成功的項(xiàng)目“狼圖騰”，背景是我們發(fā)現(xiàn)很多一線銷售非常有經(jīng)驗(yàn)，但卻沒有得到傳播形成更大的價(jià)值。

于是我們就根據(jù)公司最重要的業(yè)務(wù)動(dòng)作，例如開發(fā)專賣店，開發(fā)分銷網(wǎng)點(diǎn)，去采訪公司里這些方面做得好的銷售同事，跟他們一起走市場(chǎng)，搜集各種信息，再用我們更擅長(zhǎng)的邏輯思維去提煉，通過還原業(yè)務(wù)場(chǎng)景，制作成生動(dòng)有趣又易學(xué)易懂的系列微課。

在內(nèi)容為王的時(shí)代，有了好的內(nèi)容，再推出系統(tǒng)的激勵(lì)新進(jìn)銷售的學(xué)習(xí)機(jī)制，這個(gè)項(xiàng)目就成功滾動(dòng)起來了。

而我們的激勵(lì)措施也很簡(jiǎn)單：學(xué)習(xí)微課完成考試可以積分，結(jié)合他們的業(yè)績(jī)達(dá)成情況，選出優(yōu)秀的，可以自薦經(jīng)審批后，提前2個(gè)月轉(zhuǎn)正；同時(shí)還會(huì)每半年挑選其中的優(yōu)秀分子，跟我們董事長(zhǎng)面對(duì)面交流學(xué)習(xí)，展示自我。

變身為“產(chǎn)品經(jīng)理”，走訪、共建、傳播運(yùn)營(yíng)

Q：德高中國(guó)目前有6 個(gè)分子公司、1 個(gè)研發(fā)中心、9 家工廠，而且還在不斷的擴(kuò)大，其地域遍布全國(guó)，那么德高中國(guó)在HR組織設(shè)計(jì)、協(xié)同體系上都有哪些思考和措施，以確保對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的支撐？

Yuki：我來德高十年了，我們的工廠、倉庫及銷售分公司越來越多，但我們始終堅(jiān)持兩個(gè)動(dòng)作。

? 第一個(gè)是項(xiàng)目管理制。

這是我們?cè)缧┠隉o意識(shí)探索出來的一種模式。公司每年都會(huì)根據(jù)當(dāng)年的重點(diǎn)項(xiàng)目成立項(xiàng)目組，這些項(xiàng)目組的成員均是跨部門、跨地域、跨層級(jí)組建起來的，我們讓有想法有能力的同事參與到對(duì)公司發(fā)展有重大貢獻(xiàn)的項(xiàng)目中，既推動(dòng)了公司的發(fā)展，又是在實(shí)踐中發(fā)展員工的絕佳方式。

在項(xiàng)目中，負(fù)責(zé)人既可以向公司要各種資源，還可以安排公司里任何人包括董事長(zhǎng)去做事，而被安排的人都會(huì)非常的配合。

例如，HR部門組建的傳承文化的“愛玩”項(xiàng)目、共創(chuàng)新知的“燈塔”項(xiàng)目、針對(duì)招對(duì)人的“冰鑒”項(xiàng)目、幫助新員工快速上手的“狼圖騰”項(xiàng)目以及幫助員工持久成長(zhǎng)的“GROW”項(xiàng)目。

而每個(gè)項(xiàng)目我們都會(huì)精心打造，從取名字開始，到明確PO（PROJEC OWNER），項(xiàng)目組組織架構(gòu)，設(shè)立年度目標(biāo)、月度目標(biāo)，定期開會(huì)討論等，同時(shí)還會(huì)通過各種方式在各種場(chǎng)合呈現(xiàn)我們階段性的成果在公司內(nèi)部造勢(shì)宣傳。

? 第二個(gè)是月度績(jī)效面談。

通過項(xiàng)目設(shè)定共同目標(biāo)，幫助他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和成長(zhǎng)。而除了月度績(jī)效面談外，我們還會(huì)運(yùn)用新的技術(shù)來幫我們更好的把項(xiàng)目管理的東西更有效的落地。

拿針對(duì)招對(duì)人的“冰鑒”項(xiàng)目來說，在招聘這個(gè)模塊，原來我們沒有一個(gè)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺(tái)，大家都是自己去做自己的?，F(xiàn)在我們用北森的招聘平臺(tái)，將所有的數(shù)據(jù)統(tǒng)一在一個(gè)平臺(tái)上進(jìn)行管理，這大大提升了我們的招聘效率，而后期我們還可以拿這些數(shù)據(jù)去跟業(yè)務(wù)部門進(jìn)行溝通，這對(duì)我們HR部門來說是一個(gè)非常大的幫助。

以幫助業(yè)務(wù)部門解決問題為本質(zhì)

Q：人口紅利逐漸消失，企業(yè)最難的是招對(duì)人，德高中國(guó)是如何解決這一難題的？在新人入職后，又是如何讓新人能夠快速上手的？

Yuki：招對(duì)人一直是很多公司的老大難問題，對(duì)德高中國(guó)也是如此。德高在前年推出優(yōu)化招聘流程的“冰鑒”項(xiàng)目之前，雖然對(duì)每個(gè)崗位都有崗位說明書，但并沒有很明確每個(gè)崗位的招聘標(biāo)準(zhǔn)，都是各個(gè)部門的經(jīng)理自主決定要什么人，不要什么人，所以說在之前德高并沒有很多正規(guī)外企的招人、用人的系統(tǒng)流程，但德高在過去的十年仍保持年復(fù)合35%的增長(zhǎng)。

一方面可能因?yàn)樾袠I(yè)處于上升期，但更重要的要回歸到德高的企業(yè)文化上。

在具體介紹德高企業(yè)文化之前，我想先為大家介紹一本書——《重塑組織》，書中把人類意識(shí)進(jìn)化分為五個(gè)階段，用五種不同的顏色來識(shí)別，分別是紅色-沖動(dòng)、琥鉑色-服從、橙色-成就、綠色-多元、青色-進(jìn)化。

書中提到，已經(jīng)有了極少數(shù)組織到達(dá)了青色-進(jìn)化階段，他們所采取的管理理念和形式，顛覆了絕大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)，青色-進(jìn)化組織大都是沒有嚴(yán)格的管控流程和懲罰機(jī)制，他們基于人性本善的原則來設(shè)計(jì)組織制度，同時(shí)充分的信任和授權(quán)給每一位員工，不管是經(jīng)理還是一線。

德高的組織管理雖然整體還沒達(dá)到青色-進(jìn)化組織的高度，但在某些管理理念和實(shí)操上與書中講的有異曲同工之妙。例如書中講到的項(xiàng)目管理制，就是德高一直堅(jiān)持的一項(xiàng)制度。

同時(shí)，我們也用自己的親身經(jīng)歷去驗(yàn)證了書中其中的一個(gè)理念：只要你相信員工，員工就會(huì)用熱情和投入來回報(bào)你。這可能就是我們能保持多年高速增長(zhǎng)重要的原因之一。

說回到人才招聘上，雖然我們沒有明確的招人標(biāo)準(zhǔn)，但除了專業(yè)性以外，我們非?？粗睾蜻x人在結(jié)果導(dǎo)向/執(zhí)行力、自主自發(fā)、勤奮這三點(diǎn)上的特質(zhì)。

各個(gè)部門的一把手，在招人的時(shí)候還是會(huì)有很大的自主空間，HR雖然會(huì)提建議，但決定權(quán)卻在用人經(jīng)理上。招回來的人，我們雖然也有新人培訓(xùn)和帶教制度，但是在德高這種強(qiáng)文化的公司里，更多是靠適者生存的法則來進(jìn)行優(yōu)勝劣汰的。

而隨著公司這幾年越做越大，我們也開始嘗試建立更可以被復(fù)制的招人用人體系，例如我們陸續(xù)成立的旨在招對(duì)人的“冰鑒”項(xiàng)目、幫助新員工快上手的“狼圖騰”項(xiàng)目和促進(jìn)員工持續(xù)成長(zhǎng)的“GROW”項(xiàng)目。

獵頭：看別人的故事，HR：創(chuàng)造自己的故事

Q：您以前是做獵頭的，現(xiàn)在在德高中國(guó)做HRD，您覺得二者最大的區(qū)別是什么？如果有人在兩者之間猶豫不決的話，您給出的建議是什么呢？

Yuki：如果用一句話總結(jié)兩者的不同就是，做獵頭是在看別人的故事，在企業(yè)里是在創(chuàng)造自己的故事。

獵頭接觸的行業(yè)和人群非常的廣泛，但對(duì)于其中的學(xué)問了解的并不會(huì)很深。做獵頭好像是在屋子里通過窗戶看世界，能看到外面的風(fēng)景很美，但卻無法感受到外面的花兒有多香，感受不到風(fēng)吹到身上的感受。

之所以進(jìn)入企業(yè)做HR，就是我很想從房子里走出去，用自己的身體去體驗(yàn)外面的世界到底是什么樣的。

進(jìn)入德高之后其實(shí)給了我很深的感悟：在真實(shí)的企業(yè)里要復(fù)雜有趣的太多了。就我個(gè)人而言，我更喜歡在企業(yè)里做HR，它夠真實(shí)夠踏實(shí)。我能和一群人在一個(gè)很大的平臺(tái)做我想做的事情，達(dá)成我們想要的結(jié)果，而在這個(gè)過程中，永遠(yuǎn)都是有新意、有樂趣的，雖然會(huì)有迷茫和挫折，但就因是這些復(fù)雜而實(shí)在的人和環(huán)境，才能讓我們獲得極大的成長(zhǎng)。

在獵頭和進(jìn)入企業(yè)做HR的選擇上，我覺得首先還是要先了解自己，要看什么東西能讓自己覺得興奮和開心，看自己的性格和志向是什么。

獵頭更多的時(shí)候是在跟人打交道，你若很享受去結(jié)交新朋友，在這個(gè)過程中通過與對(duì)方的交談而能建立更加深入的關(guān)系，或者你覺得幫助別人找到更好的工作機(jī)會(huì)，從中會(huì)獲得成就感在，那獵頭對(duì)你來說就是很好的選擇。

若你對(duì)企業(yè)管理有興趣，對(duì)自己去創(chuàng)造新事物有興趣的話，企業(yè)則可給到獵頭公司無法給到的平臺(tái)和機(jī)遇。

比頭銜更重要的是自己是否有成長(zhǎng)

Q：您認(rèn)為中國(guó)HRD的職業(yè)發(fā)展路徑是怎樣的？可以給當(dāng)下對(duì)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃迷茫的HR群體們一些怎樣的忠告呢？

Yuki：說到職業(yè)發(fā)展路徑很多人都認(rèn)為我現(xiàn)在是專員，我要盡快成為一個(gè)主管，然后再升到經(jīng)理，但我個(gè)人覺得比頭銜更重要的是自己是否有成長(zhǎng)，公司是否因?yàn)橛形业拇嬖诙兴煌?/p>

其實(shí)不管是HR也好，管理者領(lǐng)導(dǎo)者也好，個(gè)人認(rèn)為我們的終極任務(wù)只有兩個(gè)：創(chuàng)新，培養(yǎng)人。

我們要不斷地去探索未來，通過一次次的嘗試或試錯(cuò)，去找到企業(yè)持續(xù)發(fā)展的新動(dòng)力，在這個(gè)過程中，要激勵(lì)團(tuán)隊(duì)一起為共同的目標(biāo)而努力，在實(shí)戰(zhàn)中磨練心智和提升能力。

其中有一點(diǎn)是我自己親身驗(yàn)證特別有效的實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新和培養(yǎng)人的方法：在創(chuàng)新的項(xiàng)目中，身為領(lǐng)導(dǎo)者一定要自己親手去做某些細(xì)節(jié)工作，不能一味的只做所謂的“規(guī)劃”，當(dāng)自己很好的去了解了這個(gè)創(chuàng)新的過程后，就懂得如何把這些東西傳授給團(tuán)隊(duì)，讓團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)。

說到HR職業(yè)發(fā)展，我不會(huì)告訴大家怎樣做崗位競(jìng)爭(zhēng)，而是想告訴大家怎樣做好一個(gè)HR。

? 做文化的傳承人，要以身作則的踐行公司的價(jià)值觀，為其他員工樹立榜樣；

? 在競(jìng)爭(zhēng)激烈的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，我們要努力成為終身學(xué)習(xí)者，用自己對(duì)學(xué)習(xí)和分享的熱情去影響和帶動(dòng)更多人跟我們一起成長(zhǎng)；

? 培養(yǎng)用戶思維，通過持續(xù)學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)，再結(jié)合我們自身的HR專業(yè)能力來提供有價(jià)值的服務(wù)，為內(nèi)部客戶賦能；

? 最重要、貫穿始終的是要發(fā)自內(nèi)心的去關(guān)心員工，關(guān)心他們是否健康，是否工作的開心，當(dāng)他們遇到困難時(shí)，我們先要力所能及的去提供幫助。

與其說我們考慮自己的職業(yè)發(fā)展路徑，到不如說是我們看看有沒有影響到別人，如果你影響了這家公司的員工，那你一定會(huì)有一個(gè)很好的職業(yè)發(fā)展。