【職場題記】

當老板含辛茹苦、白手起家，從零開始將一家公司做起來，這家公司對老板就有別樣的感情，可以理解為老板生養(yǎng)的小孩子一樣。

公司是否可以保持持續(xù)的成長與成功？還是和老板息息相關。如果企業(yè)最終變強變大，一定是因為老板夠狠！如果不幸你的企業(yè)就此夭折，是因為你不夠狠！

霸道總裁任正非

一、民營企業(yè)的發(fā)展，注定是一部曲折史

中國經(jīng)濟體制建立較晚，整個成長史也不夠成熟，特別對民營企業(yè)來說，真的是一部曲折的發(fā)展史。

首先，在企業(yè)發(fā)展需要的資源的支持上，民營企業(yè)處在獨立位置，所以談到創(chuàng)業(yè)都說從零開始，而大部分民營企業(yè)的生存，都是從零開始的。之所以說從零開始，就是沒有企業(yè)發(fā)展的資源，如資金、政策與人才等等。放眼整個民營企業(yè)的生存歷程，如同在荒地灘上種果樹，能夠種到開花結果卻屬不易。

其次，在國家很多年的發(fā)展中，都是以公體制為主題，因此民營企業(yè)也缺乏相應的政策支持。特別在早期，社會分層中，將從商人員作為僅次于臭老九的知識分子，甚至早期的企業(yè)老板，都要偷偷摸摸做生意。

最后，民營企業(yè)所進入的行業(yè)都是競爭力極大的行業(yè)，這就意味著利潤很低，工作辛苦，風險很大。一旦遇到經(jīng)濟的不景氣，遇到行業(yè)的下滑周期，都會導致很多的企業(yè)關門破產(chǎn)。

所以，民營企業(yè)的發(fā)展，就是一部曲折進程史。

二、公司發(fā)展危艱，從老板的不成熟開始

中國商人佳天下！中國民企老板可以用三句話來形容：千方百計找市場，千辛萬苦做產(chǎn)品，千山萬水去打拼?？梢?，中國企業(yè)老板是非常能吃苦的一代商人。

是我們必須承認，從客觀和主觀的因素來說，這些企業(yè)之所以得到生存及發(fā)展，是主要是依賴于老板的商業(yè)嗅覺、果敢勇氣及市場機會。這也意味著企業(yè)的成長是機會主義，這種機會不是每天都出現(xiàn)，當企業(yè)生存下來之后，能否持續(xù)的發(fā)展？就取決于公司的管理機制。

可是靠膽識和機會起家的老板，從來就沒有正眼看過管理，甚至很多老板對管理是鄙視的，或者自認為自己就是管理高手，否則怎么可能創(chuàng)業(yè)成功呢？

所以，很多企業(yè)的成長并不是靠管理來支撐的，在企業(yè)繼續(xù)做大的過程中，管理變得尤為重要，這個時候公司的管理往往開始落后。于是很多企業(yè)開始嘗試引進經(jīng)理人，進行組織變革，但是企業(yè)走到最后，發(fā)現(xiàn)真正的阻力原來是老板自己。

老板成功的經(jīng)驗，再加上民企曲折的發(fā)展史，共同沉淀了老板管理思維的不成熟，從而導致企業(yè)發(fā)展的不成熟，人力資源的不成熟，員工的不成熟，這種不成熟的企業(yè)組織無法擁有未來。

三、管理人素養(yǎng)：從老板的改變開始

所以，企業(yè)能否繼續(xù)發(fā)展？取決于老板是否能夠徹底改變！

從中國民企500強的排名來看，入門門檻已經(jīng)達到了120營業(yè)額，排在前十位的基本上都是千億級的公司，自然也是世界500強，這也是中國企業(yè)的驕傲和管理代表。

如果研究中國民企500強，我們會發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)大部分都是白手起家，經(jīng)過了粗獷的管理，慢慢變成規(guī)范化的管理，甚至部分企業(yè)成為先進管理的代表，如阿里巴巴、華為、騰訊等。

而企業(yè)的變化實際就是老板的變化，企業(yè)的發(fā)展就是老板的成長，老板成長的有多快，胸懷有多大，企業(yè)發(fā)展的前景就有多好。老板能否從自我改變，向經(jīng)理人素養(yǎng)邁進？決定著企業(yè)的未來。

【1】學會對自己狠一點：放權，建立集分權利機制

不管一般的中小型企業(yè)，還是產(chǎn)值過百億的產(chǎn)業(yè)集團，都有一個共同的特征：就是管理很粗糙，甚至連基礎管理都做不好。面對經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展的中國市場，這些企業(yè)已經(jīng)步入到快速發(fā)展的階段，也擁有一定的規(guī)模、品牌、資金及人才，卻未能很好的融合，并激發(fā)這些自由。

究其背后的原因，我們會發(fā)現(xiàn)老板很辛苦，下屬很郁悶。根本原因就在老板權力緊握，下屬沒有太多管理權限，專業(yè)人士無法釋放自己的專業(yè)經(jīng)驗，進而阻止企業(yè)的進一步做大。

所以老板改變的第一招，就是對自己狠一點，敢于放權給下屬。有很多老板放權之后發(fā)現(xiàn)下屬做不好，又火急火燎地將權力收過來，這也是對自己不夠狠的表現(xiàn)，正確的做法應該是：下屬做不好就換人，也絕不能把權力收上來。

【2】學會對員工狠一點：共享，建立員工共享體制

經(jīng)濟發(fā)展到今天，共享機制已成為人力資源管理的核心，但凡那些優(yōu)秀的大公司，都做到了與員工共享發(fā)展成果，但是對大部分民營企業(yè)來說，這還僅僅是一句口頭禪。

企業(yè)和員工本身就是一個組織，是雙方共同努力的產(chǎn)物?，F(xiàn)代人力資源管理認為：人才不是成本，而是資本。公司應該將人員作為投資對象，通過對他們物質(zhì)和精神的投資，實現(xiàn)人才價值的最大化，從而實現(xiàn)管理創(chuàng)造價值，企業(yè)健康發(fā)展之目的。

而在當下，很多企業(yè)老板緊握著自己的家也不放，把企業(yè)員工僅僅當做打工的角色，能扣一點就扣一點，能省一點就省一點，并自信地認為這是管理之道。這種做法其實是因小失大，也是一種不科學的管理方法。優(yōu)秀的企業(yè)與企業(yè)家，都是那些通過激勵員工而實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的高手。他們的做法很簡單：與員工實行利益分享，從而讓每個員工都在拼命，員工獲得的越多，給老板掙得也就越多。

【3】學會對家人狠一點：放棄，引進經(jīng)理人機制

民營企業(yè)初期，老板找不到優(yōu)秀的人才，只能拉自己信任的家人使用。這一搞就搞到這些人再也無法離開。

在公司二次發(fā)展中，幾乎大部分家人都成為企業(yè)發(fā)展的阻力，老板因為親情的照顧還不敢痛下殺手，從而使得七大姨八大媽的分量越來越重，優(yōu)秀的人才被排斥在外，整個企業(yè)組織越來越像一個家庭，而失去應有的市場競爭力。

其實真正的根源，并不一定是老板重視親情。如果重視親情，也不一定非要采用將家人放在企業(yè)的這種方式，害人又害己。根據(jù)蝸牛君在家族企業(yè)的從業(yè)經(jīng)驗，其實根本原因在于老板對外人不信任：“非我族類，其心必異”思想根深蒂固。如果老板不敢下狠心，將不合格的家族人員清除，那么市場將會對企業(yè)下狠心、淘汰出局。