管理的要義是緩解熵增的過程，促進(jìn)熵減的過程，那如何做管理才能把公司內(nèi)部降低活力的部分（熵增）去掉，實(shí)現(xiàn)熵減？
——把最樸素的事情，所謂常識(shí)、所謂基礎(chǔ)做扎實(shí)。
1.做好PDCA循環(huán)：PDCA本身就是一個(gè)熵減的過程
管理的事情沒有那么復(fù)雜，其實(shí)道理都是很樸素的，這就是典型的豐田模式。管理可以簡化為PDCA，PDCA本身就是一個(gè)熵減的過程。提出一個(gè)東西的時(shí)候，先有一個(gè)設(shè)計(jì)機(jī)制的方案。在執(zhí)行的過程中，回頭看這個(gè)計(jì)劃在過程當(dāng)中有什么不利之處，改善之處，然后去調(diào)整它。這個(gè)方案只要堅(jiān)持住了，每一個(gè)循環(huán)都是把那些積攢的熵去掉的過程。
現(xiàn)在豐田PDCA后面又加了F，還要去衡量推廣。其實(shí)這件事也很簡單，在華為叫閉環(huán)，放出去后一定要回來，整個(gè)過程中就是計(jì)劃，實(shí)施，檢查，糾偏，再去推廣這樣的一個(gè)邏輯。所以我們說管理的基礎(chǔ)是一個(gè)永無止境的PDCA循環(huán)，是一個(gè)環(huán)節(jié)、一個(gè)環(huán)節(jié)往上走。
我上大學(xué)的時(shí)候，我的一個(gè)同學(xué)寫留言的時(shí)候就說最大的理想就是坐在家里也能掙錢。其實(shí)很多企業(yè)都是這個(gè)理想，老板想建一個(gè)生態(tài)，自己待著就能掙錢，他不用干?！痘鶚I(yè)常青》提出了偉大的企業(yè)家都是造鐘而不報(bào)時(shí)，想得很美，這就是熵，但很難做到，所以企業(yè)是PDCA循環(huán)。
2.優(yōu)勝劣汰機(jī)制:把人鍛煉得過硬
在機(jī)制上應(yīng)該建立自強(qiáng)機(jī)制去篩選奮斗者。什么是自強(qiáng)機(jī)制？春秋戰(zhàn)國分封諸侯的機(jī)制，是自弱的機(jī)制。很多時(shí)候有效的機(jī)制是逆人性的，要想永存，要把真正看好的力量配制到機(jī)會(huì)上，而不是配制到利益最大化的環(huán)節(jié)。
所以，自強(qiáng)機(jī)制的核心，我就認(rèn)為是上帝賦予人類的，為什么人類能從不能自保的猴變成統(tǒng)治世界的人，就是優(yōu)勝劣汰，適者生存，企業(yè)內(nèi)部如果不能建立這種機(jī)制，這個(gè)機(jī)制就是自弱的。比如華為從頂層上，每年把股權(quán)縮減10%，即便是股東也是不安穩(wěn)的，你的蛋糕是被攤薄的。這種機(jī)制是恰恰讓每個(gè)人都不能成為實(shí)力階層。
我們也接觸很多家族企業(yè)，家族企業(yè)總想把自己的財(cái)富傳承下去，其實(shí)不可能，歷史上很多富可敵國的人他們都在哪里？我們都不知道他們到哪里了，真正建的是機(jī)制，而機(jī)制就是要把人鍛煉得過硬，這叫機(jī)制。
怎么把人鍛煉得硬？就是要把他擱在冰上，這樣他才能變得強(qiáng)，篩選出來的才是奮斗者。當(dāng)然，奮斗者的標(biāo)準(zhǔn)有幾個(gè)，比如做事要有長期之心，尤其做管理的事情不能短期，要關(guān)注長期，比如主動(dòng)工作，奮斗者區(qū)別于勞動(dòng)者最大的區(qū)別就在于奮斗者是主動(dòng)工作的人。
企業(yè)里分成兩類人，一類是主動(dòng)工作的人，一類是被動(dòng)工作的人，老板布置一個(gè)活，你說怎么干，我就怎么干，這就是被動(dòng)工作的人，被動(dòng)工作的人在企業(yè)是沒有價(jià)值的。另一類是主動(dòng)工作的人，通過信仰獲取分享，但確實(shí)很多人的優(yōu)先次序是不一樣的，有些人信仰的是財(cái)富優(yōu)先，有些人是事業(yè)優(yōu)先，那為什么不能家庭優(yōu)先呢？為什么不能生活優(yōu)先呢？為什么就不能享受優(yōu)先呢？這些都是正常的，但是對(duì)企業(yè)來講，你就得選擇那些企業(yè)優(yōu)先的人，才能使那些不是企業(yè)優(yōu)先的人也能活得不錯(cuò)。
總結(jié)一下，一個(gè)奮斗者應(yīng)該具備的特質(zhì)有哪些？
（1）不著急：有長久之心，關(guān)注的是事業(yè)的目標(biāo)。
（2）主動(dòng)工作：企業(yè)里有兩種人，一是主動(dòng)工作者，二是被動(dòng)工作者。主動(dòng)工作者推動(dòng)別人變化，被動(dòng)工作者等著別人推動(dòng)。
（3）信仰獲取分享：奮斗者是先貢獻(xiàn)后分享，勞動(dòng)者是先索取后奉獻(xiàn)。
（4）事業(yè)優(yōu)先：在生活的所有事項(xiàng)里，事業(yè)擁有優(yōu)先級(jí)。
3.保持成長型思維：思維破熵
要想破熵，在思維方式里要有成長性思維。成長型思維的內(nèi)容并不復(fù)雜，其包括三方面的內(nèi)容：
成長即成功。對(duì)企業(yè)來講，不要輕易定義成功，尤其對(duì)現(xiàn)在那些創(chuàng)新領(lǐng)域的公司，真地很難設(shè)定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。什么叫成功？什么叫不成功？只要比過去好，就是在成長、成功，說明你做得很棒。你是大師，你是大腕，結(jié)果這段時(shí)間你沒成長，去年講啥，今年還講啥，起碼證明你今年是不成功的。像我們這水平一般的人，??只要每年講得不同，每年都往前邁一小步，就是一種成功。
不輕易設(shè)限。具體而言，就是認(rèn)為能力是可以獲得的，對(duì)自己如此，對(duì)別人亦如此，這也是互聯(lián)網(wǎng)精神之精髓。今年做的客戶里面，確實(shí)分了三個(gè)世界，其中一類是互聯(lián)網(wǎng)世界的企業(yè)。真正深度進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，發(fā)現(xiàn)這些人真的是思維方式的區(qū)別，用的是本質(zhì)的思維。他們?nèi)フ効蛻?，是去談?guī)則，把客戶談得徹徹底底?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)里，你要說這件事老板說了算，老板會(huì)給你翻臉，我什么時(shí)候說了算？你會(huì)發(fā)現(xiàn)，不輕易設(shè)限，的確是這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的精神之所在。
歸零思維。經(jīng)驗(yàn)與成見只有一墻之隔，可以是財(cái)富，也可以是包袱。任何時(shí)候??我們做一件事情，不論你再有成功的經(jīng)驗(yàn)，也要回到零起點(diǎn)上去思考。這一點(diǎn)上，我覺得華為是落實(shí)到方法論的。華為當(dāng)年寫基本法時(shí)提的經(jīng)典三問，我覺得是把熵??建立到方法上來了。
我們做任何一件事，都要問過去為什么成功，成功的經(jīng)驗(yàn)、模式、方法到底帶哪里？從戰(zhàn)略、理念、機(jī)制、模式、方法五個(gè)層面去總結(jié)，分析面臨的挑戰(zhàn)，有哪些經(jīng)驗(yàn)還能用，哪些經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)成為障礙，再想未來注入什么新的東西。道理很簡單，我認(rèn)為是一種基礎(chǔ)的方法論，只要每個(gè)層面都去總結(jié)，一定要繼承過去成功的東西，淘汰那些抑制未來的熵。
4.文化與價(jià)值觀：開放機(jī)會(huì)
組織是否擁有開放的價(jià)值觀要看企業(yè)的活力。我去過的所有企業(yè)，但凡老板是一言堂的，就是沒有活力的公司，這里的員工狀態(tài)和有活力的公司的員工狀態(tài)是完全不同的。
員工有沒有干事情的心勁就看公司能不能開放權(quán)利，開放利益，開放地位，其實(shí)就是開放機(jī)會(huì)，向內(nèi)開放利益、權(quán)力、機(jī)會(huì)，向外開放資源。
注：本文根據(jù)苗兆光博士在華夏基石集團(tuán)2020年新春論壇上的演講整理摘編，未經(jīng)本人審閱。
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