了解了整個考核的過程，我們可以進行實際的考核操作了，但如果沒有合適的管理工具，或者選錯了管理工具，就會直接影響考核的效果?？冃Ч芾斫?jīng)過這幾年的發(fā)展，已經(jīng)有了不少考核的工具，從實踐中來看，量表法、比較法、描述法是比較常見的三類考核工具。
量表法就是采用標準化的量表來對員工進行考核。這方面的方法也有很多，如評價量表法、等級擇一法、普洛夫斯特法、行為錨定評價法、行為觀察法、混合標準測評法等。評級量化法和行為觀察法分別是對績效要素達標等級和行為發(fā)生頻率的測量，比較基礎(chǔ)且延展性最廣，我們在此進行詳細介紹。
評級量表法是各種考核中最普遍采用的方法，即用一種評價尺度表，對員工的每個考核項目的表現(xiàn)作出評價或者計分。采用這種方法，我們可以在一個等級表上對業(yè)績的判斷進行記錄。在等級分類中，通常采用5點量表，或者可以采用諸如”優(yōu)秀”“一般”和“較差”等形容詞來定義。
在我們知道績效的構(gòu)成要素，并且對每一要素可以有不同層級評分的時候，可以使用這種方法。為了保證評價者對標準理解的一致，我們建議評價者在作出最高或最低的評價的時候，應(yīng)該寫明理由。評級量表法（示例）如表所示。
說明：請根據(jù)被考評者的實際工作情況，對照上表的內(nèi)容進行評分，最后匯總平均分得出結(jié)果分數(shù)。
非常優(yōu)秀（A）：在所有的工作領(lǐng)域中表現(xiàn)突出并遠遠超出其他人。
優(yōu)秀（B）：很好地完成工作中的主要要求，工作質(zhì)量高。
良好（C）：能勝任和獨立完成工作，基本滿足公司要求。
待改進（D）：在某些方面，存在影響績效達成的明顯缺陷。
不滿足要求（E）：不能勝任。
這個方法適用的關(guān)鍵在于對于要素的提煉和等級的定義，要素提煉越準，等級定義越清晰，評價就越準確。當每個評價者對每個要素和等級都有一致的解釋時，不同個體間的評價就有了一致性。
行為觀察量表法，也有人稱為行為觀察法，我們通常用來測量被測評者表現(xiàn)出的某種行為的頻率。如果我們知道成功績效所需要的一系列合乎希望的行為，就可以采用這種方法。主要的思路就是，收集達成績效的關(guān)鍵事件并按維度進行分類。例如，將一個5分的量表分為“幾乎沒有”到“幾乎總是”5個等級，通過將員工在每一種行為上的得分相加得到各個評價項目上的得分，最后根據(jù)各個項目的權(quán)重得出員工的總得分。如評價工作的可靠性的行為觀察量表（示例）如表所示。
說明：優(yōu)秀22~25；良好19~21；合格16~18；不合格13~15；很差0~12。
行為觀察量表法的使用要基于系統(tǒng)地工作分析，使員工也能得到有效的信息反饋，并明確指導員工如何得到高的績效評分。這個方法使用起來也很簡便，員工也能參與進來，很多企業(yè)都用這種考核方法去牽引員工的行為。但由于每個崗位的行為差異很大，必須要花費大量的時間來開發(fā)這個量表，而且這個方法比較適合行為穩(wěn)定、不太復(fù)雜的工作，因為只有這類工作才能找出有效的績效影響行為從而設(shè)計出量表，而對于研發(fā)類崗位、中高層管理者等這個方法就不太適用了。
比較法是一種相對評價方法，就是通過員工之間的互相比較得出
考核結(jié)果。比較法的工具也有很多種，在績效考核中，我們可以采用
個體排序法、標桿比較法和配對比較法。
排序法很好理解，就是按一定的評估因素的表現(xiàn)給員工排隊，比如，部門中績效最好的排前面，最差的排后面。其實，相對考核就是排序法的一種表現(xiàn)形式，就著這個比例的力切在哪里而已。
排序法就是將所有參加評估的人列出來，分別針對每一個評估要素開展評估，先找出該要素上表現(xiàn)最好的員工，將他排在第一的位置，再找出該要素上表現(xiàn)最差的員工，將他排在最后一個位置上；接著再找出次最好的員工，將他排在第二的位置上，再找出次最差的員工，將他排在倒數(shù)第二的位置.……..這樣不斷反復(fù)，直到所有人排完。然后。
再以同樣的方法就第二個要素進行評估，排列順序。最后的綜合排名可以根據(jù)其各項評價要素的綜合排名確定。個體排序法（示例）如表所示。
個體排序的方法對于小團隊非常簡單實用，評價結(jié)果也一目了然，但對員工的心理會造成很大的壓力，也不利于內(nèi)部合作氛圍的建立。另外要注意的是，相當層級的人可以在一起排序，但不要把位置或等級懸殊的放在一起比，這將使比較失去意義。例如，一個有5年工作經(jīng)驗的老銷售其銷售業(yè)績往往比工作半年的新員工要好，此時，對于二者，用一個尺子去比較就不合理了。
標桿比較法墓確定團隊內(nèi)部排序的一個簡便易行的辦法，就是在考核之前，先選出一位員工，以他的各方面表現(xiàn)為標準，對其他員工進行考核。
和個體排序法類似，標桿排序法也是針對每個評估要素進行排序，然后根據(jù)綜合排序結(jié)果進行評定，但不同的是，排序的基礎(chǔ)是將某位員工選為標桿。我們要先選出一個團隊中比較典型的員工，這個典型員工往往不是這個團隊中最優(yōu)秀的，也不是最差的，然后再將其他員工與其進行對比，根據(jù)對比結(jié)果進行綜合排序。標桿比較法（示例）如表示。
說明：與標桿員工相比，在對應(yīng)的欄目中打“。
A-—絕對更優(yōu)秀；B—比較優(yōu)秀；C——相似；D——比較差；E差距很大。
需要注意的是，標桿員工不能一成不變，這樣可以激勵員工努力做到更好，而不是一味縱容他們保持剛好可以的心態(tài)。不過和個體排序法類似，這種方法的刺激性比較大，會給團隊造成較大的心理壓力，因此，一定要注意團隊導向的變化，避免發(fā)生惡性的競爭。同時，更不能讓標桿員工成為員工心目中的“靶子”，員工比的應(yīng)該是和高績效相關(guān)的關(guān)鍵態(tài)度、行為和結(jié)果，而不是評出來一個“完美”的人。
配對比較法就是把每個員工和其他員工一一配對，進行兩兩比較，從而決定優(yōu)劣的評價方法。配對比較法可以對人進行比較，也可以在對各個職位進行評估時使用。
在對兩個人進行比較的時候，表現(xiàn)相對好的記“+”，另一個員工就記“-”，所有員工比較完了之后，計算每個人的“+”數(shù)，按照”+”數(shù)的多少進行排序。配對比較法（示例）如表所示。
由此，羅xx以5個“+”排第一，以下依次是李xx、王xx、張xx、劉xx、馬xx。配對比較法簡單易行，適合于人數(shù)較少的部門；如果人數(shù)多，而每個人的長處短處不一樣，配對比較起來就比較困難。另外，這個比較沒有考慮各評價要素的權(quán)重，比較的結(jié)果不一定是最符合公司的導向的。
描述法就是我們用敘述性文字來描述員工的工作業(yè)績、能力、態(tài)度、優(yōu)缺點和關(guān)鍵行為事件等，在與員工作績效溝通的時候，這些描述都是非常好的評價素材，用于佐證員工相應(yīng)的績效等級，但由于描述法只能作為某個時段員工行為的例證，所以據(jù)一兩個行為來直接對員工的績效進行評定是不客觀的，因此，描述法被更多地作為輔助的考核方法來使用。其中，最常用的描述法就是關(guān)鍵事件描述法。
此外，另一種模擬情境的考核方法——評價中心法，近年來也日漸興起。由于這種方法也是對某一情境下員工的行為表現(xiàn)進行描述，因此，我們也可以把它歸為描述法。
關(guān)鍵事件描述法，就是觀察、書面記錄員工有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵性”事實作為員工績效評價的依據(jù)。事實上，很少有公司直接拿關(guān)鍵事件描述法作為一個普遍的評價手段，但現(xiàn)實中，它確實是非常有價值的補充，尤其是對于優(yōu)秀和差這兩頭的員工來說。為什么是兩頭，是這個事件中非常關(guān)鍵的要素。因為這兩頭足以代表非常積極和非常消極的兩個方向，而這樣的事件才能稱得上關(guān)鍵事件。有經(jīng)驗的主管經(jīng)常會保留最有利和最不利的工作行為書面記錄，在考評后期，運用這些記錄和其他資料對員工的業(yè)績進行評價。
關(guān)鍵事件描述法包含了以下三個要點。
（1)觀察；
（2)書面記錄員工所做的事情；
(3)有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性的事實。
既然關(guān)鍵事件是非常重要的評價依據(jù)，記錄或描述的方法就非常重要了，我為大家推薦STAR法，這也是招聘中用于判斷后續(xù)行為和能力的最常用測評方法之一。STAR法，又叫“星星法”，就像一個十字形，分成四個角，記錄的一個事件也要從四個方面來寫。第一個S是SITUATION—情境。這件事情發(fā)生時的情境是怎么樣的。第二個T是TARGET—目標。他為什么要做這件事。第三個A是ACTION—行動。他當時采取什么行動。第四個R是RESULT—結(jié)果。他采取這個行動獲得了什么結(jié)果。
張紅是公司的計劃員，主要負責將客戶從海外運過來的貨清關(guān)、報關(guān)，并把貨提出來，然后按照客戶的需求運到客戶那里，確保整個物流的順利進行。
這家公司只有張紅一人負責這項工作，除了張紅再沒人懂了。在剛進行完3月份考評后，張紅80多歲的奶奶，在半夜里病逝了，張紅從小由奶奶養(yǎng)大，奶奶的病逝使她很悲傷，人很憔悴，也病了。碰巧第二天，客戶有一批貨從美國進來，并要求清關(guān)后，要當天六點鐘之前準時運到，而且這是一個很大的客戶，張紅怎么做呢?她把喪事的料理放在一邊，第二天早上8點鐘準時出現(xiàn)在辦公室，她的經(jīng)理王偉發(fā)現(xiàn)她臉色鐵青，精神也不好，一問才知道家里出了事。張紅什么話也沒說，一直在準備進出口的報關(guān)、清關(guān)的手續(xù)，把貨從海關(guān)提出來，并且在下午5點鐘就把貨發(fā)出去了，及時運到了客戶那里。然后，五點鐘時，她就提前下班走了，去料理奶奶的后事去了，可公司規(guī)定正常是六點鐘下班的。
這是一個關(guān)鍵事件。如果這件事情王偉沒有發(fā)現(xiàn)，不記下來，或者人力資源部也沒有發(fā)現(xiàn)，那在別的同事眼里，六點鐘下班，她五點鐘就走了，會認為是早退。好在經(jīng)理王偉善于觀察，發(fā)現(xiàn)了這件事情，問清楚是怎么回事，他認為這是件很令人感動的事情。如果沒有這場變故，幫助客戶快速辦理貨物，這是一個正常的工作，是不會記下來的。但這一天，她置個人的事情于不顧，首先考慮公司的利益，為了不讓客戶受損失，克服了種種困難堅守崗位，完成了任務(wù)。這是一件值得表揚的事情，因此決定把這件事情記錄下來。王偉是這樣記錄這件關(guān)鍵事件的。
情景S：張紅的奶奶頭一天晚上病逝了。
目標T：為了第二天把一批貨完整、準時地運到客戶那里。
行動A：她置家里的事于不顧，堅守崗位，提前把貨發(fā)出去了。
結(jié)果R：客戶及時收到了貨，沒有使公司的信譽受損。
STAR的四個角就記錄全了。
上述案例就是利用STAR進行關(guān)鍵事件的描述，記不光彩的事情，同樣要用情境、目標、行為和結(jié)果這四個角的STAR法。但關(guān)鍵事件考評方法一般是不會單獨使用的，因為它所記錄的只是一些好的或不好的事情，記錄并沒有貫穿整個的過程。這個考評方法，只是為以后的打分提供有利的依據(jù)。但關(guān)鍵事件描述的評價方法又深受大家喜歡，
第一，有理有據(jù)，因為時間、地點、人物全都記錄全了。第二，成本很低，也不需要花太多的時間，只是花幾分鐘將這四個角給寫下來而已.第三，還有一個很大的優(yōu)點，反饋及時，可以快速提高員工的績效。
在以上案例中，王偉在張紅5點鐘下班走了以后，給部門所有的員工發(fā)了一封電子郵件，用STAR方法羅列出這件事：當時怎么回事，她為什么要這么做，采取了哪些行動，結(jié)果是什么。最后，王偉在這個郵件里還總結(jié)了一句，她這個行為體現(xiàn)了她顧全大局，為公司利益放棄了自己的利益，這是非常值得表揚的行為，希望所有的人向她學習。這樣一個簡單的郵件，不僅打消了大家可能產(chǎn)生的“誤解”，又會讓張紅覺得心里暖洋洋的，她心想原來我的事情，經(jīng)理都看在眼里，那我以后更要好好表現(xiàn)。公司剛起步，在成長階段，沒有自己考核系統(tǒng)的時候，一定要用關(guān)鍵事件法記錄員工的光彩和不光彩的行為，以便為日后員工的漲工資、發(fā)獎金、降級、離職等留下有利的依據(jù)。
關(guān)鍵事件法不能單獨用于系統(tǒng)的考核。另外，運用關(guān)鍵事件法時，還要注意以下幾點。
（1)關(guān)鍵事件應(yīng)具有崗位特征的代表性；
（2)關(guān)鍵事件的數(shù)量不要求多，有代表性即可；
(3）記錄時要言簡意賅，清晰準確。
近年來，通過情景模擬來考核的方法—評價中心法，越來越受到重視。其實，評價中心法的原理和關(guān)鍵事件法類似，兩者都是基于對行為的分析從而進行評價，只是前者是基于模擬情境，而后者則是基于真實的工作場景。
評價中心法是將被測試者置于某種模擬的情境中，通過被測評者的行為表現(xiàn)對其進行評價。這個方法首先被美國電話電報公司(AT&T)采用，最先被用于評價高級管理人員，目前已經(jīng)成為很多公司進行人員測評的方法，不僅用于人員管理，還可以應(yīng)用于對專業(yè)、技術(shù)人員進行基礎(chǔ)素質(zhì)的測評。評價中心法的主要特點是，使用情境性的測驗方法對被評價者的特定行為進行觀察和評價，有很高的針對性和有效性。
一個標準的評價中心一般可采用如下的評估方法。
(1）“籃子練習”。被評估人拿到一個裝滿各種工作計劃、備忘錄、電話記錄、需解決問題清單的“籃子”，應(yīng)迅速作出判斷，排出先后順序，區(qū)分不同的重要性，將要處理的工作分派妥當。此方法意在檢驗當事人的工作能力。
（2）“無領(lǐng)導小組討論”。讓若干被考評者參加針對某一問題的討論會，規(guī)定會議時間?？荚u者要留意觀察，誰實際上主持了或控制了討論，誰對問題的實質(zhì)有更快的反應(yīng)和更準確的判斷。
(3）個人發(fā)言。給被考評者一個題目，讓其在5~10分鐘時間內(nèi)準備一個10~15分鐘的發(fā)言，考察發(fā)言人的溝通能力、組織思路能力，看其是否鎮(zhèn)靜沉著，講得是否入情入理。
（4）心理測試。主要測量被評估人的特定的心理素質(zhì)和能力。各種各樣的心理測量表已經(jīng)在實踐中得到了廣泛的應(yīng)用。
（5）問卷法。就是被考評者的自我評價。
你可能會覺得，這不就是我們招聘人員甄選時的一些方法嗎?是的，評價中心的方法應(yīng)用在人員甄選環(huán)節(jié)已經(jīng)在很多大型公司得到了較廣泛的使用，這種方法對于問卷、量表、小組討論等考評技術(shù)，往往選擇其中多種，綜合實施，其信度已經(jīng)得到業(yè)界的廣泛認可。但是，評價中心法也有不足之處。評價中心法多用于對個人能力的評價預(yù)測，
而比較難應(yīng)用于對過去業(yè)績的評價，同時，該方法在能力評估方面的使用還是有一定門檻的。因為不同的工作崗位需要不同的能力，評估標準必須與要求相適應(yīng)，評價人員也需要通過專門的訓練才可以掌握這些評價技術(shù)，因此，評價質(zhì)量往往需要很長時間才能得到鑒定。
如果你已經(jīng)掌握三種以上的方法，恭喜你，你已經(jīng)是半個測評專家了。
小結(jié)：結(jié)合“人”“數(shù)”“事”用好各績效管理工具績效考核方法太多，有時也會讓人無所適從。量表法重“數(shù)”、比較法重“人”、描述法重“事”，我們應(yīng)該針對具體崗
位靈活運用各種績效管理工具，把對“人”“數(shù)”“事”的考核有機地結(jié)合起來，找到適合每個崗位的最有效的方法。
