談人才管理，躲不開各種人才模型，今天梳理一下幾個典型派別。
一 能力派——ATD為例
這個門派信徒眾多，常見的有“xx人才發(fā)展模型、xx勝任力模型、xx領(lǐng)導(dǎo)力”，他們共同點(diǎn)都是以“能力”為中心，盡管不同的派別對“力”有不同的理解。
“能力派”的邏輯很容易理解，主要路徑：企業(yè)發(fā)展靠的是“核心競爭力”（戰(zhàn)略、技術(shù)、運(yùn)營等）-->核心競爭力來自企業(yè)“關(guān)鍵人才”（核心員工、高管、骨干等）-->
關(guān)鍵人才重點(diǎn)要做“能力輸出”（領(lǐng)導(dǎo)力、創(chuàng)新力、洞察力等）
只要提到“人才模型”，很多大機(jī)構(gòu)和企業(yè)，都是以“能力發(fā)展”為軸心，以ATD最新的2019年版的人才發(fā)展模型為例。ATD（Association for talent development）是美國著名的人才發(fā)展協(xié)會。
這個人才模型怎么理解？
三種顏色代表三個領(lǐng)域的核心能力——“個人能力”、“專業(yè)能力”、“組織能力”，請大家重點(diǎn)關(guān)注“個人能力”與“組織能力”。
1、個人能力——指普通人才的能力提升指南，包括溝通、決策、領(lǐng)導(dǎo)力、項(xiàng)目管理、合規(guī)、終生學(xué)習(xí)等七大項(xiàng)。
2、專業(yè)能力——指專業(yè)性人士的能力提升藍(lán)圖，包括技術(shù)應(yīng)用、知識管理、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、教練技術(shù)等，也是七大項(xiàng)。
3、組織能力——這個內(nèi)容比較多，包括業(yè)務(wù)洞察、業(yè)務(wù)伙伴、組織發(fā)展、變革管理、數(shù)據(jù)分析能力等八大項(xiàng)，適合公司所有人才。
這個模型給誰用的？
ATD說，只要是從事人才發(fā)展相關(guān)領(lǐng)域工作的人都可以這個模型作為指導(dǎo)。換句話說，這個模型主要給咨詢公司和培訓(xùn)公司的人才顧問用的，不是直接給HR用的。
就像每年巴黎時裝周，模特穿什么衣服代表什么潮流，這是給服裝產(chǎn)業(yè)做“風(fēng)向標(biāo)”的，不是讓老百姓直接照樣式做服裝。
所以，這個模型對HR來說，最主要的作用是了解“人才發(fā)展”趨勢的。
二 戰(zhàn)略派——DDI為例
這個派別的模型也不少，他們的“人才模型”主要邏輯是“上接戰(zhàn)略、下接運(yùn)營”，到底怎么接的呢？
我們來看，另一家人才管理機(jī)構(gòu)DDI的“人才戰(zhàn)略發(fā)展模型。”
DDI這個人才模型，先拆為四塊，從左到右解讀：
1、商業(yè)環(huán)境分析——戰(zhàn)略思考
公司目前和未來的重要商業(yè)背景是什么，以此需要確定長期經(jīng)營計(jì)劃中確定的戰(zhàn)略優(yōu)先事項(xiàng)，領(lǐng)導(dǎo)者必須面臨那些挑戰(zhàn)？
2、人才需求分析——組織思考
主要考慮企業(yè)在重要的職位上是否有足夠的人才來執(zhí)行目前和未來的戰(zhàn)略，有沒有人才老化、文化多樣性等內(nèi)外部因素?
3、打造成長引擎——人才培養(yǎng)
定義關(guān)鍵崗位成功標(biāo)志，確保各層級擁有足夠的人才儲備，發(fā)展提高個人的成熟度，提供能夠減少人才差距的系統(tǒng)和綜合性方案。
4、商業(yè)成果回顧——結(jié)果導(dǎo)向
所謂商業(yè)結(jié)果，包括戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與員工績效的提高獲得以上成果，就需要解決“人才需求”，解決“人才需求”需要考慮“商業(yè)環(huán)境”和人才“成長引擎”。
DDI這個模型邏輯還算容易理解，模型接下來怎么應(yīng)用呢？
以一個中層人才培養(yǎng)方案為例，落地有16字：以終為始、牢抓重點(diǎn) 、積小為大、關(guān)注全局。
1、以終為始
重點(diǎn)是從領(lǐng)導(dǎo)力、組織、人才、文化四個維度去梳理公司接下來的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)的目標(biāo)、挑戰(zhàn)，厘清發(fā)展方案的目的，尤其搞清楚“中層人才”的定義，怎么用、怎么留等。
2、牢抓重點(diǎn)
搞清楚哪些序列、部門、人才是優(yōu)先發(fā)展重點(diǎn)，例如營銷、研發(fā)、制造等，接著再考慮層級、優(yōu)先序等，重點(diǎn)對象清晰之后，要牢牢抓住這些重點(diǎn)對象。
3、積小為大
可以內(nèi)部先摸摸底，重點(diǎn)看人才斷層、人才稀缺等痛點(diǎn)較突出的部門，獲取高管支持，尋求內(nèi)外部盟友，先取得局部勝利再獲取全面勝利，切忌好大喜功。
4、關(guān)注全局
任何方案一定要有全局觀，方案與人才遴選、人才任用、績效管理、薪酬管理等制度都要環(huán)環(huán)相扣、相互搭配，及時回顧。
這樣循序漸進(jìn)，“人才戰(zhàn)略發(fā)展模型”就能落地應(yīng)用了嗎？
不，你可能還得了解懂人才盤點(diǎn)、人才評估等不同“門派”所提供的工具和方法。
三 盤點(diǎn)派——四重門
最近幾年，不知道什么原因，“人才盤點(diǎn)”火遍大江南北，不單獨(dú)立個派也對不起這個熱度。
什么是人才盤點(diǎn)？李常倉和趙實(shí)在《人才盤點(diǎn)：創(chuàng)建人才驅(qū)動型組織》書里面，是這么定義的。
“人才盤點(diǎn)是對組織結(jié)構(gòu)和人才進(jìn)行系統(tǒng)管理的一種流程。在此過程中，對組織架構(gòu)、人員配比、人才績效、關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃、關(guān)鍵人才發(fā)展、關(guān)鍵崗位的招聘以及關(guān)鍵人才的晉升和激勵進(jìn)行深入討論，并制訂詳細(xì)的組織行動計(jì)劃，確保組織有正確的結(jié)構(gòu)和出色的人才，以落實(shí)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長?！?/em>
定義很長，我們來看一下人才盤點(diǎn)的英文，李常倉和趙實(shí)用的是OTR（organization and talent review），包括組織與人才盤點(diǎn)，一般都簡稱TR（Talent Review），只是不知道為什么review翻譯成“盤點(diǎn)”，感覺當(dāng)初這個翻譯過于隨意了。
像Performance Review翻譯成“績效回顧”，意思會更精準(zhǔn)。Review的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)該是view查看，思考，加上re就是反思、反復(fù)的評估，引申就是 “溫故而知新、知恥而后勇，知弱而圖強(qiáng)”，把review說成“盤點(diǎn)”感覺要跑偏。
不過，行業(yè)都習(xí)慣把Talent Review定格為人才盤點(diǎn)，我們還是將就一下吧。
回到前面的定義，我們大概了解人才盤點(diǎn)是一個人才管理的“流程”（過程），這個過程都包括什么呢？
北森人才管理研究院認(rèn)為，“人才盤點(diǎn)流程”主要四個環(huán)節(jié)：準(zhǔn)備環(huán)節(jié)、人才評估環(huán)節(jié)、校準(zhǔn)會環(huán)節(jié)和結(jié)果輸出環(huán)節(jié)。
李常倉和趙實(shí)把人才盤點(diǎn)的過程寫得比較深奧一點(diǎn)，叫“人才盤點(diǎn)四重門”，分別是：
1、戰(zhàn)略洞察——洞悉企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、理解核心業(yè)務(wù)定位和業(yè)務(wù)增長策略等。
2、組織設(shè)計(jì)與組織盤點(diǎn)——組織結(jié)構(gòu)要服務(wù)于商業(yè)戰(zhàn)略，職位層級與關(guān)鍵崗位的設(shè)計(jì)也要服從核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。
3、關(guān)鍵崗位人崗匹配——根據(jù)特定的崗位標(biāo)準(zhǔn)和勝任力模型，進(jìn)行人才評價。
4、人才地圖——根據(jù)業(yè)績、能力、專業(yè)素質(zhì)等標(biāo)準(zhǔn)，甄選高潛質(zhì)人才，形成人才地圖。
如果仔細(xì)去思考，他們這個“戰(zhàn)略洞察”跟DDI的“商業(yè)環(huán)境分析”異曲同工，都要做前置條件的分析。
“人才盤點(diǎn)”到底能起什么作用？
李常倉和趙實(shí)認(rèn)為，人才盤點(diǎn)是整個人才管理體系中的連接器和驅(qū)動輪，有三大作用：一能夠落實(shí)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；二能夠加速人才培養(yǎng)，三組織建設(shè)的內(nèi)在引擎。
筆者想表達(dá)的是，人才盤點(diǎn)既沒有想象那么大的作用，也沒有想象中沒有作用。
四 評估派——3Do模型
顧名思義，這個派別提出的“人才模型”，主要出發(fā)點(diǎn)在于“人才評價”。
閆鞏固、高喜樂、張昕三個人在《重新定義人才評價》書中提出一個“3Do模型”，專門用于人才評價。
3Do指的是能做（Able to Do）、愿做（Willing to Do）和適做（Suited to Do）。
在介紹這個3Do模型的時候，要把這本書的“人才定義”要講一下，在作者的人才理念中，人才最重要的就是三個匹配：與崗位要求匹配、與團(tuán)隊(duì)匹配、與組織匹配。
馬云對此有一個比較恰當(dāng)?shù)谋扔鳌m合企業(yè)需要的人，才是真正的人才，當(dāng)公司還處于拖拉機(jī)時代，你請名校的MBA，就像飛機(jī)的引擎裝在了拖拉機(jī)上，最終是飛不起來的。
3Do模型中“3do”，怎么理解？
1、能做able to do ——考察人才是否有能力做好工作，更多與能力和技能有關(guān)?！澳茏觥狈矫鏇Q定了人才的工作效率和效果。能力強(qiáng)的個體工作效率高、效果好。
2、愿做willing to do——考察人才是否有意愿投入工作，更多與投入度、工作態(tài)度、個人的動機(jī)和價值觀相關(guān)?！霸缸觥狈矫鏇Q定人才的敬業(yè)度，愿做程度高，工作就積極、努力且進(jìn)取。
3、適做suited to do——考察人才的特質(zhì)是否符合崗位的需要，更多與工作性質(zhì)和團(tuán)隊(duì)成員適應(yīng)性相關(guān)。比如，銷售崗位一般需要親和力、開朗大方的特質(zhì)；與之相反，研發(fā)崗位一般要求性格沉靜、善于鉆研。
3Do模型中，除了“能做、愿做、適做”三要素，還有兩個軸，分別代表時間階段和組織環(huán)境，在不同的階段、不同的組織環(huán)境下，人才的可塑性，可發(fā)展性會有不同的評估結(jié)果。
既然3Do模型是一個“人才評估模型”，這個模型也嵌套了5個人才測評工具——潛能情境測試（SJTP）、社會能力測驗(yàn)（SCS）、社會動機(jī)測驗(yàn)（SMS）、價值觀測驗(yàn)（PVI）和特質(zhì)動態(tài)系統(tǒng)（PDP）。
這個3Do模型，其實(shí)有點(diǎn)像楊國安老師的《組織能力楊三角》（愿不愿、行不行，許不許），只不過，楊三角是從組織能力角度去考慮的，3Do模型側(cè)重人才評估本身。
五 跨界派——海盜模型
這一派屬于跨界，跟原來人才管理和人力資源本來是不搭界的?！昂１I模型”來自于肖恩·埃利斯的一本書《增長黑客》，這算是互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)品界的事。
“海盜模型”即AARRR是Acquisition、Activation、Retention、Revenue、Referral這個5個單詞的縮寫，描述一個用戶登錄網(wǎng)站、或者購買公司產(chǎn)品的全過程：
第一步是獲取，想辦法吸引用戶。
第二步是激活，讓用戶活躍起來。
第三步是存留，留下有購買力的用戶。
第四步是收益，讓用戶趕緊下單。
這個模型有點(diǎn)像“過程派”，把人才管理從“吸引”到“推薦”跑了一個圈。
1、人才獲取
吸引潛在的候選人加入公司，高大上的公司通過“雇主品牌”去吸引，通過獵頭去挖人，剛起步的公司，只能可以通過“內(nèi)推”，傳統(tǒng)招聘渠道找到適合的人才。
2、人才激活
所有候選人進(jìn)入公司，第一步都是先“活下來”，第二步才是“發(fā)揮才智”，作為人力資源管理者，幫助新進(jìn)人才度過“蜜月期”，熬過“倦怠期”就是“人才激活”的全部工作。
3、人才保留
留住人才，最重要的無非就是薪酬與福利、團(tuán)隊(duì)氛圍、平臺成長、個人發(fā)展機(jī)會等多維度的關(guān)照，如果不做任何挽留，關(guān)鍵人才流失造成的沉淀成本相當(dāng)高。
4、人才收益
這個人才受益，站在員工的角度，就是他得到成長，收入也提高，從公司的角度，就是他有好的績效產(chǎn)出，投資回報(bào)率
5、人才推薦
海盜模型跟其他人才管理模型最大的不同，就是多一個“推薦”的動作，鼓勵人才推薦人才這樣的好處是能保持一代代人才，在價值觀和敬業(yè)度表現(xiàn)得為穩(wěn)定。
提到“人才推薦”，突然聯(lián)想到“翰威特的員工敬業(yè)度”的三要素“樂于努力、樂于留人、樂于宣傳”，異曲同工。
海盜模型的邏輯不復(fù)雜，主要希望HR能用于“用戶導(dǎo)向”的思維方式，把“人才”當(dāng)成“用戶”，提升用戶體驗(yàn)。
