我國在經濟的迅猛發(fā)展與現代化產業(yè)制度不斷完善的今天，企業(yè)的制度化模式也隨之更加完備，大中型企業(yè)內部組織機構及其管理模式都發(fā)生了一定程度的變革，其中趨勢之一就是以財務管理為核心的管理體系，盡量劃小核算單位，以利潤等核心財務指標來對業(yè)績進行考核。
許多大型企業(yè)，伴隨企業(yè)ERP系統的實施，正逐步推行利潤中心制度。今天要講的是企業(yè)利潤中心制度如何劃分和建立，如何對各利潤中心進行考核。
利潤中心的基本概念
利潤中心，指既要發(fā)生成本，又能取得收人，還能根據收人與成本計算利潤的一種責任中心，這里所說的成本和收人，對利潤中心來說都必須是可控的。以可控的收人減去可控成本后的可控凈收人就是利潤中心的可控利潤，亦即責任利潤。
一般來說，企業(yè)內部的各個單位都有自己的可控成本,因而建立利潤中心的關鍵在于是否存在可控收入。
成本中心的管理者只關心投入量，重點在于控制成本費用，完成所要求的品種和數量產品的生產，而對這些產品的銷售情況不感興趣。收入中心的管理者負責分配和銷售產品，但不能對產品的生產產生影響。
當某個責任中心的管理者要同時負責生產和銷售狀況時，他的自主權就會顯著的增加,相應的責任感也會明顯增強。中層管理者可以決定本責任中心生產什么、生產多少、產品質量水平、價格高低、銷售方式、生產資源分配等問題,同時要對利潤負全面責任，即形成利潤中心。
一個部門或責任中心是否為利潤中心，關鍵的因素是要有獨立的經營決策權，即生產何種產品、生產多少、用什么材料等都可由利潤中心決定，否則就無法對其收入和成本負責。
所以,與成本中心相比,利潤中心往往處于較高的層次，其權利更大，但責任也更重。對于利潤中心來說，營業(yè)利潤將會是評價其管理者業(yè)績的一項重要指標。
建立利潤中心，其主要目的是通過授予必要的經營權和確立利潤這一綜合性指標來推動和促進各責任中心擴大銷售、節(jié)約成本，努力實現自己的利潤目標，使企業(yè)有限的資金得到最有效的利用。
同時，通過利潤這一綜合性指標的考核，將各利潤中心的經營業(yè)績與其經濟效益緊密掛鉤，有效地調動全體職工的積極性，從而形成從上到下、群策群力、為實現企業(yè)目標而共同努力的風氣。
利潤中心的建立原則
從資源配置和組織管理的視角，利潤中心是在公司戰(zhàn)略目標的總體戰(zhàn)略約束下，運用公司提供的資源，執(zhí)行各自的經營戰(zhàn)略的組織單位。
各利潤中心之間的關系存在著縱向和橫向的多重關系。
縱向關系為公司總部和各利潤中心之間是投資與被投資、公司戰(zhàn)略與經營戰(zhàn)略的關系，利潤中心制度應該既要保證公司總部投資中心的資源集中配置與控制權，又要落實各利潤中心具有相應的資源使用權。
橫向關系為各利潤中心之間的相互協作、協同、交易關系。這種縱橫交錯的關系使公司內部形成一個立體的管理結構。具體地說，劃分一個利潤中心應該體現以下原則。
1、利潤中心在公司整體發(fā)展戰(zhàn)略的領導下，擁有其業(yè)務控制范圍內的獨立經營決策權。
2、利潤中心承擔與其經營決策權相適應的經濟責任，也就是對其業(yè)務經營范圍內的收入或成本，即利潤負責。
通過考核各利潤中心的利潤能力及對公司戰(zhàn)略的支撐作用,評價其對公司價值的貢獻度。
3、利潤中心的生產經營業(yè)績，應能夠明確劃分和辨認，這是考核利潤中心責任是否完成和完成如何的前提。
換言之利潤中心責任必須具體明確、界定清晰，指標可以量化。這就要求每個利潤中心的確定必須有一定獨自的收入與支出，能獨立核算盈虧，盡管有些收入可能是通過內部轉移價格模擬計算的。
4、從權力配置內容分析,利潤中心的確是分權制度下的組織形式，但是這種分權決不是下放公司總部的所有權力，分權范圍限于生產組織、營銷管理、人員調配、價格談判、資金使用等，每個利潤中心按照整個公司總部的戰(zhàn)略規(guī)劃、財務政策、投資方針、資金與資源調劑、審計監(jiān)控業(yè)績管理、文化理念等要求，規(guī)劃和控制其權利范圍內的業(yè)務經營活動。所以對利潤中心的分權是有限的。
另外，劃分時對有緊密相連的產、供、銷環(huán)節(jié)的責任單位可將其劃分為利潤中心，對一些不相互提供產品的成本中心可合并為一個利潤中心，對一些規(guī)模較大、在企業(yè)中地位較重的成本中心，可單獨將其劃為利潤中心。
劃分時要注意劃清責任區(qū)域,使經濟責任落實。利潤中心一旦劃分，就應賦予它們與其經濟責任相當的管理決策權，以提高企業(yè)的市場應變能力和盈利能力。
對于利潤中心中包含的成本中心，應保持其特征并賦予其應有的經濟責任與權力，這當然應在利潤中心的調控之下。同樣，對于投資中心中包含的利潤中心也應發(fā)揮其應有的作用。
總的來說,劃分利潤中心的一個基本原則是縱向劃分，橫向合并,責大權大。劃分之后形成的格局是以成本中心為基礎，以利潤中心為主體，以投資中心為籠頭。
利潤中心的建立方式
企業(yè)在建立利潤中心時,可以根據企業(yè)自身實際情況的不同,采用不同的利 潤中建立方式,主要包括以下四種類型。
產銷合一型
產銷合一型的利潤中心，內部包含了生產部門及銷售部門。職能支撐部門，如會計部、技術部、管理部門等可能包含在事業(yè)部內部，也可能獨立在事業(yè)部之外，他們提供事業(yè)部所需的各種專業(yè)服務。
如圖一所示，就是一個典型的各職能支撐部門獨立于事業(yè)部之外的產銷合一型利潤中心組織結構示意圖。如果職能支撐部門包含在事業(yè)部內部，那么他們所發(fā)生的費用可以直接由相應的利潤中心承擔如果職能支撐部門獨立于事業(yè)部之外，支撐多個事業(yè)部的運作，那么他們發(fā)生的費用由各事業(yè)部共同分攤承擔。
銷售部門產生營業(yè)收入，生產部門發(fā)生制造銷售成本，二者相減，就會得到利潤中心銷售毛利。在得到銷售毛利之后，減除利潤中心內部發(fā)生分攤的工程、人事、財務等部門的支撐管理費用及銷售部門發(fā)生的營業(yè)費用之后，便可以得到事業(yè)部的凈損益。
產銷分離型
有些企業(yè)在實施利潤中心時并未建立“產銷合一”的形態(tài)，換言之，在組織結構上仍然維持功能性組織的形態(tài)，但是經營者想了解“工廠”生產部到底績效如何。因此，將工廠生產的各種產品，設定了轉移價格“賣”給銷售部門，產生了銷售轉移收入，然后扣減產品和制造成本包含直接人工、直接材料及制造費用，得到銷貨毛利。如果要進一步分析利潤中心的凈損益，需要進一步將職能支撐部門發(fā)生的費用進行分攤。
產銷分離型利潤中心,雖然在組織結構設置上保持了原有功能性組織的形態(tài)，但是和傳統的功能性組織運作是有根本的不同的。在利潤中心制度下，企業(yè)銷售部門和生產部門可以進行“討價還價”及“雙向選擇”。即，生產部門所生產的產品可以“賣”給企業(yè)內部的銷售部門，也可以賣給企業(yè)外部顧客銷售部門生產加工產品，可以選擇本企業(yè)內部的生產部門，也可以選擇企業(yè)外部的供應商提供服務。這就給不同的利潤中心部門了以更大的經營自主權。
子公司型
有些企業(yè)集團是將營業(yè)項目不同或散步國內外的多家公司整合而成龐大的事業(yè)體。企業(yè)集團包含多個子公司，這時子公司便可作為企業(yè)的利潤中心，并以其經營成果的良蕎來決定是否擴大或緊縮業(yè)務活動。
由于子公司是獨立的法人實體,在會計核算上也是進行獨立核算,因此,子公司型的利潤中心建立方式,在財務核算上較容易操作。
各部門型
有些企業(yè)的經營者，不但希望能夠了解生產部或銷售部是盈利或者虧損，甚至把產銷以外的所有職能或服務部門。例如會計、人事、資訊、研發(fā)等,皆當作利潤中心，也分別計算它們的損益。
事實上這些部門只提供給產銷單位所需的咨詢或支撐性工作，它們所“交易”的對象都是“內部顧客”。因此如何設計“轉移價格”，經常是買賣方爭議的問題。
經營者把各個業(yè)務部門都視為企業(yè)的利潤中心，各部門都有自己的內部收入和支出。對于各職能支撐部門，其內部收入來源于使用了它提供的服務的責任部門。
如，研發(fā)部、生產部、銷售部等都會使用公司的人力資源平臺，那么他們在使用人力資源部提供的服務的時候，就需要根據一定的“轉移價格”支付人力資源部服務費用而對于生產部，其內部收入來源于，將本部門生產的產品轉移銷售給銷售部門研發(fā)部門的內部收入來源于研發(fā)部將本部門研發(fā)出來的產品以一定的轉移價格銷售給生產部門。
各部門的支出項目主要包括兩個方面：
一是各部門發(fā)生的日常費用，
二是支付給其它部門的結算費用。
以上是常見的四種利潤中心建立方式，企業(yè)需要根據自身的發(fā)展階段及業(yè)務情況選擇不同的方式建立利潤中心。
其中，各部門型利潤中心建立方式最為困難和復雜，主要涉及到不同部門之間服務和產品轉移價格的協商和制定問題很難解決。
企業(yè)在實施利潤中心的過程中，可以分階段、按步驟實施，在不同的企業(yè)發(fā)展階段，選擇不同的利潤中心建立方式。
利潤中心的運作
利潤中心是企業(yè)責任中心的一種類型，是一個組織結構概念，但以利潤中心為基礎而形成的一套管理制度則是企業(yè)的一種重要的內部管理和運作方式。
具體的說，利潤中心制度是一種公司戰(zhàn)略目標的分解量化、利潤中心的組織劃分、目標實施、報告、審計并考核的動態(tài)管理循環(huán)。
利潤中心的組織劃分
即利潤中心的建立，根據公司戰(zhàn)略的需要進行組織再造，確定責任中心的類型，并將設置的利潤中心按照戰(zhàn)略角色進行定位，明確其對公司戰(zhàn)略的意義。
確定各利潤中心的目標責任
將根據內外部環(huán)境分析并結合公司自身情況確定得來的公司總體戰(zhàn)略目標，運用平衡記分卡進行目標分解，運用全面預算管理將既定目標量化，并作為目標執(zhí)行、追蹤檢查及目標達成的對比，以保證垂直上下目標的相互銜接，橫向各利潤中心的責任分明。
利潤中心的責任實施及報告
各利潤中心按照既定目標進行經營活動，并定期月、季、半年度、年度以各利潤中心為核算對象進行價值歸集、分類與計算和匯總，并按公司統一規(guī)定的格式和內容編制管理報告，提交給公司管理者。
利潤中心的資金審計
為了提高管理信息系統的質量,真實反映利潤中心預算的完成度、管理報告的可靠性以及企業(yè)統一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，需要通過審計進行再認定。
利潤中心的責任考評
對照經過審計的會計數據，檢查各利潤中心責任目標的完成情況，促進各中心采取改善措施，為公司管理者的業(yè)績考評及獎懲提供依據，并做出進入或退出某一產品、市場或渠道等相關的戰(zhàn)略決策。
中心運作支撐
實施利潤中心制度，首先需要財務系統的支持，有把各利潤中心的賬務核算清楚了，才有對各利潤中心進行業(yè)績考評的依據。
一種制度及管理模式在企業(yè)中的推行，必須得有配套的規(guī)章制度來保障，無規(guī)矩不成方圓，只有規(guī)章制度保障得力，利潤中心制度在企業(yè)中才能成功
實施。
最后，在現代企業(yè)管理中，強大的信息系統支撐是必不可少的，對于利潤中心制度的運作，同樣如此。
立足于公司戰(zhàn)略控制與財務控制，作為一種組織建設和制度安排，實施利潤中心體系要把握集權與分權的平衡點。
盡管利潤中心制度能夠實現財務權集中與經營權分散的對接，但是公司內部“財務權”與“經營權”的具體界定和兩者的結合點具體選擇可是十分關鍵的。
實施利潤中心分權管理體制的主要目的是提高管理的效率，而分權與效率的結合點是保證公司總體經營目標實現的戰(zhàn)略控制，即在公司總體目標的戰(zhàn)略指導下，對戰(zhàn)略和財務問題進行集權控制。
利潤中心的權利大小介于成本中心和投資中心之間，因而尋求一種保持控制與自由的平衡術尤為重要，既要充分利用公司總部的戰(zhàn)略導向和協調能力，又要最大限度地發(fā)揮各利潤中心的積極性和靈活性。
權力不足，會造成各利潤中心無法自主經營，從而無法履行其職責分權過度，利潤中心自主權過大，以至于脫離了整個公司的發(fā)展戰(zhàn)略軌道。
因此，一個具有強大統籌和規(guī)劃能力的總部是利潤中心制度存在的必要前提。
在利潤中心制度下，公司總部應定位于推動和實施公司整合與產業(yè)升級，并致力于通過戰(zhàn)略和業(yè)務規(guī)劃，合理有效地配置資源，加強各利潤中心間的戰(zhàn)略協同效應，實現公司整體價值最大化。
企業(yè)各利潤中心可以以公司現有的資源為基礎，實行在公司領導下的利潤中心經理負責制，利潤中心內部采取以產品企劃、開發(fā)、生產計劃為核心的直線式扁平化管理。公司和利潤中心之間責權關系可以進一步作如下描述：
公司擁有對利潤中心重大事項的最終決策權，即利潤中心的發(fā)展必須符合全企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略,在公司授權范圍內開展工作,超出授權以外的事項必須上報公司審批。
利潤中心負責完成公司下達的各項經營指標和財務指標。
利潤中心擁有對本利潤中心產品的完全經營自主權，并圍繞產品戰(zhàn)略利用公司其他平臺拓展各項經營活動。
利潤中心擁有設置和調整內部組織結構并確定內部業(yè)務單元負責人的自主權。
利潤中心在公司監(jiān)控下，實行相對獨立的財務核算，具有內部各項費用開支的審批權。
利潤中心擁有對內部人員的處置權和考核權，負責利潤中心內部激勵政策和考核辦法的制定并進行考核獎懲。
利潤中心接受公司層面各職能部門的業(yè)務指導，并定期向相關職能部門上報經營業(yè)績情況和財務運行狀況等。
利潤中心績效考核
利潤中心的績效考評是以目標的達成狀況為評估對象，也就是“考事”這與傳統上以員工的工作態(tài)度、能力與知識作為考核內容，也就是“考人”的方法有很大的不同。
利潤中心的業(yè)績考核評價是否合理，對于提高各利潤中心的積極性，提高管理者和職工的工作效率都有重要意義。這要求進行業(yè)績考核評價時應當有公正的標準和有效的措施。
在進行各項指標考核的基礎上還要采取適當的激勵、約束措施。
一是讓各個利潤中心在企業(yè)的“宏觀調控”下發(fā)展，企業(yè)給各利潤中心下達一些任務指標，從全局整體去規(guī)劃各個利潤中心。
二是實行利潤中心的升降級制度。在保持利潤中心主體地位的前提下，經營差的利潤中心應降級為成本中心，好的利潤中心應升級為投資中心。開展企業(yè)內部的“兼并組合”,將競爭機制引到企業(yè)內部。
三是人事上的升降級制度。在利潤中心升降級時其人事要隨之調整，即使利潤中心沒有發(fā)生等級的調整，人事上的調整尤其是管理者的升降級也不可少。
這樣做,可鍛煉一大批有專長的年輕骨干，使之有用武之地，同時也可為企業(yè)的高級管理層提供后備力量，這對管理者積極性、主動性、創(chuàng)造性的發(fā)揮有極大的激勵作用。
對利潤中心的績效考核一方面需要通過關鍵指標進行全面的考核見。另外在在利潤考核方面，需要著重選取恰當的利潤指標對事業(yè)部的盈利能力進行全面考核。
公司運用利潤指標作為衡量各利潤中心經營業(yè)績的核心指標，一方面是使利潤中心負責人意識到投入產出、增收節(jié)支、經濟求利是利潤中心存在的首要任務。
另一方面是希望通過不同利潤指標的選取，引導各利潤中心協調經營活動以實現公司總體戰(zhàn)略目標，并以其作為考核利潤中心責任的完成情況。
因而利潤指標的確定要遵循一致性和差異性的原則。一致性即是要使各利潤中心的考核價值取向符合公司戰(zhàn)略控制的統一要求。
差異性即是根據公司對利潤中心的信息需求和管理要求的差異選取不同的衡量指標。
為了避免各利潤中心盲目追求利潤指標，通過高估資產虛增利潤來顯示業(yè)績，最終導致企業(yè)蒙受損失應將責任會計與財務會計聯系起來實行“單軌制”，將各利潤中心看成是“相對獨立的經濟實體”，要求其自負盈虧。
在財務會計上以資本保全為基礎，收益計量為核心，遵循謹慎性原則在責任會計上，對利潤中心進行考核評價時選擇可控邊際貢獻收入一變動成本一可控固定成本，以此作為衡量指標。
具體執(zhí)行時，企業(yè)首先根據各利潤中心的不同情況，下達可控邊際的目標任務指標，這個指標應隨不同利潤中心的邊際貢獻的增長而有所增長，各利潤中心在完成這個指標后，以各利潤中心的可控邊際貢獻的增長率作為考評標準。
這樣，一方面可以保證各利潤中心做到資本保全，不至于虛增利潤，另一方面也可從各利潤中心長遠的整體實力的發(fā)展上對其功績進行考評。
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