我打工十余載，創(chuàng)業(yè)亦數(shù)年，說起項目管理的事，有喜有憂：喜的是從IT人士轉(zhuǎn)型項目管理創(chuàng)業(yè)，看到了國內(nèi)企業(yè)項目管理成熟度有所提升，項目管理得到了廣泛的應(yīng)用;憂的是項目管理面臨的問題還是很多，一系列的項目管理難題亟待從業(yè)者逐個耐心解決。
關(guān)于項目管理中常常遭遇的那些“槽點”，我想大家或早或晚可能會遇見，總結(jié)下來大體上分為以下七種。
“槽點”一：
項目管理體系制度和執(zhí)行兩層皮，落地如同“難產(chǎn)”
企業(yè)的項目管理體系建設(shè)方式有兩種，一種是借助“外來的和尚”從零開始一下子做到了80分，而“外來的和尚”的主要來源，要么是來自外部的咨詢團隊，要么直接簡單粗暴“挖墻腳”。
另外一種就是內(nèi)功的積累，從零開始，20分、40分、60分、80分，企業(yè)項目管理實現(xiàn)從粗放到逐步成熟的過程。這兩種過程各有利弊，但都有一個特點，要么過快，要么過慢?？斓娘L(fēng)馳電掣，電閃雷鳴，之后大多悄無聲息;慢的小雨淅淅，時斷時續(xù)，之后大多也銷聲匿跡。
企業(yè)項目管理體系的建設(shè)為什么總是上演著一場又一場悲壯的殊途同歸?
我想大抵是因為中國企業(yè)項目管理體系的建成和落地往往是兩個相互割裂的過程，如此一來，制度和執(zhí)行成了兩張皮。若體系的外衣太完美，沒有相應(yīng)的內(nèi)涵與之配套，自然是空架子，一舉手一投足便露出底細;若體系的外衣是縫縫補補終成一體，自然少了天然一體化裁剪的魅力，穿上也不夠拉風(fēng)，總覺得哪里不舒服。
假設(shè)非常幸運，你的項目管理體系是第三種模式，既拉風(fēng)，又合身，那么恭喜你，接下來你面臨的還是執(zhí)行的問題。
我走過很多企業(yè)，同很多項目管理從業(yè)人員聊天，概況起來有兩類。
第一類，體系不能太復(fù)雜，我們要考慮執(zhí)行團隊的快感，這一類項目管理體系建設(shè)人員比較親民，到頭來這也不行，那也不行，執(zhí)行起來也是有點風(fēng)吹草動就偃旗息鼓，改轅易轍。
第二類，體系要完美，多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)屬于處女座，不完美的體系死活都不能推出來。等到大家失去了對體系的期待，等到大家對體系建設(shè)者失去了耐心，體系推出后讓大家覺得這是一個不可能完成的任務(wù)，過于復(fù)雜，過于求全責(zé)備。
如何解決制度和執(zhí)行兩層皮的問題?簡單來說，就是嚴格遵照項目管理的PDCA理論，循序漸進。如果覺得這個答案過于簡單，自行百度PDCA，體會其中精髓，然后執(zhí)行。
“槽點”二：
于千萬項目管理工具中，總是希冀尋找到完美的
我曾經(jīng)做過一期關(guān)于如何選用項目管理工具的專題。很多企業(yè)選用過一款、兩款、甚至三款，也有企業(yè)一直就那一款，各有優(yōu)劣，誰家的工具誰知道，總有一些缺陷。似乎只有完美的理念，沒有完美的工具。其實工具就幾類，大公司的產(chǎn)品功能全，又貴又重。小公司的產(chǎn)品體量小，輕的像山寨。還有自主研發(fā)感覺合身，但勞民傷財。
這里面問題的本質(zhì)不在工具，而在于執(zhí)行。沒有不好用的工具，只有不執(zhí)行的團隊，雖然說的有點絕對，但相比國外而言，國內(nèi)的工具的易用性、擴展性等已經(jīng)非常領(lǐng)先，那么為什么用的不好?這里面的原因體現(xiàn)在兩個方面。
其一，大家對項目管理的認知依舊存在探索階段，感覺在這個領(lǐng)域大家都是專家，大家又都不是專家，所以，大家對工具的挑剔多，信任少，自然執(zhí)行起來就變了味道。
其二，大家對工具選型不重視，簡單的POC(概念驗證)，輕描淡寫的需求，按照預(yù)算多少去選工具而不是比較之后選擇預(yù)算，等等。這些都體現(xiàn)著一種對工具選型的不重視，沒有自由戀愛的過程，沒有充分的認識，結(jié)婚之后自然矛盾重重。
問題的解決也不復(fù)雜，遵循精挑細選的原則，然后重執(zhí)行，重改造，重完善。走一條學(xué)習(xí)華為的路，先僵化，再固化，最后優(yōu)化。
“槽點”三：
項目經(jīng)理干活堪比牛，責(zé)任堪比山，然而權(quán)力薄如紙
深扎項目管理行業(yè)的人都知道，國內(nèi)項目經(jīng)理的現(xiàn)狀是干活堪比牛，責(zé)任堪比山，然而權(quán)力薄如紙。
其實權(quán)力這東西，從來不是天生就有的，都是靠爭取來的。毛主席說過，槍桿子里面出政權(quán)，現(xiàn)在是和平年代，項目經(jīng)理的實權(quán)是靠爭取來的，雖然不用實實在在的戰(zhàn)爭，但也是需要強有力的手腕的。
因此，項目經(jīng)理的權(quán)力只能靠自己，績效考核是一個方法，還有一些免費的管理“胡蘿卜”。項目經(jīng)理一定要充分利用好職能型的管理匯報關(guān)系，多溝通，多匯報。項目經(jīng)理相比團隊成員的優(yōu)勢主要在掌握了更多的信息，誰掌握了信息，誰就掌握了權(quán)力?？梢哉f，信息的承上啟下，是項目經(jīng)理的天然優(yōu)勢。
項目經(jīng)理是項目成功的關(guān)鍵，自然責(zé)任重大，權(quán)責(zé)的平衡至關(guān)重要。一方面需要讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認識到項目管理的重要性，實際上大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)也是這么認為的。另一方面，項目經(jīng)理需要通過成績逐步爭取到權(quán)力。羅馬不是一天建成的，是一個循序漸進的過程，權(quán)力的獲取也是這樣。通過各種方式爭取權(quán)力，然后善用這些權(quán)力，水能載舟亦能覆舟，權(quán)力也如此。
項目經(jīng)理爭取權(quán)力的方法有很多，只要目標明確，確定思路，然后執(zhí)行。困難雖然重重，但需要持之以恒，堅持不懈，久久為功。
“槽點”四：
不受重視的PMO，永遠不成熟的團隊
PMO的概念這幾年相對成熟，大大小小的企業(yè)都有了自己的PMO，有的PMO規(guī)模大一點，團隊除了包含體系流程建設(shè)人員，還包含專職項目經(jīng)理;有的規(guī)模則小一些，除了負責(zé)項目的監(jiān)控之外，還幫管理層分擔(dān)一些管理助理的職責(zé)?？傮w而言，這幾年我遇到的客戶近百家，大部分的PMO還不成熟，原因是多方面的。
其一，PMO本來就是新生事物，PMO的基因決定了PMO的受重視程度不如能夠直接帶來收益的業(yè)務(wù)部門。PMO是錦上添花，不是雪中送炭。
其二，PMO的建立過程大多是從技術(shù)人員轉(zhuǎn)崗過來，大家并非專業(yè)科班出身，不需籌建團隊，連真真正正管理過團隊的都占少數(shù)，籌建PMO本身就是一個艱巨的任務(wù)。讓PMO發(fā)揮它的作用更是需要積累。
其三，PMO的運作有框架參考，但沒有最佳實踐，需要各個企業(yè)自己去摸索，所以，失敗和成功在過程中交替出現(xiàn)，PMO的發(fā)展還需要時日。
PMO的價值是顯而易見的，但價值的體現(xiàn)過程是漫長的，是個積累的過程。無論是提升組織管理成熟度，提高項目成功率，降低項目風(fēng)險，充分利用項目資源，提高項目效率等諸多方面，還是幫助管理層更清楚地監(jiān)控項目，做戰(zhàn)略資源調(diào)配建議，PMO的作用都是不可估量的。
PMO團隊的成熟過程和組織項目管理成熟度成熟的過程是一致的，是相輔相成的。PMO團隊的成熟除了苦練內(nèi)功，還應(yīng)該走出去，與同業(yè)交流PMO的成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)。PMO的知識體系也應(yīng)該從原來的單一的項目管理知識體系拓展到其他管理領(lǐng)域，包括財務(wù)管理、人力資源管理、溝通管理、組織行為學(xué)等。
“槽點”五：
十個項目九個延誤，還有一個被叫停
項目越來越多，項目的按時完成率越來越低。十個項目九個延誤，雖然有點夸張，但現(xiàn)實的情況也基本接近。延誤的原因各種各樣，但歸納起來比較常見的就那幾種：
① 需求出現(xiàn)變更，變更不可怕，可怕的是變更沒有被管理。
②項目目標不明確，從立項開始就注定了項目的失敗。
③風(fēng)險未被預(yù)見到，風(fēng)險發(fā)生時未能很好地應(yīng)對。
④溝通不順暢，團隊磨合不夠。
⑤團隊技能不足以匹配項目的目標。
⑥多個項目互相拆借資源，資源協(xié)調(diào)不和諧。
⑦錢不到位，錢的排期和項目工期不匹配。
除了這七點，還有很多能導(dǎo)致項目延誤的因素。
延誤不可怕，可怕的是沒有很好的辦法應(yīng)對延誤。沒有遇到問題的項目不是好項目，項目本身的特點就是獨特的、臨時性的，所以，項目的成功與否和項目團隊、項目過程、外部環(huán)境等諸多因素有關(guān)，一個好的項目需要一個合適的項目團隊與之匹配，合適并不一定是最優(yōu)秀的項目團隊。因為企業(yè)的資源永遠是有限的，讓合適的資源去做合適的項目，不是用最好的資源去做項目。
延誤是客觀存在的，是客觀規(guī)律。原來我的老領(lǐng)導(dǎo)和我講過，企業(yè)的管理就像是十個大鍋，管理者手里永遠只有九個鍋蓋，管理者的職責(zé)就是用這九個鍋蓋動態(tài)地去蓋這十口鍋。因為無論是風(fēng)險管理、溝通管理、財務(wù)管理、變更管理這些都需要資源，需要動態(tài)地去調(diào)配這些資源，資源永遠不夠，這些問題就永遠會發(fā)生。
發(fā)生了延誤按照優(yōu)先級去處理，這是就企業(yè)發(fā)展的動力。所以，不必擔(dān)心項目延期，延期不可怕，積極應(yīng)對即可。
“槽點”六：
項目管理模式到底是瀑布還是敏捷
項目管理發(fā)展到今天，從瀑布式項目管理，到目前似乎比較火熱的敏捷項目管理，很多客戶會問這樣的問題：“我們的項目管理模式到底應(yīng)該選擇瀑布還是敏捷?”
其實瀑布和敏捷并不矛盾，瀑布是為了循序漸進的項目管理，敏捷是要快速的交付。隨著新技術(shù)的發(fā)展，IT系統(tǒng)日益完善，敏捷才得以發(fā)展。但從系統(tǒng)角度來看，瀑布是框架，敏捷是方法，沒有框架，則沒有敏捷，有了敏捷，讓框架發(fā)展得更快更好。因此，瀑布和敏捷是相輔相成的過程。
企業(yè)到底選擇哪一種項目管理模式，是和組織的成熟度有關(guān)的。瀑布是基礎(chǔ)，但敏捷對組織的成熟度要求更高，不要以為敏捷了就是沒有系統(tǒng)思維的快速迭代，敏捷是對組織系統(tǒng)規(guī)劃的考驗。如果你選擇敏捷，首先要自己評估一下自己企業(yè)的成熟度，如果成熟度足以支撐敏捷，不妨去推進，因為敏捷的效率和成果是顯著的。如果評估下來，您的組織還不夠足夠完善，不妨先苦練內(nèi)功，提升自己，打牢了基礎(chǔ)，再去敏捷也不晚。
“槽點”七：
戰(zhàn)略和項目的距離足足有一座山
戰(zhàn)略是企業(yè)的核心，戰(zhàn)略管理的重要性不言而喻，但很多企業(yè)戰(zhàn)略重規(guī)劃，輕執(zhí)行。實際上，企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行很大程度上是靠項目進行的。如果戰(zhàn)略和項目的距離足足有一座山，可想而知，這樣的戰(zhàn)略執(zhí)行的效果一定不會很好。這幾年，越來越多的企業(yè)把戰(zhàn)略管理部門和項目管理部門構(gòu)架在一起也充分說明了這一點。
戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的方向，方向有了之后如何執(zhí)行落地?大部分企業(yè)是逐層分解到項目中的，戰(zhàn)略分解為項目組合，然后再分解為項目集和項目。項目的執(zhí)行反過來逐層反饋回戰(zhàn)略。這樣的過程目前在各個企業(yè)都是通過人工方式執(zhí)行，戰(zhàn)略一層，項目一層，兩層之間靠手工的方式去勾連，而且相對比較薄弱，沒有一個很好的強關(guān)聯(lián)。這也造成了戰(zhàn)略和項目兩張皮，戰(zhàn)略是戰(zhàn)略，項目是項目，規(guī)劃和執(zhí)行分離。
幸好隨著項目管理工具的發(fā)展和完善，越來越多的工具開始支持戰(zhàn)略和項目組合管理，通過工具將戰(zhàn)略和項目進行有效的關(guān)聯(lián)，在一定程度上幫助企業(yè)優(yōu)化了戰(zhàn)略執(zhí)行的過程，但這類工具的完備性目前還有很大的提升空間。項目組合管理在中國的發(fā)展才剛剛起步，還需要方法論的支持，也需要優(yōu)秀實踐的驗證和完善，我們翹首以待。
結(jié)語
項目管理是復(fù)雜的、系統(tǒng)的過程，所有在項目管理中遇到的問題，在其他的管理領(lǐng)域同樣適用，大家遇到的問題都是相似的。如何根據(jù)自己企業(yè)的特點去解決這些問題，是項目管理從業(yè)人員的職責(zé)和使命。
項目管理在中國的發(fā)展并不是一帆風(fēng)順的，但最近二十年還是取得了長足的進步。我們看到了越來越多專業(yè)的項目經(jīng)理，也看到了越來越多優(yōu)秀的PMO組織，同時也有越來越多的項目咨詢機構(gòu)助力企業(yè)項目管理成熟度的提升，也有越來越多的項目管理工具廠商在幫助企業(yè)成長。
這是好的開始。項目管理的路還很漫長，需要你我大家的共同呵護和分享，讓項目管理在企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮更大的作用。
