原來有人問過我這么一個問題，是大企業(yè)的競爭力強一些，還是中小企業(yè)的競爭力更強？
我憑直覺剛要脫口而出“大企業(yè)”的時候，突然想起來，歷史上有無數(shù)的龍頭企業(yè)，遠的說有IBM，近的說像諾基亞，這些世界500強不就是被小企業(yè)所顛覆，沒能應對得了時代的變革嗎？
但是，話說回來，中小企業(yè)所掌握的各種資源又遠不能跟大企業(yè)相比，“舍得一身剮，敢把皇帝拉下馬”，有這樣的勇氣，但是能成功的永遠是極少數(shù)人。
這個問題在我走訪接觸了無數(shù)企業(yè)后，逐漸有了一個答案與大家分享。
其實，無論是大企業(yè)吞并了小企業(yè)，還是小企業(yè)以小博大掀翻了大企業(yè)，他們本身一定都是抓住了對方的劣勢，把自己的優(yōu)勢發(fā)揮了出來。
這在兵法上叫“以己之長，攻彼之短”。
具體怎么說呢？
第一、在我們的認知上，大公司資源多，能人也多，這是沒問題的。
但大公司養(yǎng)了這么多人并不只是專注于一個業(yè)務的，而是要打造一整個業(yè)務體系和生態(tài)。
人當然多，但業(yè)務所涵蓋的領域也非常廣，有可能大家干了幾年，隔壁的同事是做哪一塊的壓根都不了解。
反過來看小企業(yè)，小企業(yè)只能專注于一個賽道，一個垂直業(yè)務上，從老板到員工全員都在為了一個目標努力，因為只有達到了目標，企業(yè)才能活下去。
我接觸的小企業(yè)的老板，一談到業(yè)務上存在的問題，就很著急和焦慮，也容易焦慮，這也從側面上反映了，小企業(yè)很難有后路可言，不敢輸，也輸不起。
而小公司和大公司的競爭，往往體現(xiàn)在相交的垂直業(yè)務上。
小公司所展現(xiàn)出的戰(zhàn)斗力自然要比大公司某個部門要強，這就是形成了局部優(yōu)勢。
在局部上積累的優(yōu)勢，是可以逐步突破全局，取得最終的勝利。
第二、組織結構上的不同。
大公司與小公司最直觀的對比，就是看它決策的傳遞速度有多快。
大企業(yè)是船大難掉頭，喜歡什么先談好了，方方面面都考慮到了，再去做事。
這樣做當然穩(wěn)，但也會貽誤戰(zhàn)機，浪費了很多機會。
今天我跟一家大公司的老板談的很不錯，但實際上的決策和改變還需要反復的走流程，考慮各方利益。
有時候打磨好了碰上個問題，管理層先開會，把問題分析完，選擇方案又拋到了老板手里。
老板再批示，選擇高管去處理，恰巧高管對新鮮的東西不感興趣，好了，又被打回來了。
等決策傳遞到了執(zhí)行層面，黃花菜都涼了。
另一個呢，恰好相反，船小好調(diào)頭，只要看到了好的希望，先做了再說。
我接觸的一部分企業(yè)家，往往是第一天談好了。
他回去想一想，第二天就直接拍板要做，甚至還有的企業(yè)家當場就決定馬上做，人不夠就招，不懂就來學。
為什么？
因為沒有這種靈活度的小企業(yè)往往很難活得下去。
大企業(yè)有足夠的資源，可以慢慢來，慢慢想，是因為他們有著足夠的試錯成本，需要一個符合公司上下各方利益的方案，不會為了追求一個新業(yè)務就傷害到了其他固有的業(yè)務，必須要維持好一個基本盤。
小企業(yè)就沒有那么多顧慮，唯一的顧慮就是怎么樣才能讓我活下去。
所以，有了好的希望，他們創(chuàng)新的意愿比大公司高很多。
而創(chuàng)新和對危機的敏感度正是一個企業(yè)不斷發(fā)展壯大的原因所在。
當然，大企業(yè)即使是輸給了小企業(yè)，那也只是一次競爭的失利。
對于盤子足夠大的企業(yè)來說，穩(wěn)定有時候更符合公司的長遠發(fā)展利益，去彌補錯誤決策的成本，比犯錯更加昂貴。
所以，并不是說大企業(yè)不想去創(chuàng)新，而是他們更愿意讓小企業(yè)先去試水，先去創(chuàng)新。
假如真的有效果了，那大公司就會回過神來，開始堆積資源在這個垂直業(yè)務上攻堅，那個時候小企業(yè)就要直面真正的競爭壓力了。
就像當年的外賣之爭，2008年創(chuàng)立的餓了么最先開始了外賣平臺化，一時間全國各地的外賣平臺層出不窮，這時候，大企業(yè)在干嘛？
在靜等行業(yè)的淘汰，在等待商業(yè)模式的成熟。
2013年底，美團在洞悉了餓了么的商業(yè)模式后，聯(lián)動自己的團購業(yè)務，推出了自己的外賣平臺。
看上去幾乎和餓了么沒什么差別，但唯一的區(qū)別就在于，美團擁有深厚的資本再度掀起行業(yè)的洗牌。
餓了么苦苦支撐，最后還是接受了阿里的投資。
你看，看似是小企業(yè)挑戰(zhàn)大企業(yè)，最后還是成了大企業(yè)之間的對壘。
當然，作為第一位創(chuàng)新的平臺企業(yè)，餓了么也在這場機遇和風險之中，把握住了屬于自己的紅利。
但是其他的企業(yè)，在如此激烈的競爭中，就可能沒有那么幸運了。
所以，無論大企業(yè)還是小企業(yè)都是互有優(yōu)劣，關鍵并不在于誰的競爭力強，而是在于誰能敏銳的判斷用戶需求，獲得用戶支持；
誰能先人一步看清未來的趨勢，利用自己的核心優(yōu)勢做文章。
這就是一門學問了，有這么三點，我想值得大家去思考。
第一、企業(yè)每到一個階段，都要做階段性戰(zhàn)略思考。
過去講“一將無能，累死三軍”，其實講的就是作為領導者，你必須把握好戰(zhàn)略方向，發(fā)現(xiàn)新的發(fā)展和成長的路徑。
但是今天大量成長中的企業(yè)，更多低頭拉車，為了自己的存活而努力，很少抬頭看路，一直到業(yè)績遇到瓶頸，增長乏力，迫切需要突破的時候，才會想起這件事。
而企業(yè)的發(fā)展就像是不斷的“打怪升級”，當你覺得人手不夠用，業(yè)務忙不過來的時候，你就正是抬頭看一看，想一想，做階段性思考的時候。
第二，不要陷入業(yè)務慣性。
每一個在行業(yè)領頭的企業(yè)，他們不管在內(nèi)部的質(zhì)量控制，還是在產(chǎn)品競爭力上都非常不錯，但這容易陷入到業(yè)務的慣性。
什么意思呢？
就是我只看重這個跟我有關的業(yè)務表面形態(tài)和特征，沒有站在一個全局的角度上去思考，企業(yè)的關鍵資源和核心能力究竟在哪里？
這就會讓企業(yè)走進一個思維盲區(qū)，陷入到業(yè)務當中不愿抽身，也不樂意去進行創(chuàng)新。
第三、容易把過程當結果。
大部分企業(yè)一直是發(fā)愁如何增長自己的營業(yè)額，而不是圍繞著用戶的需求去展開業(yè)務的探討和革新。
這就是在本末倒置，把過程當做結果。
如果你把目標放在如何滿足好用戶的需求，服務好用戶的體驗上，不斷革新自己的業(yè)務模式。
營業(yè)額的增長就會在體現(xiàn)在這個過程中，而不是發(fā)愁說為什么我們賣不出去？
多問自己，用戶為什么不買。
責任編輯丨羅英凡
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