作者：一顆椰子

預(yù)算管控是企業(yè)成本控制體系的核心，對(duì)提高企業(yè)經(jīng)營效率獲取超額利潤發(fā)揮莫大的作用。預(yù)算管控通過業(yè)務(wù)、資金、數(shù)據(jù)、人才的整合，明確適度的分權(quán)授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的資源合理配置并真實(shí)的反映出企業(yè)的實(shí)際需要，進(jìn)而對(duì)作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營現(xiàn)狀與價(jià)值增長等方面的最終決策提供支持。

預(yù)算管控是企業(yè)管理工作中的重要組成部分，有利于完善企業(yè)內(nèi)部組織，提高企業(yè)運(yùn)行效率。為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展提供方向，強(qiáng)化各部門聯(lián)系，優(yōu)化內(nèi)部資源分配，避免資源浪費(fèi)，人力濫用等問題。但是大多數(shù)企業(yè)管理者并沒有認(rèn)識(shí)到預(yù)算管控的重要性，在實(shí)行預(yù)算管控時(shí)普遍會(huì)出現(xiàn)這樣的問題。

1、大多企業(yè)沒有做數(shù)據(jù)管理，成本數(shù)據(jù)不清晰；

2、該如何提取數(shù)據(jù)量化，財(cái)務(wù)與高管間聯(lián)系溝通少；

3、中高層管理者沒有財(cái)務(wù)思維，看不懂財(cái)務(wù)報(bào)表；

4、知道企業(yè)的成本浪費(fèi)嚴(yán)重，卻找不到解決入境；

5、做經(jīng)營計(jì)劃過于夸大求全，往往執(zhí)行不到位等其他問題。

那么我們?cè)诿靼最A(yù)算管控的重要性后，企業(yè)建立預(yù)算管控機(jī)制可以與阿米巴經(jīng)營模式相結(jié)合。它對(duì)比傳統(tǒng)的成本預(yù)算管控模式，阿米巴模式在管理目標(biāo)、管理方法及管理原則等方面展現(xiàn)出獨(dú)特優(yōu)勢(shì)更適應(yīng)如今的市場(chǎng)形勢(shì)及企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)。

“阿米巴經(jīng)營”是稻盛和夫創(chuàng)立的理念及管理方式，被譽(yù)為“京瓷經(jīng)營成功的兩大支柱之一”。是基于牢固的經(jīng)營哲學(xué)和精細(xì)的部門獨(dú)立核算管理，將企業(yè)劃分為“小集體”，像自由自在的重復(fù)進(jìn)行細(xì)胞分裂的“阿米巴”——以各個(gè)“阿米巴”為核心，自行制訂計(jì)劃，獨(dú)立核算，持續(xù)自主成長，讓每一位員工成為主角，“全員參與經(jīng)營”，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展。

由稻盛和夫創(chuàng)立的阿米巴經(jīng)營模式締造了日本京瓷公司 50 余年無虧損的企業(yè)神話，成為眾多企業(yè)積極效仿和學(xué)習(xí)的對(duì)象。馬云曾親自登門拜訪，并三次請(qǐng)他到杭州阿里巴巴總部請(qǐng)教如何做管理。目前國內(nèi)的華為，中興，方太，阿里巴巴，萬科，海爾，格力，七匹狼等國內(nèi)知名企業(yè)紛紛成功導(dǎo)入阿米巴模式。

阿米巴模式縱然創(chuàng)立了難以超越的企業(yè)神話，但在實(shí)際操作過程中我們?nèi)孕枰鶕?jù)實(shí)際企業(yè)情況來靈活運(yùn)用它。那么企業(yè)如何基于阿米巴模式實(shí)施預(yù)算管控呢？

建立成本數(shù)據(jù)管理

完善的成本數(shù)據(jù)核算體系，建立共享信息平臺(tái)。根據(jù)阿米巴模式，企業(yè)按組織體系劃分幾個(gè)小單元，每個(gè)單元建立獨(dú)立的成本數(shù)據(jù)清單，企業(yè)各單元的交易記錄、成本信息等都記錄在財(cái)務(wù)信息平臺(tái)，通過統(tǒng)一的信息平臺(tái)，來規(guī)范各單位劃分不夠細(xì)致、時(shí)間統(tǒng)計(jì)不連貫和跨度大等問題。同時(shí)，這些成本數(shù)據(jù)需要及時(shí)反饋，財(cái)務(wù)人員與各單元管理者需要集中對(duì)成本數(shù)據(jù)進(jìn)行分析討論，達(dá)到成本控制的目的。

阿米巴組織

培養(yǎng)財(cái)務(wù)思維

稻盛和夫強(qiáng)調(diào)，“所謂經(jīng)營，數(shù)字便是一切”，“不懂財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)怎能經(jīng)營企業(yè)！”在他看來，企業(yè)管理者做出正確的經(jīng)營決策的前提是要精通財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)以及數(shù)據(jù)分析的方法。

管理者要看得懂財(cái)務(wù)報(bào)表，用財(cái)務(wù)思維發(fā)現(xiàn)問題，用數(shù)據(jù)做決策。實(shí)行預(yù)算管控時(shí)，僅是財(cái)務(wù)人員熟悉報(bào)表，管理者對(duì)各自單元費(fèi)用不熟悉是無用的。財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)單元的融合是為了讓財(cái)務(wù)更了解業(yè)務(wù)過程中的數(shù)據(jù)管控，同時(shí)讓業(yè)務(wù)了解財(cái)務(wù)是為了讓業(yè)務(wù)更好的核算和控制自身的成本數(shù)據(jù)，從而發(fā)揮最大的價(jià)值創(chuàng)造管理。

財(cái)務(wù)作為管理者的輔助者，需要為各部門培訓(xùn)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)知識(shí)，讓各單元充分了解自己的價(jià)值輸出和費(fèi)用，才知道如何去提高效率、減少浪費(fèi)、控制費(fèi)用和降低隱性成本。

學(xué)習(xí)阿米巴財(cái)務(wù)核算表

稻盛和夫曾說過，經(jīng)營無非就是解決如何擴(kuò)大銷售額、如何減少費(fèi)用的問題，一點(diǎn)都不難。日本京瓷公司和KDDI都是按照“銷售最大化、經(jīng)費(fèi)最小化”這條異常簡(jiǎn)單的原則運(yùn)營整個(gè)企業(yè)，這是它們持續(xù)幾十年保持高利潤的原因所在。

阿米巴會(huì)計(jì)有別于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)體系。阿米巴經(jīng)營會(huì)計(jì)報(bào)表的管理對(duì)象不局限于公司的范疇，而是按事業(yè)類別，部門類別，營業(yè)類別，地區(qū)類別，商品群類別，工程類別，項(xiàng)目類別，客戶企業(yè)類別進(jìn)行把握。以天、周、月、年為周期，對(duì)短期內(nèi)的經(jīng)營狀況數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，為經(jīng)營者提供經(jīng)營決策依據(jù)。根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)種類和規(guī)模、企業(yè)組織、主要產(chǎn)品、區(qū)域以及不同項(xiàng)目而建立能獨(dú)立核算各單元收入、成本等體系，并能核算出阿米巴單元的單位時(shí)間附加值。

使用阿米巴財(cái)務(wù)報(bào)表，管理者可以透過銷售額和費(fèi)用的內(nèi)容，看每一個(gè)單元部門的實(shí)際狀態(tài)，這樣經(jīng)營上的問題也自然而然地浮現(xiàn)出來了。

最后，為了提高管理效率，企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級(jí)的路上可以借鑒阿米巴經(jīng)營模式，并結(jié)合預(yù)算管控的創(chuàng)新思維。同時(shí)實(shí)施過程中企業(yè)需要理順各業(yè)務(wù)版塊的管理需求，后期全員積極參與，才能讓預(yù)算管理真正成為戰(zhàn)略落地、經(jīng)營管理和績(jī)效評(píng)估的有效工具。這也要求企業(yè)要更注重人才的培育與團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定，使員工在工作過程中形成核算意識(shí)，提高工作效率，主動(dòng)去控制成本，減少資源浪費(fèi)的良性循環(huán)。