猛將必發(fā)于卒伍
用任命方式組建的隊伍猶如散沙，沒有作戰(zhàn)能力。
到底是先建組織，還是先上戰(zhàn)場，我主張先上戰(zhàn)場。我已經(jīng)對企業(yè)業(yè)務(wù)的組織建設(shè)批評過了，忙著建組織，忙著封官，沒任命你先上戰(zhàn)場打啊，打下來不就當(dāng)連長了嗎？你們要以這個方式來考核和選拔干部。官怎么出來的？打出來的。你戰(zhàn)功卓著，當(dāng)了軍長，然后跟著你的人當(dāng)了團長，這個寶塔結(jié)構(gòu)的體系是穩(wěn)固的。而我們用任命的方法建組織，全世界撒了一大批官，實際上是一盤散沙，根本沒有作戰(zhàn)能力……
集中到目標(biāo)市場上去作戰(zhàn)。打成功了以后，最厲害的幾個走了，都升官了，留下一個守住這個陣地，我們的老虎就出去了。東打西打，二十幾歲就應(yīng)該打到軍長，有什么不可以？你不要相信這個邪，就是往上沖，最終會有人承認你的，你沒有沖，我就撤掉你。華為公司也是在作戰(zhàn)中組建起來的，我們的干部是他們自己打上來的，不是選拔上來的。所以在組織建設(shè)這個問題上，我同意徐直軍的觀點，就是在主戰(zhàn)場、主項目上，集中了所有優(yōu)秀骨干力量，打成功了，總結(jié)，分流，體系就組建起來了。不用作戰(zhàn)的方式組建隊伍，用任命的方式組建隊伍，是沒有用的。
——摘自：任正非在蘇州企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略務(wù)虛會上的講話及主要討論發(fā)言，2012
什么樣的標(biāo)準(zhǔn)算得上任正非心目中能上戰(zhàn)場的優(yōu)秀人才呢？戰(zhàn)國時期著名思想家韓非子說過：“故明主之吏，宰相必起于州部，猛將必發(fā)于卒伍?！边@些人都來自基層，自然比上層人員更精通戰(zhàn)場的形勢，更能體會百姓的疾苦，這些人制定出來的方針政策自然更容易生效。所以，華為的干部也要從基層選拔，從成功的實踐中選拔。
在選干部這件事情上，任正非表現(xiàn)得非常慎重。干部選對了，就能起到四兩撥千斤的作用，以一己之力，呼喚千軍萬馬向前奮進，為公司搶得大量“糧食”；沒選對，既是公司時間與金錢成本的極大浪費，也給公司員工戰(zhàn)斗士氣的培養(yǎng)和正派作風(fēng)的形成帶來極為不利的影響。選拔機制不健全，好干部就就選不出來。任正非強調(diào)：“堅持正確的干部選拔、使用、管理與培訓(xùn)機制，使我們的力量生生不息。堅持正確的干部管理與制衡機制，使我們的事業(yè)長盛不衰?！?/p>
第二，選拔干部要注重人的大節(jié)，敢于奮斗、愿意吃苦的人先上，那些小富即安的永遠都不要上。“公司有些人目光短淺，好不容易賺兩個錢后就要移民加拿大，他沒有志向，為什么要選他做干部？叫苦連天的干部也不要，美國情報委員會文件一出，少數(shù)人叫苦連天，說他的項目受影響，這么快影響了？怎么可能？這種貪生怕死、沒用的膽小鬼，為什么要用他？”
第三，當(dāng)干部的人必須要有“實事求是”的精神，唯唯諾諾、明哲保身的人一定要從干部隊伍中清除出去。任正非建議：“我們也要從各級黨組織中選拔一些敢于堅持原則、善于堅持原則的員工，在行使彈劾，否決中，有成功經(jīng)驗的員工，通過后備隊的培養(yǎng)、篩選，走上各級管理崗位。”干部在公司范圍內(nèi)起著一種導(dǎo)向作用，是企業(yè)文化導(dǎo)向的旗幟。因此，干部要堅持實事求是的工作作風(fēng)，敢于講真話，不捂蓋子，報喜更報憂，公平對待下屬與周邊合作，敢于批評公司及上級的不是?！安桓页袚?dān)責(zé)任、觀察上級態(tài)度，是不成熟的表現(xiàn)。那種工作方法粗暴，是缺少能力的表現(xiàn)。我們在新一年中要逐步減少這類干部?！?/p>
優(yōu)秀的干部前期靠選，后期靠養(yǎng)。華為堅持使用權(quán)與管理權(quán)相分離的干部管理制度，以保證建議權(quán)與建議否決權(quán)、評議權(quán)與審核權(quán)、否決權(quán)與彈劾權(quán)三權(quán)分立的制衡制度得以實施，其中否定、彈劾并不是目的，而是威懾，使干部既可以自由地工作，又不會脫離制度的軌道，讓干部養(yǎng)成“嚴格要求自己，聚焦本職工作”的習(xí)慣。在實際監(jiān)管方面，任正非也提到要注意把握“度”的問題：“我們擔(dān)負監(jiān)管任務(wù)的干部，不可太激進，凡事打個七折，也不要做矯枉過正的事情，以免留下后遺癥，這樣才能保持隊伍的健康穩(wěn)定?！?/p>
要大膽使用干部，不行再讓他下來。
我們公司已經(jīng)有能上能下的制度了，二十多歲當(dāng)干部、當(dāng)軍長在我們公司也是有可能的。干部上去了，不行，就下來嘛。下來了工資股票也降下來不就完了嘛。所以我們還是要大膽地使用干部，我們使用干部太謹慎了。
——摘自：任正非與華為大學(xué)教育學(xué)院座談會紀(jì)要，2012
提拔干部必須擁有基層經(jīng)驗。
我們一定要堅定不移地加強干部管理，提拔干部必須擁有基層業(yè)務(wù)經(jīng)驗。一切沒有基層成功經(jīng)驗的，一律不得提拔和任命。財經(jīng)干部要加強與海外一線的溝通，加強一線實踐經(jīng)驗的積累。沒有一線經(jīng)驗的人不能做直接主管，沒有一線基層實踐經(jīng)驗的干部凍結(jié)調(diào)薪和飽和配股，要補基層實踐課。以后，三年之內(nèi)沒有半年基層經(jīng)驗也算沒有一線經(jīng)驗。不能讓不懂戰(zhàn)爭的人坐在機關(guān)里指揮戰(zhàn)爭。要號召所有管理骨干到前線去，去解決問題。
——摘自：《打造一支品德過硬、敢于承擔(dān)責(zé)任、敢于和善于堅持原則的職業(yè)化財經(jīng)隊伍》，2006
江山代有才人出，要一代代去鞏固。每個干部都在崗位上穩(wěn)定發(fā)展，這是不現(xiàn)實的，所以公司需要建立一個新陳代謝的機制來保證企業(yè)的生命力。老干部離任，新干部上崗，這就是干部新陳代謝過程所表現(xiàn)出來的直觀現(xiàn)象。華為公司也強調(diào)：“我們要加快新干部的選拔，要給新人機會。新干部的提拔是公司的一項戰(zhàn)略政策。公司在發(fā)展的過程中到處都缺干部，干部培養(yǎng)不起來，那我們就可能守不住陣地，可能要敗退?！币虼?，我們這一節(jié)主要談?wù)勑赂刹康倪x拔問題。
干部選拔的最高標(biāo)準(zhǔn)是實踐，骨干是必須上前線的。任正非指出，從選拔基層干部開始，就一定要選擇有成功實踐經(jīng)驗的人?！爱?dāng)今世界上，有文化的人不一定能成為將軍，否則這么多名牌軍校的老師，應(yīng)該都是司令。當(dāng)然別人也不一定成得了教授。因此，知識要在實踐中成熟為經(jīng)驗與能力。因此，我強調(diào)文化素質(zhì)較高的員工，應(yīng)到一線去，到艱苦的工作中去取得成功。同時，你能團結(jié)的團隊越大，你也會越成功。今后在干部任命評價程序里，要將具備基層成功實踐作為提名的必要條件。”此外，還要根據(jù)干部對成功實踐的總結(jié)，來判定其成功實踐的延長線，看這名干部能否在明天的戰(zhàn)斗中取得成功。在此選拔的基礎(chǔ)上，再聽干部對明天的認識，進行第二次認證。因此，干部要身先士卒，到海外一線去鍛煉。這剛好與華為公司精簡機構(gòu)，去前線戰(zhàn)斗的工作方針相一致。對于“寄予重望”的干部，必須到海外去鍛煉，要長期身先士卒待在國外，完成全項目的工作。
任正非認為：要堅持從有成功經(jīng)驗的人中選拔、培養(yǎng)，反對紙上空談。哪怕有些成功經(jīng)驗是很小的，但只要是成功的，就表明這些管理者已不僅僅是擁有知識，而是知識已經(jīng)轉(zhuǎn)換成為能力，形成了一套適用的方法。這些人也往往具備自我批判精神，只要經(jīng)過培養(yǎng)，就容易吸收公司的管理方法，那么他們的進步就會更大一些，貢獻也會再大一分。
干部要有實踐經(jīng)驗是對所有干部的要求，不是僅對新員工的要求，在這個問題上要一碗水端平。對于缺乏基層實踐經(jīng)驗的現(xiàn)有干部，要及時補上這一課，盡快派到一線去接受實踐檢驗。沒有基層實踐經(jīng)驗的干部，自己要定方案怎么去補課。從上到下，都要查自己有無實戰(zhàn)經(jīng)驗。機關(guān)干部必須要由具有實戰(zhàn)經(jīng)驗的人來做，必須能夠理解前方是怎么運作的。
最終，要確保派往前線員工的利益不受侵害。前方直面戰(zhàn)場，出現(xiàn)的很多問題都是難以預(yù)料的，這本身對于上前線的人而言就是一種能力的考驗，要對他們給予足夠的重視，把發(fā)展機會更多地向他們傾斜，因此要反對單純用技能測試的方法來考核前線干部的工作能力。對于這其中的差異，任正非指出：“機關(guān)干部天天受培訓(xùn)，當(dāng)然技能會好，而天天在沙漠里打仗的干部肯定技能不會好。如何考核、選拔、培養(yǎng)干部，這是一個干部路線問題?！?/p>
循序漸進式選拔，允許破格晉升
對有突出才干和突出貢獻的人可以破格晉升，但仍舊提倡循序漸進。
每個員工通過努力工作，以及在工作中增長才干，都可能獲得職務(wù)或任職資格的晉升。與此相對應(yīng)，保留職務(wù)上的公平競爭機制，堅決推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成長規(guī)律，依據(jù)客觀公正的考評結(jié)果，建立對流程負責(zé)的責(zé)任體系，讓最有責(zé)任心的明白人擔(dān)負重要的責(zé)任。我們不拘泥于資歷與級別，按公司組織目標(biāo)與事業(yè)機會的要求，依據(jù)制度性甄別程序，對有突出才干和突出貢獻者可以破格晉升。但是，我們提倡循序漸進。
——摘自：向中國電信調(diào)研團的匯報以及在聯(lián)通總部與處以上干部座談會上的發(fā)言，1998
在干部的提拔與置換上，要遵循“先立后破”的原則，即嚴格按照公司制定的相應(yīng)原則與標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，從總體上保證干部循序漸進式的提升，從而確保干部有充足的時間進行實踐提升，加速對業(yè)務(wù)的了解。通過這種“走出去”的歷練方式，能夠快速辨別出干部是否適合相應(yīng)的崗位，如果合適，就要在第一時間提拔，綜合把好鋼用在刀刃上。
干部成長應(yīng)該是“小步快跑”的步調(diào)。實踐就要給干部相應(yīng)的職務(wù)及權(quán)力，讓干部能“在其位，謀其政”。在提拔干部的過程中，要對其成績、素質(zhì)、品德進行綜合考核，在干部資源池里面找合適的苗子，找到就上崗試用一下，合適的就直接任命，不合適的就再歷練歷練，等合適了之后再追加任命也行。在這個過程中，要先漲職務(wù)，后漲薪水，擔(dān)任職務(wù)后還要看能不能勝任。這樣一來，既實現(xiàn)了干部的快速選拔，也讓更多的干部有了實踐的機會去歷練成長。
對于特別優(yōu)秀的人才，要敢于破格提拔。只有加強破格提拔，拉開人才差距，才能避免優(yōu)秀人才在內(nèi)部成長的過程中流失。再者，公司的目標(biāo)是打天下，應(yīng)該團結(jié)一切可以團結(jié)的力量，委任所有能夠帶回戰(zhàn)果的英雄。任正非強調(diào)：“只要這個人品德上沒有問題。我們不會對資歷妥協(xié)和遷就，戰(zhàn)爭已經(jīng)打起來了，我們怎么能耐心等待一個干部的進步呢？”對于破格提拔，要以貢獻為上。選拔人才要重實績，競爭擇優(yōu)，做不好本職工作的，就做不好更重要的工作。其次看責(zé)任感，第三看個人奮斗與犧牲精神。三者不可缺失，但要注重權(quán)重。
對于因末位淘汰而導(dǎo)致的崗位空缺，也要遵循“總體循序漸進，允許破格提升”的原則進行崗位補缺，特別是重要與關(guān)鍵的職位不能虛位以待，不可因為干部缺位導(dǎo)致業(yè)務(wù)或管理的停滯。已做出成績的員工應(yīng)盡快任命到空缺職位上，以便在實踐中進一步觀察培養(yǎng)，對于考核合格者應(yīng)及時予以激勵。總體過程遵循“小步快跑”的原則。
同等條件下，優(yōu)先提拔女干部
要特別重視在艱苦地區(qū)做出成績的女干部，要讓她們比男員工晉升更快。
我們今天的奮斗已經(jīng)比以前好得多了，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)填平了數(shù)字鴻溝，使你不至于只學(xué)習(xí)山溝溝里的一些理論。我們只是要求你們在艱苦地區(qū)的工作中加快成長步伐，將軍必然是產(chǎn)生在戰(zhàn)火最激烈的前線，決不可能產(chǎn)生在一個非常舒服的環(huán)境中，沒有實際經(jīng)過前線歷練的機關(guān)干部，不一定能夠較快地成長起來。公司決定艱苦地區(qū)的管理和業(yè)務(wù)職位高配半至一級；兩三年不能晉升到管理和業(yè)務(wù)骨干隊伍去的員工，可以輸送到條件較好一些的國家去；特別要重視在艱苦地區(qū)做出成績的女干部，她們要比男員工晉升更快。我們太缺乏優(yōu)秀的女干部了。
——摘自：任正非在蘇丹、剛果、貝寧代表處員工座談會上的講話《將軍都曾經(jīng)是英雄》，2007
隨著社會的日益進步，有關(guān)女性員工關(guān)愛的話題日漸頻繁地見諸報端，尊重女性、愛護女性等話題常常被媒體提及。在女員工的成長通道上，任正非指出：華為公司尊重女員工做出的一切選擇，女性自身的相對弱點，也需要依靠員工自己進行克服?！澳銈兏械綄W(xué)技術(shù)的女性與男性不平等，男性可以上前線去裝機，而女性大多做秘書。我認為我們公司是一律平等的，如果你們有這方面的要求，條件也符合，要求換崗位，我們是可以支持的……不過我認為裝機前線生活環(huán)境、條件比較艱苦，女性不太適合，如果你們一定要去，希望你們的長官也要照顧一下，別放到連汽車都沒有的地方，你們單獨走一大截山路怎么辦呢？我還不放心呢。華為公司人才流動是一種很正常的現(xiàn)象，所有應(yīng)聘的機會你們都可以去挑戰(zhàn)……我們的女員工一定要注意，提升你們的不是經(jīng)理，也不是男員工，而是你們自己，只有你們自己才能創(chuàng)造歷史，創(chuàng)造自己的前途和機遇。這些問題，要在工作中慢慢去體會，克服自身缺點，表現(xiàn)自己的優(yōu)點，發(fā)揮強項，以使自己適應(yīng)時代潮流?！?/p>
和諸多技術(shù)類企業(yè)公司的員工構(gòu)成一樣，華為公司的男員工占據(jù)了公司員工的多數(shù)。但對于數(shù)量占少數(shù)的女性員工，任正非卻非常重視，認為她們也是華為公司達成平衡狀態(tài)的重要組成力量，并且在同等條件下，還要優(yōu)先提拔女干部，這一點被寫進了華為公司的制度之中，如：“管理團隊要有女性成員，公司管理者里面要有一定的女員工；選拔時可以傾斜；沒有的要注意培養(yǎng)?！薄巴葪l件下，優(yōu)先提拔女員工，對于優(yōu)秀骨干女干部，可破格提拔任用?！?/p>
優(yōu)先提拔女干部，是華為對女性員工進行關(guān)愛的一種表現(xiàn)。任正非指出，優(yōu)先考慮女員工，主要出于三個方面考慮：首先，女員工在體力、身體素質(zhì)等方面，先天性地普遍要弱于男員工，要達到同樣的奮斗結(jié)果，女員工要比男員工付出更多的努力；第二，華為研發(fā)崗位多，這一類崗位本身就不太適合女員工，對于敢于從事這一工作，并且認真投入努力奮斗的，華為公司要表示認可；第三，全世界對女性員工都不夠公平，這與傳統(tǒng)勢力的影響也有一定關(guān)系，因此對于在崗位上做出與男同事相當(dāng)成績的女同事，要優(yōu)先考慮。
優(yōu)先提拔女干部，是組織平衡的一種實際需求。華為公司的員工以男性為主，男性員工性格偏剛烈，在交流的過程中比較容易碰撞出火花。因此，不管是在基層，還是在管理層，都需要適當(dāng)比例的女性員工來起中和作用。而且技術(shù)類的崗位不僅需要研發(fā)工人，還需要維護工人。相對于男員工來說，女員工性格中的細致特點有助于做好這項工作，認真而耐心的品質(zhì)能夠彌補男員工做事的粗枝大葉。這一點對于從事技術(shù)研究的公司來說尤其重要。
然而，很多公司不招女員工，除了女員工效率低，做事達不到目標(biāo)這一問題之外，還有另外一個重要原因，那就是“愛傳小話”。任正非分析道：“本來我們錄用女員工的目的是為了給管理群增加一種潤滑劑。男性員工的最大特點是剛性，互相一碰撞容易出火花。中間隔著一層彈性海綿，就不會撞出火花了。若女同志傳小話，反而是去點火了?！北M管存在這種問題，但任正非認為，這并不能成為不錄用女員工的理由，而是可以通過進行員工調(diào)整，將女員工調(diào)往其他部門，完成對員工的消化。這也要求公司在進行人力資源計劃部署時，要充分考慮到公司整體與部分的員工性別比例，進行統(tǒng)籌安排。
不要唯才是舉，防止片面“任人唯賢”
承認自然領(lǐng)袖，讓自然領(lǐng)袖團結(jié)帶動更多人前進。
華為公司在用人問題上，最大的特點是承認自然領(lǐng)袖。你團結(jié)的人越多、幫助的人越多，大家就越擁護你，擁護你的越多，你就成為自然領(lǐng)袖。你是三個人的領(lǐng)袖，你就是銷售經(jīng)理，你是二十多個人的領(lǐng)袖，你就是片區(qū)經(jīng)理，你若能團結(jié)更多的人，就能做更大的經(jīng)理。要善于幫助別人、團結(jié)別人，帶動這個隊伍一起前進，這樣華為公司的銷售隊伍就能形成一支雄師勁旅。只有整個公司的所有人員都努力去奮斗，努力去開拓市場，華為公司才能成功。
——摘自：《勝負無定數(shù)，敢搏成七分》，1996
要防止片面地任人唯賢，將有較高思想品德的人才視為真正的賢人。
我們要防止片面地任人唯賢，不是說有很高的業(yè)務(wù)素質(zhì)就是賢人，有很高的思想品德的人才是真正的賢人。任人唯親是指認同我們的文化，而不是指血統(tǒng)。我們要旗幟鮮明地用我們的文化要求干部，中、高層干部品德是最重要的。對腐敗的干部必須清除，決不遷就，決不動搖。如果我們今天不注重對優(yōu)秀干部的培養(yǎng)，我們就是罪人。對干部要嚴格要求，今天對他們嚴格，就是明天對他們的愛。
——摘自：總裁辦公會議紀(jì)要，1997
任正非曾強調(diào)：“對人的選拔，德非常重要。要讓千里馬跑起來，先給予充分信任，在跑的過程中進行指導(dǎo)、修正。從中層到高層品德是第一位的，從基層到中層才能是第一位的，選拔人的標(biāo)準(zhǔn)是變化的，在選拔人才中重視長遠戰(zhàn)略性建設(shè)?！?/p>
王安石變法為什么失??？任正非認為：撇除外患這一因素，更重要的原因在于，王安石在選拔干部時，過于注重干部的工作能力，忽視了干部的德行操守，因此選了一批“投機倒把”“吃里扒外”的干部，最終導(dǎo)致變法失敗。換言之，任正非希望，華為公司在進行干部選拔，特別是中高層干部的選拔過程中，要把干部個人品德看得高于一切，遵守紀(jì)律，有高尚的道德情操，忠于公司、忠于集體利益才是我們選拔的重要基礎(chǔ)，不要唯才是舉、唯才選擇，這樣才能確保公司的長治久安。
華為公司在干部考核過程中所說的品德是個大概念。不僅僅指思想道德、生活作風(fēng)，而且包括愿不愿去艱苦的崗位工作，計不計較個人得失，有無團隊運作的能力，能否處理好公司利益、部門利益和個人利益之間的關(guān)系；有沒有發(fā)牢騷，講怪話，議論待遇等。特別是華為公司又認可奮斗文化，并且認為要在思想上艱苦奮斗。“在我們公司只有奮斗一條路，沒有退縮。你若停止奮斗，就會被淘汰?！彼枷肷系膴^斗包括但不局限于：比別人做得更好一點，取得一個科學(xué)上的突破，為了一個點的市場占有率，為了比別人價格低些……而這些進步，往往需要通過調(diào)用主觀精神動力去克服困難才能實現(xiàn)。因此，有沒有高尚的品德，在很大程度上會對奮斗的效果產(chǎn)生影響?；谶@一重要因素，在干部后備隊選拔過程中，品德和干勁作為一票否決；在華為大學(xué)培訓(xùn)和平時培養(yǎng)中，以技能和素質(zhì)為主，品德要貫穿始終。
不唯才是舉的難點在于如何看清一個干部的真正品德。對于這一問題，任正非認為要關(guān)注干部平時的言談舉止，要從生活細節(jié)中窺視一個人的品行，剝下“裝”的偽裝?！跋瓤催@人說不說小話，撥不撥弄是非，是不是背后隨意議論人，這是容易看清的。（說小話、撥弄是非、背后隨意議論人）這種人是小人，是小人的人品德一定不好，一定要防止這些人進入我們的干部隊伍。茶余飯后，議論別人，盡管是事實，也說明議論者不嚴肅，不嚴肅的人怎可以當(dāng)干部。如果議論的內(nèi)容不是事實，議論者本人就是小人。”
說到片面地“任人唯賢”，順帶提一下“任人唯親”的問題。華為公司堅持集體評議干部，集體使用干部，堅持辯證地看待干部的優(yōu)點和缺點。在干部的任免上，一定要防止拉幫結(jié)伙，防止長久形成的派系撕裂公司的利益。這是選拔高層干部工作過程的一個基本原則，違反這一原則的干部要嚴厲追責(zé)。
“四象限”管理
干部管理四象限打通了干部考核評價體系中各模塊的相互關(guān)系，改變了以往多種考核評價體系共存，但又不能相互銜接的現(xiàn)象。
干部管理四象限以簡單、直觀和明晰的方式提出了公司對干部標(biāo)準(zhǔn)的要求，可以說這成為華為干部的宏觀任職資格標(biāo)準(zhǔn)（當(dāng)然它不能替代公司的干部任職資格體系）。更為重要的是，干部管理四象限打通了干部考核評價體系中各模塊的相互關(guān)系，如干部績效承諾考核、勞動態(tài)度考核、干部任職資格評價、干部民主評議及干部素質(zhì)能力開發(fā)之間的相互關(guān)系，改變了以往多種考核評價體系共存，但又不能相互銜接的現(xiàn)象。消除了偏重于某種考核評價結(jié)果選拔干部的弊端，同時也避免了周期性以幾種干部考核評價結(jié)果選拔干部的弊端。
——摘自：《干部管理的里程碑》，2008
2006年年初，華為公司內(nèi)部召開了一次干部大會，會上豐富和發(fā)展了干部選拔的“四象限”內(nèi)容，明確了素質(zhì)要求，具體化了操作步驟，這次會議也被譽為華為干部管理的里程碑。
什么是干部選拔的四象限呢？如下圖所示：
華為公司干部管理“四象限”示意圖
這四象限的定位及作用如下：
第一，業(yè)績是干部選拔的基本門檻，是納入干部考察視線的先決必要條件，業(yè)績差的不考慮納入干部隊伍之中。業(yè)績受多種因素影響，如隱性的、顯性的、偶發(fā)性的、創(chuàng)造性的，等等，要結(jié)合具體情況進行分析。對于管理者，業(yè)績要與前任比，與自己上年度比，與業(yè)界最佳以及競爭對手去比，看看到底有多少進步，而不是滿足于每年完成了幾個億、十幾個億的銷售額。業(yè)績評定時，還要具體看每個人在這個業(yè)績下所承擔(dān)的角色以及發(fā)揮的作用，各級管理團隊要達成共識，給出準(zhǔn)確評價，防止一有業(yè)績，人人有份，吃業(yè)績大鍋飯。
第二，品德是干部選拔的排斥性條件，優(yōu)秀的品德是干部做好本職工作、保障公司利益的重要條件，不好一定不行。準(zhǔn)確把握品德是有困難的，這項工作要拆分到平日的生活中去完成。作為主管，要對下屬的工作和生活情況有深入了解，才能給出具體的評價。比如，在考驗其對公司是否忠誠的問題上，不能光看大的方面，要著重觀察，在有人損害公司利益時，是否敢于站出來反對，等等。如果主管對他屬下的品德表態(tài)“沒問題”，那么要說清楚具體是因為什么事情而得出“沒問題”的結(jié)論的，答不上來的干部至少說明對工作不用心，對屬下的狀態(tài)不關(guān)心。
第三，基于上述兩者的情況下，再看干部的個人綜合素質(zhì)，優(yōu)先提拔綜合素質(zhì)高的干部，這是高績效可持續(xù)保證的基礎(chǔ)。干部綜合素質(zhì)的最重要表現(xiàn)就是“使命感”，干部要潛心地對屬下進行培養(yǎng)，讓屬下成為英雄，在使命感的影響下，干部才會“用心”做好自己的本職工作，并且有意識地用素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)去觀察和指導(dǎo)下屬，在實踐中通過導(dǎo)師制完成傳幫帶的任務(wù)。
第四，自我批判是干部的生存手段，學(xué)習(xí)是提高適應(yīng)力的重要途徑，唯有適者才能在華為公司的激烈競爭中生存。中高級干部手中有權(quán)，更要堅持自我批判，聽取不同意見，對工作及時反思，不斷發(fā)現(xiàn)不足，不斷改進，才能不斷進步。
