在我們的印象里，研發(fā)人員只管研發(fā)，產(chǎn)品、設(shè)備做出來了，頂多維護維護，幾乎就不管了。而華為的研發(fā)特別不一樣，我們的研發(fā)網(wǎng)絡(luò)覆蓋了產(chǎn)品的整個生命周期。這是什么意思呢？
比如手機還沒做出來，研發(fā)人員就能讓銷售人員知道，這個手機最終是什么樣子；手機賣給客戶了，但出了問題，研發(fā)人員卻能知道問題出在哪兒。在華為，產(chǎn)品的整個生命周期，包括研發(fā)、制造、營銷、供應(yīng)鏈、售后服務(wù)、財務(wù)、人力資源，等等，這些環(huán)節(jié)都能在研發(fā)的網(wǎng)絡(luò)上協(xié)同起來。
那么，華為的研發(fā)體系是如何實現(xiàn)高效的全球研發(fā)協(xié)同呢？
一、“端到端”的項目管理模式
“端到端”在IBM顧問引入到華為就成為了句常用的俗語，它強調(diào)研發(fā)管理的完整性。要求設(shè)計的產(chǎn)品，從市場中來，最終通過項目活動來滿足市場需求。
也就是說，產(chǎn)品開發(fā)項目不僅僅是技術(shù)體系一個部門的工作，而且需要其他部門參與形成跨部門的團隊才能完成產(chǎn)品開發(fā)目標，保證市場的需求。
1、建立跨部門的項目管理模式
IBM顧問在引導(dǎo)華為變革時，有這么一句名言：“我們這次不光是帶給你們一種產(chǎn)品開發(fā)的管理模式，更重要的是我們會帶給你們做事的文化，那就是跨部門溝通的文化?！?/span>
華為公司具有層層的技術(shù)管理體系及技術(shù)管理團隊，技術(shù)管理體系相當于軍隊里的指導(dǎo)員體系，除研發(fā)總部外，各個業(yè)務(wù)部、各個“地方”研究所也有相應(yīng)的常設(shè)機構(gòu)，專門配合業(yè)務(wù)部的技術(shù)研發(fā)活動。
華為公司產(chǎn)品開發(fā)項目團隊是采用重度矩陣式的管理模式，由LPDT和部門經(jīng)理共同協(xié)商確定PDT成員，PDT成員在LPDT的領(lǐng)導(dǎo)下完成產(chǎn)品開發(fā)項目目標。
職能經(jīng)理由原來既管事又管人轉(zhuǎn)變?yōu)橹还苋恕?/span>
也就是說，在引入IPD后，職能部門經(jīng)理的職責更多關(guān)注培養(yǎng)部門的能力：包括對部門人力資源規(guī)劃與培養(yǎng)、部門技術(shù)的規(guī)劃及開發(fā)、部門的管理體系建設(shè)、向PDT團隊提供合格的人力資源等。
在矩陣管理模式下，LPDT對團隊成員具有考核的權(quán)利，在考核周期，各LPDT將核心組成員的考核意見匯總到職能部門經(jīng)理處，由職能部門經(jīng)理統(tǒng)一給出對項目成員的最終考核結(jié)果。
華為公司建立了多個跨部門的業(yè)務(wù)團隊，如產(chǎn)品組合管理團隊（PMT）、集成技術(shù)管理團隊（ITMT）等，團隊成員分為核心組和外圍組，分別來自于市場、銷售、財務(wù)、質(zhì)量、研發(fā)、制造、采購、技術(shù)服務(wù)等部門，他們在LPDT（產(chǎn)品開發(fā)項目領(lǐng)導(dǎo)）的帶領(lǐng)下，共同完成由IPMT（集成組合管理團隊）下達的產(chǎn)品開發(fā)目標。
正因為華為研發(fā)對自身人力資源管理隊伍的重視，才使得華為對研發(fā)人員、研發(fā)干部的人員進行管理的措施總是最有效的，對研發(fā)人員的工作評價、績效導(dǎo)向等措施也深受研發(fā)人員的認可。
2、將研發(fā)項目按不同業(yè)務(wù)類型進行分類管理
華為公司將研發(fā)體系的項目重點分為產(chǎn)品預(yù)研、產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)預(yù)研、技術(shù)開發(fā)共四大類。
華為公司的研發(fā)項目管理，體現(xiàn)了技術(shù)線和管理線分開的思路，在項目團隊中有兩個非常重要的角色：一個是項目經(jīng)理，另一個就是系統(tǒng)工程師。
PDT項目經(jīng)理來源于研發(fā)、市場、制造等各個領(lǐng)域，把單個項目比作一家新成立的公司，項目經(jīng)理就類似于這家公司的首席執(zhí)行官。
由項目經(jīng)理將業(yè)務(wù)計劃提交給IPMT，并爭取獲得項目開發(fā)所需的資金。PDT項目經(jīng)理全面負責新產(chǎn)品的成功開發(fā)。
系統(tǒng)工程師則在預(yù)測需求，及指導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)滿足這些需求方面扮演重要的角色。
系統(tǒng)工程師與PDT 開發(fā)代表和其他代表一起將市場需求轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品包需求，更進一步以技術(shù)規(guī)格表示出來。
他監(jiān)視整個產(chǎn)品的開發(fā)過程以確保開發(fā)過程一直滿足預(yù)先規(guī)定的產(chǎn)品需求和規(guī)格。系統(tǒng)工程師開發(fā)產(chǎn)品的總體架構(gòu)，并推動產(chǎn)品集成和測試策略和計劃的實施。
針對工程師團隊普遍存在的溝通不暢的現(xiàn)象，華為研發(fā)部一方面有硬性規(guī)定的溝通，如一個月必須做一次部門經(jīng)理與項目經(jīng)理、項目經(jīng)理與工程師之間有記錄的雙向溝通，對于溝通的內(nèi)容要上報備案。
華為研發(fā)管理流程從小IPD升級為大IPD，并形成閉環(huán)。
小IPD就是從需求到發(fā)布的開發(fā)交付過程。
大IPD包括前面的路標、需求、立項，下面的技術(shù)、平臺、上市等。
缺少有預(yù)見性的組織和產(chǎn)品規(guī)劃管理機制， 需要拉通面向市場需求的產(chǎn)品管理流程，實現(xiàn)市場與技術(shù)的雙輪驅(qū)動。
需做到產(chǎn)品開發(fā)全過程迭代優(yōu)化，輸出內(nèi)外協(xié)調(diào)一致的上市規(guī)劃，收獲商業(yè)價值。
研發(fā)從后臺沖到前臺：就是研發(fā)不再被動地接受需求、開發(fā)產(chǎn)品、交給市場銷售，從僅對開發(fā)交付負責，變成對端到端經(jīng)營負責。
主動拉通公司上下游，向前抓需求，向后支撐可實施性、可服務(wù)性，并推動實施、服務(wù)的改進。
在華為，研發(fā)就是產(chǎn)品競爭力兜底的角色，是公司的基本驅(qū)動力，是問題的最后解決者。
從小研發(fā)轉(zhuǎn)身為大研發(fā)：什么是小研發(fā)？就是響應(yīng)式地產(chǎn)品開發(fā)，只管按照市場部、按照領(lǐng)導(dǎo)的指令做產(chǎn)品開發(fā)，把自己定位為一個純技術(shù)部門。
所謂大研發(fā)，就是研發(fā)要強化商業(yè)視角，主動做價值發(fā)現(xiàn)，要抓好路標規(guī)劃、需求管理，抓好立項質(zhì)量，抓好產(chǎn)品上市，就是從客戶到客戶全流程地發(fā)揮自己的核心價值。
相應(yīng)地，研發(fā)管理體系也要從小IPD升級為大IPD：小IPD就是從需求到發(fā)布的開發(fā)交付過程，大IPD就是包括前面的路標、需求、立項，下面的技術(shù)、平臺、上市等，以及如何抓好E2E（端到端）經(jīng)營效率，業(yè)務(wù)流程不斷閉環(huán)優(yōu)化，組織不斷匹配，責權(quán)利閉環(huán)的研發(fā)投資管理體系。
一個公司的研發(fā)管理體系，可以簡練，但不能缺失關(guān)鍵模塊。
早期研發(fā)部幾乎每兩周都會有一次類似的“政治學習”活動，針對一些重大的研發(fā)流程和制度，中研部還會成立專項工作組，專項工作組的一個重要職責也是宣傳和推廣本工作組的結(jié)果和輸出，讓廣大工程師人人皆知。
除柔性的宣傳之外，還常常配合獎罰措施。
如果本部門的工程師違反企業(yè)的規(guī)定，那么秘書還會受到“連帶”處罰，這也促使中研部的秘書成為各種規(guī)章制度在每個部門最基層的監(jiān)督者。
這也就是華為公司為什么能像黨管理軍隊一樣，做好研發(fā)隊伍的思想管理和行為規(guī)范管理工作。
二、數(shù)字化轉(zhuǎn)型的管理變革
如果說在這個問題上，華為有什么重要的經(jīng)驗可以分享你，那就是一句話：對于研發(fā)來說，效率是命門。我們都知道效率很重要，但對研發(fā)來說，效率可以說是第一重要的事。
1、提升工具的效率
為什么這么說呢？我們的研發(fā)人員會這么算賬：如果研發(fā)不能提供好的工具，那在公司內(nèi)部，每個員工做事都會浪費很多時間，時間轉(zhuǎn)換成金錢，公司就破產(chǎn)了；在公司外部，人家東西都上市了，你一個手機的樣機都還沒弄出來，這情況多重復(fù)幾次，公司就不要干這行了。
對研發(fā)來說，工具就是效率。我們都知道"利用"工具來提高效率，但其實"工具"本身的效率提升，才能真正地提高作業(yè)效率。
我舉個最簡單的例子。比如說我們研發(fā)手機，要做跌落試驗，看每次跌落有沒有損壞手機。如果壞了，那就得判斷它壞到了什么程度，有了試驗結(jié)果，調(diào)整手機設(shè)計才有方向，才能確定一個手機是不是符合設(shè)計質(zhì)量標準。
我們最初做跌落試驗，用的工具是機械手。你可能也見過跌落測試的視頻，就是機械手拿著手機，一下一下真實地跌落。
但你想想，我們真實使用手機的時候，不知道什么時候沒拿住，手機掉了，掉落的場景是非常多的。是掉在水泥地面上了，還是掉在木質(zhì)地板上了？是手機屏幕先著地，還是邊緣先著地？掉落高度是多高？
這么綜合一下，我們拆分了11個維度和3000多個測試用例，用機械臂一下一下地測試，效率很低，成本也高，畢竟要報廢那么多的手機，還要那么多人在跌落后不停地測試。
機械臂作為工具的效率太低，那怎么辦呢？
我們現(xiàn)在用的是仿真模擬工具。我們可以用計算機仿真跌落行為，不需要全部通過真實的實驗來驗證了?，F(xiàn)在我們從開始做一次跌落試驗，到拿到所有的跌落仿真結(jié)果，只需要8個小時，節(jié)省了時間、人力、物力各種成本，極大地加快了手機的研發(fā)進程。
手機的跌落試驗還只是手機研發(fā)當中的一個小環(huán)節(jié)，你可能覺得效率提升不那么明顯。我再來說一個仿真工具提高了整個項目效率的例子，是我們做5G時候的一個例子。
做5G要研究一個特殊的頻段，叫毫米波。很長時間以來，毫米波技術(shù)一直用在天文領(lǐng)域。在做5G的時候，我們要解決的問題就是怎么把這個技術(shù)通用化。
我們最開始研究的時候，是和國外的一所大學合作的。當時這所大學是全球研究毫米波技術(shù)最領(lǐng)先的一個。它有一個得天獨厚的優(yōu)勢，就是它所在城市的環(huán)境。這座城市里的建筑群復(fù)雜，信號的反射、折射、吸收、穿透，各種場景都能測試到，特別適合模擬5G信號在真實場景下的應(yīng)用。
但在有了仿真平臺，并且我們對它持續(xù)建模和優(yōu)化之后，我們的仿真系統(tǒng)完全不需要真實的城市環(huán)境，依靠計算機的云計算、超算中心，就能把復(fù)雜的城市環(huán)境，直接模擬出高清的3D地圖。這當然就極大地加速了研究的進程。
現(xiàn)在，這個仿真工具讓我們在毫米波的研究上，達到了世界領(lǐng)先的水平。
2、提升網(wǎng)絡(luò)的效率
我們知道了，工具的好壞決定了研發(fā)效率的高低。但這只是對研發(fā)某個項目的"單點"提高。我們開頭提到說，華為的研發(fā)覆蓋了一個產(chǎn)品的整個生命周期，是個巨大的網(wǎng)絡(luò)，怎樣才能提高整個網(wǎng)絡(luò)的效率呢？
這只能靠企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。華為研發(fā)團隊的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，不是為了提升某個產(chǎn)品、某個項目的效率，而是要在公司內(nèi)部形成全流程的效率飛輪。效率飛輪建立之后，知識和能力的積累形成正向循環(huán)，研發(fā)的效率才能整體提高。
我舉個例子。華為在某個國家，有一批基站，天線外面的天線罩和里面的電路板靠得比較近，一旦滲進雨水，性能就會下降。我們當時特別關(guān)心那個地方下雨的情況。
但每次下雨都要去檢查一下有沒有滲水，這太麻煩了，效率也太低了。那能否在研發(fā)的過程中就及時發(fā)現(xiàn)并落實這個設(shè)計規(guī)劃呢？
我們研發(fā)了一些檢查工具，放在天線開發(fā)的工具包里。檢查工具能自動檢查這個電路板和外面匹配的外罩之間的間距。以后研發(fā)人員設(shè)計天線罩的時候，都會自動執(zhí)行這個檢查工具。那也就是說，在研發(fā)階段，他就能知道這個地方是不是太窄了。這個問題就從事后處理，變成了事前管控。
你別看添加一個檢查工具是很小的一個動作，從這里我們能看出華為研發(fā)的工作理念。我們仔細想想，能發(fā)現(xiàn)塑料罩滲水這個問題的，應(yīng)該是在基站工作的一線作業(yè)人員，他們會來回跑動檢查滲水情況。
他們的解決方案，可能是在外面罩個遮雨棚，或者多跑動、多檢查，但不管怎么說，這個問題都是一線作業(yè)人員來解決的。但在華為，這個問題必須由研發(fā)來解決。
在華為，研發(fā)是產(chǎn)品全生命周期、全流程當中，最終兜底的那個，我們說這個叫"端到端"，強調(diào)對最終結(jié)果負責。一旦對最終結(jié)果負責，研發(fā)要關(guān)注的，就必須覆蓋產(chǎn)品的全生命周期、全流程。
比如在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，器件的原材料能不能持續(xù)供應(yīng)；在制造環(huán)節(jié)，這個器件的成本高不高；在售后，客戶使用的環(huán)節(jié)，器件的質(zhì)量和性能是不是穩(wěn)定。所有的這些，研發(fā)都要關(guān)注，而這些研發(fā)關(guān)注的因素，都會用數(shù)字化的方式承載在知識庫里。
這之后，任何一個新的工程師、剛畢業(yè)的應(yīng)屆生進來，他不會一無所知。他直接就可以依托這些知識點、輔助的工具開始干活。那些前人踩過的坑，他想再踩都很難。
檢查工具的添加是對產(chǎn)品的一個改進工作。我們再來看看，現(xiàn)在研發(fā)人員的工作，是怎么從設(shè)計最初，到覆蓋產(chǎn)品全生命周期、全流程的。
比如說，研發(fā)人員接到需求，要做一部手機。他會從供應(yīng)商那里采購關(guān)于這個手機的各種器件，器件當然有很多啊，我們就只看其中的一個，比如一個電阻。當供應(yīng)商給到這個電阻的時候，研發(fā)人員會要求供應(yīng)商提供這個電阻的所有數(shù)字化信息，比如尺寸、功率等。
當采集到所有器件的數(shù)字化信息之后，研發(fā)人員就開始設(shè)計產(chǎn)品、組裝器件，設(shè)計過程中的產(chǎn)品可以同步以3D的數(shù)字化方式呈現(xiàn)出來。而且這個3D模型和最終產(chǎn)品生產(chǎn)出來的樣子分毫不差。整個鏈條上的人，比如制造人員、銷售人員、客戶，在合適的階段都能看到產(chǎn)品的實時狀態(tài)。
在研發(fā)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，這就叫"數(shù)據(jù)同源，產(chǎn)生即發(fā)布"。意思就是，只要數(shù)據(jù)不涉密，在它產(chǎn)生的時候，就直接發(fā)布給相關(guān)的環(huán)節(jié)和相關(guān)的人了。
那如果電阻的尺寸有改動，比如供應(yīng)商在那邊改小了一個尺寸，修改了0.01毫米。他只要一改，研發(fā)這邊，不管是硬件設(shè)計的人員，還是工藝制造的人員，都能立即知道。他們就能根據(jù)這個修改，看其他哪個器件會受影響，再進行調(diào)整。
這意味著什么呢？比如說這個電阻不能用了，得換成別的。這在數(shù)字化轉(zhuǎn)型以前，或者在其他公司，整個項目可能就得推倒重來。而現(xiàn)在有了數(shù)字化，華為可以做到立即調(diào)整，不會耽誤最終項目完成的截止時間。
能做到這些，依靠的是華為硬件數(shù)字化的IT系統(tǒng)，叫HDP。有了這個數(shù)字化的研發(fā)平臺，華為的研發(fā)網(wǎng)絡(luò)才能覆蓋到產(chǎn)品的全生命周期、全流程。
3、提升作業(yè)體驗
數(shù)字化提高了研發(fā)整個網(wǎng)絡(luò)的效率，但提高效率，并不是我們數(shù)字化轉(zhuǎn)型的終點。我們提高效率的同時，也提升了研發(fā)人員的作業(yè)體驗。
說到"研發(fā)人員"，你會想到什么？很多人的印象就是"碼農(nóng)"，他們熬夜寫代碼。有些人甚至會說，我們主意都有了，就差一個人寫代碼了。
過去很多人都把研發(fā)人員當成機器，當成工具，而華為現(xiàn)在想做的事，希望能把這個態(tài)度轉(zhuǎn)變過來。我們關(guān)注的重點在"人"身上，人才是最寶貴的資源。
如果僅僅從人的角度考慮，增加產(chǎn)出的措施就是加班，無效的加班會帶來什么后果呢？就是拿人的休息時間來換取任務(wù)的完成。要真正提高研發(fā)效率，是要從本質(zhì)上提升研發(fā)人員的作業(yè)效率和他們的工作體驗。
解放他們對工作環(huán)境的依賴，解放他們在工具上花費的低效時間，解放他們修改工具造成錯誤的時間，他們的工作效率和體驗才能得到真正的提升。
