無(wú)論是從經(jīng)濟(jì)的宏觀角度還是從微觀角度去解析餐飲業(yè)時(shí)，這一解決數(shù)億人的吃的產(chǎn)業(yè)總是能夠給人以希望。據(jù)中國(guó)商務(wù)部2007年3月29日發(fā)布的最新數(shù)據(jù)分析顯示，2007年中國(guó)人均餐飲消費(fèi)支出預(yù)計(jì)將達(dá)915元，餐飲業(yè)市場(chǎng)運(yùn)行將繼續(xù)以17%左右的速度高速增長(zhǎng)，全年零售額有望達(dá)到12100億元。

而事實(shí)上，這一產(chǎn)業(yè)的發(fā)展并非盡如人意，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人民生活水平的不斷提高，餐飲業(yè)的發(fā)展似乎并不那么順利。都市中每天報(bào)紙上關(guān)于酒店出租轉(zhuǎn)讓的廣告從沒(méi)停過(guò)。也許是時(shí)位移人的原因，人們的口味越來(lái)越挑剔了，要求也越來(lái)越高了，隨之而來(lái)的是餐飲業(yè)越來(lái)越難做了。那么，國(guó)內(nèi)的餐飲業(yè)在發(fā)展中所存在問(wèn)題到底來(lái)源于哪些方面呢？

我們?cè)谝試?guó)際上的(大型)餐飲為標(biāo)準(zhǔn)作為審評(píng)中國(guó)餐飲企業(yè)的健康成長(zhǎng)的標(biāo)準(zhǔn)以及由此所牽涉出的發(fā)展瓶頸問(wèn)題時(shí)，國(guó)內(nèi)的餐飲企業(yè)確實(shí)有很多的不足之處，

對(duì)于目前中國(guó)餐飲企業(yè)的發(fā)展瓶頸問(wèn)題，因具體個(gè)案的原因不同，經(jīng)營(yíng)界和學(xué)術(shù)界的觀點(diǎn)也是仁者見(jiàn)仁智者見(jiàn)智。在主要的幾個(gè)原因方面在營(yíng)銷業(yè)界的觀點(diǎn)大致相同，如資金鏈及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制、經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)模式、管理及成本控制、品牌建設(shè)、市場(chǎng)推廣、人力資源方面等等，瓶頸的最終體現(xiàn)則是收益的停緩或下降，但是，針對(duì)于具體的每一個(gè)企業(yè)卻又表現(xiàn)方式不同，形成瓶頸的原因也就多種多樣。

一、民營(yíng)類餐飲的資金鏈的不穩(wěn)定性。

仿佛如馬太效應(yīng)一樣，國(guó)內(nèi)大型餐飲的發(fā)展模式莫不是一個(gè)比一個(gè)高檔、奢華，但是，在匆忙上市的背后，我們同樣看到來(lái)也匆匆去也匆匆的倒旗易幟。這其中，資金鏈的供應(yīng)弱點(diǎn)是投資者所始料不及的，總以為只要酒店開(kāi)張營(yíng)業(yè)就會(huì)財(cái)源滾滾。

中國(guó)餐飲企業(yè)所面臨的瓶頸是和中國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展時(shí)間及社會(huì)環(huán)境是分不開(kāi)的。決大多數(shù)的民營(yíng)餐飲企業(yè)都是從小餐飲企業(yè)起步的，其資本的來(lái)源主要是自身經(jīng)營(yíng)的積累，在沒(méi)有形成規(guī)模之前獲取社會(huì)資本的機(jī)率較低，從而導(dǎo)致企業(yè)資本背景的不穩(wěn)定性。

加之一些自身思想意識(shí)與認(rèn)識(shí)的原因，一些有發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)同樣不知道如何去整合資本或者如何去融資。

二、管理的短板

所謂小企業(yè)有小企業(yè)的管理方法，大企業(yè)則有大企業(yè)的管理方法。餐飲業(yè)長(zhǎng)大了，管理也必然隨之變化。變化的結(jié)果不僅僅是管理范疇的增加，而更主要的是管理在縱深方向上的精細(xì)化發(fā)展，因?yàn)椋?xì)化的結(jié)果就是要降低運(yùn)營(yíng)成本。從整體上看，目前餐飲業(yè)內(nèi)部管理的規(guī)范化、現(xiàn)代化水平還不高。缺乏專門從事研究開(kāi)發(fā)、企業(yè)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、品種研究的人員，大多是在學(xué)習(xí)效仿他人之后的略加調(diào)整，至于是否符合本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和決策者的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、運(yùn)營(yíng)流程等就不得而知，所以，出現(xiàn)管理不完善，經(jīng)營(yíng)的效益自然不會(huì)很好，發(fā)展也便成了難題。

由于中國(guó)的餐飲業(yè)發(fā)展的起步也較晚，和國(guó)際先進(jìn)和管理水平有著相當(dāng)?shù)氖聦?shí)差距是現(xiàn)實(shí)，這多數(shù)體現(xiàn)在管理的技巧與執(zhí)行水平上，如：如何增加供應(yīng)鏈的合作效率以降低成本、如何在品質(zhì)保證的前提下有效地增加出品流程效率、如何降低運(yùn)營(yíng)成本、如何增加客戶滿意度、如何對(duì)員工進(jìn)行有效地激勵(lì)機(jī)制、如何有效地開(kāi)展公關(guān)及對(duì)公關(guān)事件的處理等等。

此外，對(duì)于餐飲的管理經(jīng)驗(yàn)也大多數(shù)是來(lái)源于以往企業(yè)發(fā)展初期的管理經(jīng)驗(yàn)的積累，企業(yè)的文化更多的是老板文化，這將導(dǎo)致企業(yè)對(duì)新環(huán)境的適應(yīng)調(diào)整期的延長(zhǎng)而影響市場(chǎng)。

同樣，知識(shí)管理的短板與餐飲業(yè)“大廚文化”也是隱性的影響企業(yè)的生命周期。

中國(guó)的廚師大都有“留一手”思想，這也是一種行業(yè)的潛規(guī)則吧。我們經(jīng)常聽(tīng)說(shuō)某某酒店的掌勺的大廚換了，菜的口味也換了等等。

盡管大眾媒體對(duì)于麥當(dāng)勞和肯德基等洋快餐稱之為垃圾食品，可是其生意依舊火爆，這其中有一個(gè)原因就是它滿足了消費(fèi)者的公平消費(fèi)心理，即每一次消費(fèi)的食品的口感和量度是不變的。而這一點(diǎn)，在中式餐館中是很難做到的。同一個(gè)菜，不同的人的做法是不同的；如果是菜質(zhì)越換越好還行，假如消費(fèi)比上一次只要略感不足，消費(fèi)者心中就會(huì)產(chǎn)生服務(wù)不如以前及受慢待之念，盡管多數(shù)的是嘴上不說(shuō)，但是也難以有下一次再來(lái)了的結(jié)果。

上述現(xiàn)象說(shuō)明了中國(guó)餐飲業(yè)在知識(shí)管理上的欠缺。因?yàn)椴⒉皇钦f(shuō)花樣各異的中式菜就不可以做到如西餐一樣的精細(xì)量化，而是企業(yè)沒(méi)有在管理思想和管理流程中加入，沒(méi)有把大廚的做菜的“感覺(jué)”功夫給以量化，因?yàn)楣鈶{和大廚的交流溝通是得不到其真正的精髓的，所有也就只能裝在大廚的腦子里了。

三、關(guān)于品牌建設(shè)

一個(gè)是否注重品牌運(yùn)營(yíng)的餐飲企業(yè)不在于他的投入是否是大手筆的奢華，而是看他的投入的價(jià)值是否會(huì)成為消費(fèi)者循環(huán)往來(lái)消費(fèi)的理由。

對(duì)于餐飲業(yè)來(lái)說(shuō)，品牌的內(nèi)涵包括最基本的產(chǎn)品特色及品質(zhì)、硬件環(huán)境設(shè)施(如裝修特色、停車環(huán)境、衛(wèi)生狀況等)、服務(wù)流程及服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等，當(dāng)然還有自身的市場(chǎng)推廣，畢竟知名度還是品牌的重要價(jià)值體現(xiàn)。

由于滿足于溫飽的現(xiàn)狀，更多的企業(yè)寧愿把招牌做得大大的，也不愿意做更多的品牌建設(shè)的細(xì)節(jié)工作。仿佛財(cái)務(wù)流程、供應(yīng)采購(gòu)等環(huán)節(jié)只是自己的事而不關(guān)消費(fèi)者的事一樣，卻不知內(nèi)部管理流程同樣是品牌的支撐，企業(yè)往往是滿足于產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)創(chuàng)新，但是卻忽略了消費(fèi)者的滿意度。

往往企業(yè)都有良好的發(fā)展初衷，但是，基于中國(guó)非理性的人文環(huán)境的影響，使得執(zhí)行難以成為理性而堅(jiān)實(shí)的流程化。而對(duì)于服務(wù)業(yè)的餐飲來(lái)說(shuō)，往往影響顧客的忠誠(chéng)度的建立就是一些服務(wù)細(xì)節(jié)。通常，對(duì)于小的餐飲企業(yè)，我們會(huì)不太計(jì)教，但是，對(duì)于強(qiáng)勢(shì)的大的餐飲店又會(huì)有店大欺客等等，服務(wù)不滿意的根源就是在細(xì)小處發(fā)生、積累。

即使是一些著名餐飲品牌也會(huì)有一些服務(wù)上的不足之處。筆者曾經(jīng)對(duì)肯德基的服務(wù)流程做過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，肯德基的衛(wèi)生不是無(wú)懈可擊。比如服務(wù)員同時(shí)給你包裝傳遞食品還有拿紙巾等，在這個(gè)簡(jiǎn)單的流程中，有一個(gè)衛(wèi)生細(xì)節(jié)可能被決大多數(shù)人忘記，那就是，服務(wù)員不僅收銀還用頻繁接觸錢的手拿用以擦嘴的紙巾！貨幣上的細(xì)菌是我們眾所周知的！

四、人力資源方面

餐飲服務(wù)業(yè)的人員流動(dòng)大是一個(gè)事實(shí)。

中國(guó)的企業(yè)人力資源的能力總是以倒金字塔形式出現(xiàn)，這和發(fā)達(dá)國(guó)家餐飲業(yè)中的一流人才做一線銷售的理念相反，如國(guó)外大學(xué)畢業(yè)生到餐館做服務(wù)生是最正常不過(guò)了，但是在中國(guó)至少是目前的社會(huì)理念還不能完全接受。國(guó)內(nèi)餐飲在第一線和顧客接觸較深的往往是文化知識(shí)及學(xué)歷素質(zhì)等較低的人員，而往往他們則是企業(yè)的規(guī)章制度及企業(yè)文化經(jīng)營(yíng)理念的體現(xiàn)者。這種素質(zhì)與認(rèn)識(shí)之間的差異將會(huì)導(dǎo)致在執(zhí)行時(shí)的差異而增加企業(yè)和管理培訓(xùn)成本。

餐飲從業(yè)人員素質(zhì)偏低，是因?yàn)檎麄€(gè)社會(huì)餐飲教育出現(xiàn)了問(wèn)題，而我們現(xiàn)在還沒(méi)有意識(shí)到，或者雖意識(shí)到卻無(wú)動(dòng)于衷，盡管我們相信隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展會(huì)帶來(lái)越來(lái)越多的就業(yè)理念的改變。

餐飲業(yè)的用人危機(jī)嚴(yán)重，特別是基層的、前線的人員招聘非常困難?，F(xiàn)在整個(gè)社會(huì)教育文化水平提高，人們都向往好的、受人尊重的職業(yè)，而餐飲服務(wù)業(yè)恰恰在此呈現(xiàn)出弱勢(shì)，在爭(zhēng)取人才上競(jìng)爭(zhēng)力不足，因此招工難，招到的人素質(zhì)也不高。

筆者的一個(gè)在內(nèi)陸中等城市做餐飲的客戶即如此。老總對(duì)我說(shuō)，當(dāng)生意稍稍不好的時(shí)候，我就心理發(fā)慌，為什么呢？因?yàn)槿藛T難招，內(nèi)陸的人員都想往外地的大城市去或者同城中的大餐飲企業(yè)去，對(duì)于他這種在當(dāng)?shù)厮阒械纫?guī)模的餐飲店就是怕員工跳槽。而這種情況與內(nèi)陸出現(xiàn)的大量失業(yè)、難就業(yè)的狀況是矛盾的，因此，當(dāng)筆者對(duì)其招工渠道作適當(dāng)調(diào)整合后才解決了其后顧之憂。

五、戰(zhàn)略遠(yuǎn)景的缺失

戰(zhàn)略是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的維護(hù)，它決定了企業(yè)的利潤(rùn)來(lái)源?，F(xiàn)在多數(shù)中小型餐飲企業(yè)沒(méi)有提煉出自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在(規(guī)模、地理位置、服務(wù)等)原地踏步還行，一旦跳出來(lái)就立刻水土不服，更談不上如何延續(xù)維護(hù)它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

很多的企業(yè)發(fā)展到一定程度之后，依舊沒(méi)有真正地清晰適合自己的未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略定位。除了現(xiàn)有模式的資本型復(fù)制的擴(kuò)張外，很難再有其它的作為，即不知道將來(lái)能夠發(fā)展到什么地步，以及將來(lái)會(huì)遇到什么樣的環(huán)境。而沒(méi)有考慮外資的滲透型進(jìn)入及餐飲業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)問(wèn)題，也就不清楚下一步該去做什么，即產(chǎn)生了戰(zhàn)略的迷失，而只能忙于每天的眼前的常規(guī)業(yè)務(wù)。

尤其是一些區(qū)域中的中小餐飲企業(yè)更是難以抵抗“流行”之勢(shì)，如前二年在合肥為例，當(dāng)香辣蟹流行時(shí)，一些餐飲店立刻改換門牌都是“XX香辣蟹”；其后當(dāng)流行醬骨架時(shí)，又是一片清一色的“XX醬骨架”門店招牌等等，這也反映了這些餐飲企業(yè)不知如何處理企業(yè)定位和短期流行之間的市場(chǎng)矛盾。

六、經(jīng)營(yíng)模式

當(dāng)有人問(wèn)如今世界最大零售業(yè)連鎖超市美國(guó)的沃爾瑪總裁是如何想起來(lái)做連鎖超市之時(shí)，他的回答至少讓所有的中國(guó)人震驚：是從中國(guó)的同仁堂藥店開(kāi)分店受到啟發(fā)的。但是，現(xiàn)在學(xué)生已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了老師，因?yàn)閷W(xué)生從中悟出了商業(yè)之道，找到了一種適合于自己的經(jīng)營(yíng)模式。

餐飲業(yè)的共同愿望就是做大，但是，如何做大呢？現(xiàn)在國(guó)內(nèi)的餐飲業(yè)有個(gè)共性就是，當(dāng)?shù)谝患业甑陌l(fā)展勢(shì)頭稍有起色之時(shí)，就會(huì)立刻發(fā)展連鎖甚至開(kāi)展加盟。這就反映了一個(gè)問(wèn)題，即企業(yè)以何種模式做強(qiáng)做大？仿佛發(fā)展連鎖加盟是個(gè)必然的好趨勢(shì)。目前國(guó)內(nèi)餐飲業(yè)中的連鎖經(jīng)營(yíng)、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷、集中采購(gòu)、統(tǒng)一配送等現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)方式正不斷地在餐飲行業(yè)得到有效運(yùn)用。連鎖經(jīng)營(yíng)具有成本優(yōu)勢(shì)、價(jià)格優(yōu)勢(shì)、服務(wù)優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)，有著極強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)能力，也應(yīng)該是我國(guó)餐飲業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的主要發(fā)展方向。

而真正要做到適合自己操控的經(jīng)營(yíng)模式卻非易事。

筆者曾經(jīng)歷一個(gè)案例。國(guó)內(nèi)一家已經(jīng)開(kāi)有近百家連鎖店的餐飲企業(yè)，隨著企業(yè)的不斷壯大，企業(yè)總裁決定不再用現(xiàn)有的分店個(gè)體戶式經(jīng)營(yíng)，走現(xiàn)代化的公司制管理之路；而在剛把二個(gè)門店轉(zhuǎn)制成公司之后就因財(cái)務(wù)管理工作模式等陷入了巨大的困惑之中。因?yàn)楣局频墓芾韺?duì)其財(cái)務(wù)流程、供應(yīng)鏈流程等都有著更規(guī)范化的要求。

此外，對(duì)于大型的中式酒店來(lái)說(shuō)，在發(fā)展連鎖的經(jīng)營(yíng)模式上更上慎重。我們?cè)谑袌?chǎng)中所看到的發(fā)展快速的連鎖餐飲莫過(guò)于類似于西餐的、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)易于復(fù)制的中小型店如各類火鍋店等，還在于大型中式餐飲的產(chǎn)品特點(diǎn)及管理難以形成文化規(guī)模效應(yīng)的原因。還有就是大型中餐酒店的總店的本質(zhì)是管理及產(chǎn)品服務(wù)流程的研發(fā)基地，只有當(dāng)總店做強(qiáng)之時(shí)，品牌才有價(jià)值，才有發(fā)展連鎖的可能。

綜上所述，餐飲企業(yè)要走出自身的發(fā)展瓶頸，就是要用市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展眼光理性地看待問(wèn)題。環(huán)境變了，時(shí)位移人，企業(yè)只有與時(shí)俱進(jìn)地應(yīng)用科學(xué)的戰(zhàn)略觀認(rèn)真對(duì)待市場(chǎng)才是穩(wěn)步發(fā)展的根本所在。

朱玉增