引導(dǎo)客戶對渠道的使用

曾幾何時(shí)，企業(yè)只需要一個(gè)渠道就可以向客戶提供所有產(chǎn)品和服務(wù)。但如今，為了滿足客戶對更多渠道的需求，企業(yè)已紛紛開拓多種與客戶接觸途徑。通常，客戶使用多種渠道會(huì)比只用一種渠道平均多消費(fèi)20%～30%，而且像互聯(lián)網(wǎng)和海外電話中心這樣的渠道還可以節(jié)約大量成本。

然而，多渠道營銷實(shí)際上遠(yuǎn)非看起來那么簡單。常常是企業(yè)增加了營銷渠道，成本反而上升，或是銷售額有所下降。很多行業(yè)的企業(yè)在渠道多元化后，銷售與市場人員都失去了對客戶的控制，財(cái)務(wù)上損失很大。企業(yè)要在與客戶的多渠道接觸中取得控制權(quán)，就必須在銷售與服務(wù)的過程中對客戶加以巧妙的引導(dǎo)，限制客戶對渠道的使用。領(lǐng)先企業(yè)促使客戶在銷售過程中的不同階段使用不同的渠道，就可以在客戶偏好與渠道盈利性間取得平衡。

企業(yè)必須要能引導(dǎo)客戶采用每種產(chǎn)品或服務(wù)的最佳渠道組合。那么，企業(yè)如何確定哪種組合為“最佳”呢？何種情況下才應(yīng)該派出銷售人員與客戶面對面達(dá)成交易？何種情況下應(yīng)通過主動(dòng)電話營銷渠道挖掘銷售線索？哪些情況下應(yīng)采用互聯(lián)網(wǎng)渠道接觸客戶？高價(jià)值客戶的哪些信息咨詢值得銷售代表特別接待，而不能采用低成本的互動(dòng)語音應(yīng)答系統(tǒng)？要想弄清這些棘手問題的答案，企業(yè)就要重新審視客戶盈利性及客戶偏好等能夠影響渠道架構(gòu)的因素，審視用以影響客戶和企業(yè)銷售人員行為的激勵(lì)措施等手段。

渠道架構(gòu)的科學(xué)與藝術(shù)

要掌握渠道的真實(shí)盈利性，首先要掌握類似客戶群（或提供類似產(chǎn)品）的服務(wù)成本。同時(shí)，掌握經(jīng)常容易被忽略的成本因素也極為重要，如：運(yùn)輸費(fèi)用和銷售返還成本等，可能一些看似利潤很高的渠道實(shí)際上沒有那么高。掌握這些情況，還能夠發(fā)現(xiàn)一些可以削減某些渠道成本的機(jī)會(huì)。

企業(yè)對類似客戶群不同渠道的服務(wù)成本進(jìn)行一對一的對比后，就應(yīng)該考慮不同渠道客戶的質(zhì)量差別，準(zhǔn)確地了解渠道的總利潤。再有，客戶在購買過程中在各種渠道間不斷切換，企業(yè)只有充分了解每個(gè)渠道在每個(gè)銷售環(huán)節(jié)中的成本利潤情況，才能成功引導(dǎo)客戶進(jìn)行渠道轉(zhuǎn)換。

如果說渠道盈利性是渠道設(shè)計(jì)中屬于“科學(xué)”的那部分，那么客戶的偏好就是“藝術(shù)”了?？蛻粼谶M(jìn)行某些交易時(shí)常常會(huì)偏好使用某些渠道，有些特定的渠道組合還會(huì)使客戶產(chǎn)生忠誠度，或帶來交叉銷售的機(jī)會(huì)。做好客戶市場研究和統(tǒng)計(jì)分析，有助于發(fā)現(xiàn)客戶偏好的最優(yōu)渠道組合。而將渠道盈利性和客戶偏好相匹配十分有益。例如：一家大型工業(yè)分銷企業(yè)將下訂單次數(shù)較少、但訂單數(shù)額較大的企業(yè)客戶和經(jīng)常下訂單、但每單數(shù)額都不大的客戶的服務(wù)成本進(jìn)行了比較，通過比較發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)的渠道戰(zhàn)略過于注重后一類客戶。了解了不同客戶群的購買偏好，企業(yè)就可以確定哪些客戶應(yīng)該由銷售人員提供面對面的服務(wù)，哪些由遠(yuǎn)程銷售人員或其他遠(yuǎn)程渠道服務(wù)即可。企業(yè)據(jù)此采取行動(dòng)后，銷售利潤率提高了15%。與此類似，另一家高科技企業(yè)在明確掌握客戶對渠道的偏好、銷售收入以及成本支出后，針對價(jià)值最高的客戶重新調(diào)整了渠道資源，使客戶服務(wù)成本下降了20%，同期銷售收入?yún)s提高了10%。

“胡蘿卜加大棒”式激勵(lì)

激勵(lì)一般要既有“胡蘿卜”也要有“大棒”。“胡蘿卜”一般指客戶非?？粗氐膬?nèi)容，即銷售折扣或服務(wù)升級(jí)等，但只有在客戶按照企業(yè)要求采用正確的渠道后才能享受到。“大棒”可能指收取服務(wù)費(fèi)或削減服務(wù)，最好能相對隱性地運(yùn)用，轉(zhuǎn)換成本要包含在產(chǎn)品或服務(wù)之內(nèi)。比如：很多航空公司都提供自助式值機(jī)服務(wù)，安裝大量自動(dòng)值機(jī)終端，使客戶只需要很短的等候時(shí)間就可以獲得自動(dòng)服務(wù)，這就是“胡蘿卜”；同時(shí)，航空公司也有“大棒”，即人工值機(jī)，這使得柜臺(tái)前的等待時(shí)間更長（由于減少了值機(jī)人員人數(shù)）。

企業(yè)不僅需要激勵(lì)客戶，也需要激勵(lì)自己的銷售隊(duì)伍。如果渠道轉(zhuǎn)型能使銷售人員節(jié)省時(shí)間，更多關(guān)注潛力最高的客戶，把服務(wù)和銷售線索發(fā)現(xiàn)工作交給成本更低的渠道，而同時(shí)他們的薪酬又不會(huì)下降，那么，幾乎不會(huì)有哪位銷售人員會(huì)反對渠道轉(zhuǎn)型。

最后，小心使用各種激勵(lì)手段還有助于企業(yè)管理好渠道合作方的反應(yīng)。無論渠道之間是確實(shí)出現(xiàn)了嚴(yán)重沖突還是各方只是感到威脅重大，都可以通過雙贏協(xié)作解決問題。當(dāng)然，也不是所有情況下都能找到雙贏的激勵(lì)機(jī)制。這時(shí)，企業(yè)就要切實(shí)分析每個(gè)合作方在現(xiàn)實(shí)的情況下有哪些出路，從而估計(jì)合作方會(huì)有多大的反應(yīng)。有時(shí)企業(yè)會(huì)得出不要貿(mào)然觸動(dòng)渠道的結(jié)論，但更多的時(shí)候他們會(huì)發(fā)現(xiàn)這種風(fēng)險(xiǎn)是值得冒的，特別是能夠找到緩釋風(fēng)險(xiǎn)的有效過渡方案。

渠道轉(zhuǎn)型三要素

無論企業(yè)將渠道轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)得多么完美，如果有客戶認(rèn)為服務(wù)在走下坡路，或是渠道合作方和員工出現(xiàn)問題，轉(zhuǎn)型就會(huì)走向失敗。管理渠道轉(zhuǎn)型的秘密在于把握時(shí)機(jī)，為所有要面對變革的人提供安全網(wǎng)，并制定溝通方案為轉(zhuǎn)型打造聲勢。

把握時(shí)機(jī)

如果處于供應(yīng)吃緊、需求強(qiáng)勁或是競爭對手日益萎靡不振的環(huán)境下，開拓新渠道難度相對較小，因?yàn)檫@些條件限制了渠道伙伴和客戶，使其不大容易拋開企業(yè)。比如：某類化工產(chǎn)品供應(yīng)出現(xiàn)緊張時(shí)，一家領(lǐng)先的化工生產(chǎn)企業(yè)開始將交易導(dǎo)向型客戶轉(zhuǎn)移到電話銷售渠道，這類客戶占該企業(yè)客戶總數(shù)的20%，銷售額占10%。這樣，銷售人員就能騰出時(shí)間應(yīng)對需要很長開發(fā)時(shí)間的高潛質(zhì)客戶身上，因?yàn)橐〞r(shí)間對新客戶進(jìn)行產(chǎn)品演示。為了能順利轉(zhuǎn)型，企業(yè)指派經(jīng)驗(yàn)豐富的銷售人員負(fù)責(zé)電話銷售，以彌補(bǔ)缺少面對面交流這一缺憾并保留現(xiàn)有關(guān)系，即使供應(yīng)緊張狀況結(jié)束后這一戰(zhàn)術(shù)仍舊沿用下來。

提供安全網(wǎng)

渠道轉(zhuǎn)型開始后，轉(zhuǎn)型的參與各方就需要各種形式的支持，如：專門培訓(xùn)、新辦法試點(diǎn)和體驗(yàn)新渠道結(jié)構(gòu)的傭金體系。

比如：客戶除了需要獲得新渠道的實(shí)地指導(dǎo)外，還常常需要同時(shí)接觸舊渠道和新渠道。W.W.Grainger公司是美國一家大型機(jī)械維修零部件供應(yīng)商，它在將客戶從直銷人員渠道轉(zhuǎn)移到互聯(lián)網(wǎng)渠道的過程中就滿足了客戶的這些需求，在降低成本的同時(shí)做到了不降低客戶的滿意度。公司派出1200多名銷售人員走訪客戶，教其如何使用互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)訂貨。然后又調(diào)整了銷售人員的薪酬，使他們能按所負(fù)責(zé)地區(qū)中的各種渠道銷售總額獲得獎(jiǎng)勵(lì)，從而保證銷售人員能投入足夠時(shí)間與精力進(jìn)行客戶培訓(xùn)。目前，銷售人員將工作重點(diǎn)放到高附加值工作上，如尋找新的潛在客戶和培養(yǎng)客戶忠誠度等。與此同時(shí)，公司的電子商務(wù)銷售額從1999年的1億美元增加到2003年的近5億美元。Grainger公司不僅成為互聯(lián)網(wǎng)上最大的機(jī)械維修部件供應(yīng)商，也使自己與其他競爭對手間形成了很大的差異優(yōu)勢——相比之下，很多同行業(yè)企業(yè)的銷售模式老舊，企業(yè)網(wǎng)站也得不到高效利用。

渠道合作方也需要得到支持。很多渠道合作方戒心很大——即使客戶向其它渠道轉(zhuǎn)移有可能給其帶來售后服務(wù)的新機(jī)會(huì)，或者有可能強(qiáng)化品牌——二者都對渠道合作方有利。企業(yè)可以保證合作方所得到的銷售支持不變，或在過渡期內(nèi)安排特別傭金作為經(jīng)銷商的補(bǔ)償。我們發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)曾把轉(zhuǎn)移到新渠道后按原有銷售額所提傭金的一半補(bǔ)貼給原有渠道伙伴，時(shí)間長達(dá)半年之久。

最后，企業(yè)要轉(zhuǎn)移客戶渠道，還需要縝密安排，合理安排退崗進(jìn)度，出現(xiàn)問題及時(shí)調(diào)整，以免問題變大，這也是一種安全網(wǎng)。

打造聲勢

企業(yè)如果能令人信服地給客戶或員工講述新的銷售辦法有哪些好處，明確誰會(huì)主管渠道轉(zhuǎn)型工作，甚至通過大眾傳媒宣傳使更多人知曉，那么無論是客戶還是員工都會(huì)更快地向新渠道轉(zhuǎn)移。比如：達(dá)美航空公司就向旅客成功推銷了其機(jī)場航站自助服務(wù)的業(yè)務(wù)模式。達(dá)美先是在全國性報(bào)章、電視和廣播中大做廣告，引起公眾興趣，隨后在候機(jī)樓設(shè)備經(jīng)過改造的每座城市中展開大規(guī)模的宣傳攻勢，在當(dāng)?shù)貓?bào)紙上撰文介紹，在電視新聞中廣為宣傳。最終各個(gè)候機(jī)樓主動(dòng)全面改裝成自助終端，因?yàn)橛薪?jīng)驗(yàn)的旅客會(huì)主動(dòng)教沒有經(jīng)驗(yàn)的旅客如何使用。最初是達(dá)美航空的員工做這件事，但當(dāng)旅客認(rèn)識(shí)到這樣做能加快每位旅客的值機(jī)速度后，就主動(dòng)承擔(dān)起這一培訓(xùn)的角色了。2003年間，達(dá)美的宣傳攻勢使幾百萬人次的旅客實(shí)現(xiàn)了自助值機(jī)，提高了航空公司的生產(chǎn)效率，也節(jié)省了數(shù)千萬的經(jīng)營成本。

內(nèi)部溝通也很重要。將客戶轉(zhuǎn)移到新渠道過程中常常需要對內(nèi)部員工進(jìn)行重新安置，重新界定職責(zé)并按新尺度重新調(diào)整激勵(lì)機(jī)制。這樣的變動(dòng)可能會(huì)使員工感到不適應(yīng)，因此有必要設(shè)計(jì)一套合理的轉(zhuǎn)型理由并反復(fù)宣傳，不斷強(qiáng)調(diào)新方式的優(yōu)點(diǎn)。比如：一家旅行社很早就開始向其電話銷售人員說明培養(yǎng)處理陌生呼叫技能的戰(zhàn)略重要性。坐席不應(yīng)只能為打來電話