實施知識管理的十大窘境 |
| 發(fā)布時間：2006-10-30 來源：網(wǎng)絡(luò) 點擊： 114 |
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“知識管理”現(xiàn)在已成為很多企業(yè)管理者掛在口頭的時髦詞匯。但知識管理并不像人們想象那樣簡單，在很多企業(yè)并沒有很好應(yīng)用。不僅缺乏系統(tǒng)的知識管理理論體系，缺乏強有力的軟件系統(tǒng)支持，而且缺乏系統(tǒng)化的、可操作性強的實踐指南。因此在現(xiàn)實生活中，知識管理存在很多問題，可謂處于“叫好不賣座”的尷尬境地。 根據(jù)筆者的體會，總結(jié)起來，企業(yè)在實施知識管理方面存在以下十項窘境： 重視不夠，缺乏行動 雖然知識的重要性被很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常提起，我們也能聽到很多人說：“員工是我們最寶貴的資產(chǎn)”、“知識無價”、“知識就是力量”等“醒世警句”，但知識的價值卻從來沒有出現(xiàn)在企業(yè)的資產(chǎn)負債表中，也沒有像其他有形資產(chǎn)一樣得到真正的重視。 對于知識管理的重視存在三個層次：首先，管理者要從意識上重視，這是第一層次。相信現(xiàn)在很多領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)過了“思想關(guān)”；但他們對知識管理的重視只是停留在意識中，口頭上說說而已，并未將這種重視落實到行動中，與自己的工作結(jié)合起來，有明確的目標，并在自己的管理時間分配、側(cè)重點等方面真正體現(xiàn)出這種重視。因此，將對知識管理的重視落實到行動中是第二層次。第三層次則是將這種重視推廣到公司每個層次、每個角落，融入企業(yè)的“血液”和“DNA”。對于很多企業(yè)而言，只有達到這三個層次，才能充分體味知識管理的精髓，但要達到這三個層次需要改變管理者的思維和行為模式，是一個艱難的過程。 無法衡量，名實不符 對于很多行業(yè)來說，他們的核心資產(chǎn)其實就是人才和知識。例如軟件公司、咨詢公司或者其他專業(yè)服務(wù)機構(gòu)，實物資產(chǎn)很少，如果關(guān)鍵人員離開，將使公司遭受重大損失。如何讓知識資產(chǎn)在企業(yè)價值衡量中得到其應(yīng)有的地位，從而得到真正的重視，是很多學(xué)者專家和機構(gòu)正在思考和著手解決的問題，并在實踐中有了一定進步，例如無形資產(chǎn)已經(jīng)作為重要科目列入企業(yè)會計賬戶，對于軟件公司等機構(gòu)，允許無形資產(chǎn)所占的份額也有了很大提升。但筆者認為，會計科目中的“無形資產(chǎn)”包含的范圍只是企業(yè)知識資產(chǎn)的一小部分（大部分知識資產(chǎn)蘊藏于員工的頭腦中），尚未真正發(fā)揮作用；而且如何度量知識資產(chǎn)還缺乏公認的標準、程序和方法。 有一句古老的管理諺語說的是：如果你不能衡量它，你就不能管理它。因此，讓知識資產(chǎn)“名實相符”是讓知識作為重要資產(chǎn)得到企業(yè)真正重視和有效管理的首要問題。在這方面，即使不能從法律意義上將知識資產(chǎn)估價，也要在企業(yè)內(nèi)部賦予知識價值。 不易明確，很難識別 知識只有以合適的方式被編碼，才更容易存儲和傳遞給其他人。根據(jù)現(xiàn)在人們認可的一般定義，知識可以分為顯性知識和隱性知識兩大類。顯性知識是一個人能夠傳給另一個人并且得到檢驗的知識。它可以被語言說明，或者被文字加以編碼，表現(xiàn)為操作手冊、文件等等。隱性知識是沒有被明確的知識。要么是掌握這種知識的人不知道怎樣恰當(dāng)?shù)貍鬟f它，要么是根本不可能傳遞。如一個學(xué)徒工也許能夠根據(jù)參考手冊指示檢修汽車，但資深的技工卻可以根據(jù)引擎的聲音“聽”出汽車是否有毛病。這種知識只能意會不可言傳。因此，真正有價值的知識往往難以明確識別，更不容易存儲和傳播。 與此同時，雖然我們每個人都有工作頭銜，這在某種程度上反映了我們的知識和經(jīng)驗，但它常常不能標示出我們的工作經(jīng)歷以及我們所掌握的全部知識和經(jīng)驗。對于一個項目而言，我們花費數(shù)周時間也許只是重新發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)另外一些人早已掌握了的知識。例如一個工程師多年以前做過項目甲，但現(xiàn)在正在執(zhí)行項目乙，他的工作和頭銜都與項目乙相連，如果公司接到一個與項目甲有關(guān)的任務(wù)，通常情況下沒有人能夠想起這個工程師，新項目小組可能不得不花費數(shù)周時間重新發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)部其他人已經(jīng)掌握的知識。工作頭銜切斷了我們很多人過去的工作經(jīng)歷和經(jīng)驗，使得他的經(jīng)驗和知識不能為組織重復(fù)使用，這將導(dǎo)致組織內(nèi)部的知識浪費，增加了成本。這種情況幾乎在所有類型的公司中司空見慣。 因此，很多企業(yè)都開始引進或推行“知識地圖”，不僅管理“知道什么”（know-what）、“知道如何做（know-how）”、“知道為什么（know-why）”等知識，而且注重管理“知道誰知道（know-who）”的知識。同時
缺乏積累，喪失記憶 很多企業(yè)、部門或崗位的工作沒有積累，總是在低水平上重復(fù)。因為“如何做”、“如何做得更好”等知識都存放在前任的腦子里，他一離開這個崗位，繼任者不得不從一張白紙開始重新摸索。甚至你的骨干員工一旦離開公司大樓，關(guān)系企業(yè)經(jīng)營運作的重要知識也許就一去不復(fù)返。 企業(yè)的記憶很大部分蘊藏于員工的頭腦之中，如果不能挖掘利用，企業(yè)的很大部分財富將會被埋沒。例如，由于公司內(nèi)部缺乏交流和對知識的有效組織，一些人，尤其是新手，還在苦苦思索許多別人已經(jīng)攻克的難題。再如，一家石油公司的勘測紀錄被忘記了，一位老雇員的偶然談話告訴管理部門這一地區(qū)的勘測工作在20年之前就已經(jīng)完成，這為公司節(jié)省了數(shù)百萬美元。 因此，企業(yè)必須采取集中化的知識管理策略，如通過建立最佳實踐知識庫、“戰(zhàn)后總結(jié)”、崗位設(shè)計、團隊協(xié)作等方法，將員工個人擁有的知識轉(zhuǎn)化為組織的知識。 知識碎片，缺乏管理 有價值的信息往往貫穿在整個組織中，被分割成碎片，沒有哪個人能夠完整地察覺全貌。一些重要知識、信息散落在公司內(nèi)部員工的案頭，得不到有效管理，更談不上有效利用。例如，企業(yè)對于市場的知識可能在組織的各個地方存在??在市場銷售人員的頭腦中或感覺里，在銷售報告中，也可能在客戶服務(wù)人員的頭腦里或工作記錄中。 知識碎片在部分程度上也會導(dǎo)致企業(yè)運作機能失調(diào)。例如一家公司內(nèi)部有多個業(yè)務(wù)員與同一客戶發(fā)生聯(lián)系，而彼此不知。 克服這種困境的一種方法是，在企業(yè)內(nèi)部加強流程協(xié)作，促進數(shù)據(jù)資源的共享，但這種方法就如同我們試圖把破碎的鏡子拼合在一起一樣，只能部分地解決問題。根本的解決辦法是突破我們固有的心智模式，將企業(yè)視為一個有機整體，并對企業(yè)的運作與管理方式進行根本性的變革。 利用不夠，不識泰山 與組織的很多缺乏集中管理形成鮮明對比的是，很多知識往往被束之高閣，乏人問津。據(jù)蘇黎世哥特里布管理學(xué)院的貝蒂?朱克估計，在一個公司中僅有20%的可用及相關(guān)知識得到了實際應(yīng)用。一些公司寧肯花大價錢聘請咨詢顧問公司，也不愿意求教于內(nèi)部的專家。 同時，在大型公司中，由于人員眾多，其實是“臥虎藏龍”，蘊含著巨大的能量，但由于種種原因，高層管理者往往能看到“冰山的頂端”，對組織內(nèi)部員工的知識缺乏正確的認識，不僅限制了企業(yè)的發(fā)展，而且對員工而言，也是一種無形的浪費。 因此，必須打破層級和部門之間的壁壘，為企業(yè)內(nèi)部的員工設(shè)計不同的發(fā)展路徑，給他們創(chuàng)造適宜成長的環(huán)境、發(fā)表意見和實踐創(chuàng)意的機會，以充分挖掘企業(yè)內(nèi)部的“寶藏”。 未經(jīng)加工，生吞活剝 與一些組織缺乏知識管理的手段，對信息技術(shù)使用不足形成鮮明對比的是，另一些組織似乎對信息技術(shù)期望過高，或者不加管理，大量的未經(jīng)處理的信息直接充斥在人們的工作中，缺乏深入的分析、綜合和整理，導(dǎo)致信息泛濫。 事實上，如果不是專門為了整理、傳播知識，文檔本身只反映了事實、結(jié)果與部分解決問題的線索，而不構(gòu)成知識。真正有價值的知識是解決問題的邏輯和規(guī)則，但這些并沒有直接體現(xiàn)在文檔中，而是隱含在文檔背后。因此，很多企業(yè)只是將大量的業(yè)務(wù)文檔進行了歸檔，就以為實行了知識管理，這其實是很大的誤解。大量的未經(jīng)加工的文檔對于企業(yè)而言，雖然有一定的價值，但如果缺乏對于問題背景（context）的了解和對解決問題的規(guī)則的歸納，原始文檔的作用就會大打折扣。不僅增加了查找知識的難度，可能形成信息“過載”，也不便于知識的共享和使用，甚至有可能產(chǎn)生誤導(dǎo)。 因此，真正的知識管理應(yīng)該是對原始事實和背景進行精心加工和提煉，總結(jié)出適當(dāng)?shù)囊?guī)則、邏輯和程序，以及對于特定問題的解決方案。 本末倒置，重心不穩(wěn) 信息技術(shù)能對知識管理起到巨大的推動作用，但技術(shù)本身不是知識管理。知識管理也不是一個孤立的信息技術(shù)方案。知識管理必須以人為中心，而不是以技術(shù)或文檔
知識管理首先是對人的管理，因為知識蘊藏在人的頭腦中，并且被人所加工、傳播和使用。如果不能調(diào)動人的積極性，只是一味強調(diào)技術(shù)，再好的技術(shù)解決方案也無法得到很好應(yīng)用。事實上，知識管理除了技術(shù)因素以外，更重要的是建立良好的企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、管理體系等配套措施，才能促進和保障知識的創(chuàng)造、發(fā)掘、存儲、傳播、共享和使用。如果缺乏這些系統(tǒng)工程，花費再大的代價也無法產(chǎn)出好的效果。 同時，知識管理也必須越來越多地嵌入業(yè)務(wù)活動之中。很多在知識管理方面成績卓著的企業(yè)，往往是根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)中遇到的最大問題，制定明確的知識管理目標，并且讓業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)知識管理系統(tǒng)的建設(shè)，而不是由信息技術(shù)或者人力資源等支持部門為主。只有得到業(yè)務(wù)部門的真正重視，知識管理才能發(fā)揮功效。 如果知識管理脫離了以人為中心，脫離了與業(yè)務(wù)相結(jié)合，將導(dǎo)致知識管理本末倒置，重心不穩(wěn)，從而失去生命力，成為“海市蜃樓”或者“鏡中黃花”。所以，有生命力的知識管理必須以人為中心、以業(yè)務(wù)為主線，而不是以技術(shù)為中心、為知識而知識。 一蹴而就，缺乏更新 很多人認為知識管理是一個孤立的項目，他們往往將所謂的各種數(shù)據(jù)、信息或知識往某個系統(tǒng)里一塞，以為就大功告成。其實知識管理是一個持續(xù)不斷的工程，需要不斷更新，否則所謂的知識將很快變成一文不值的“數(shù)字垃圾”。只有持續(xù)更新的知識管理系統(tǒng)，才有生機和活力。 因此，必須建立系統(tǒng)維護體系，發(fā)動組織中所有員工都參與其中，將知識管理系統(tǒng)與日常工作結(jié)合起來，日積月累，積少成多，使知識管理形成良性循環(huán)的自我發(fā)展機制，從而在組織內(nèi)生根發(fā)芽，發(fā)展壯大。 始亂終棄，無疾而終 即使知識管理項目得到很好的規(guī)劃和實施控制，也往往不能立竿見影，更有可能的是，知識管理項目缺乏良好的把握而產(chǎn)生很多問題，例如系統(tǒng)功能遲遲不能確定、數(shù)據(jù)收集困難、缺乏對知識的提煉、業(yè)務(wù)部門沒有時間、項目小組缺乏技能、員工對變革的抵制等。因此，與很多企業(yè)浮躁、短視相伴而生的問題同時，很多知識管理項目在實施中困難重重，一些領(lǐng)導(dǎo)也缺乏對知識管理的正確認識和堅定支持的信念，一旦遇到問題，就不再堅持，要么草草收場，要么以失敗而告終。所以，知識管理能否真正生根發(fā)芽、開花結(jié)果，其實取決于領(lǐng)導(dǎo)的決心與毅力。它不是一個短期的項目，而是一場沒有終點的“馬拉松”。在比賽的漫長道路上，有很多艱難險阻，只有真正的勇士才能取得最后的勝利。 綜上所述，我們不難看出，知識管理作為一個新興的管理潮流在實踐中還存在很多問題，它是一個系統(tǒng)工程，而不是一個獨立的任務(wù)或活動，需要企業(yè)從戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、人力資源管理、信息技術(shù)等各個方面進行系統(tǒng)化的設(shè)計和轉(zhuǎn)變。希望筆者總結(jié)出的這十大窘境及其破解之道，會給企業(yè)有所啟發(fā)，也愿意與您深入交流。 |
