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早餐“革命”:谷物食品市場規(guī)模100億元,滲透率僅3%

早餐谷物長期以來一直都是消費品中增長最迅速穩(wěn)定的品類之一,僅北京地區(qū)谷物市場的銷售數(shù)字每年增長就達到15%至20%,并預(yù)計2016年中國早餐谷物的銷售額將達到14.6億美元。與此同時,早餐谷物在中國消費市場的滲透率僅為3%。早餐谷物在中國擁有巨大的發(fā)展空間。


三足鼎立,早餐谷物市場有待開發(fā)

早餐谷物和巧克力是在1990年代同期進入中國市場的。雀巢、吉百利、瑪氏、好時和費列羅5個競爭對手的存在幫助它們僅花費幾年時間就做大了巧克力市場,如今巧克力品類在中國消費市場的滲透率早已接近100%。由于早餐谷物市場上長期缺乏競爭對手,以致品類難以迅速規(guī)?;瘮U大。
 

早餐谷物在中國市場的開拓并不容易,如今大玩家仍然只有三個:雀巢、家樂氏和桂格。從嚴格意義上說,主打方便健康的即食早餐谷物產(chǎn)品的品牌只有家樂氏和雀巢——你只需要打開包裝盒,把谷物倒在碗里,再沖入一些冷或熱的牛奶,一份早餐就完成了,而桂格還需要將其加熱。值得注意的是,面對開拓困境,這些公司仍沒有放棄,并在逐步加大發(fā)展力度。

雀巢:重視利潤,穩(wěn)步推進

2003年,雀巢投資8500萬元在天津?qū)iT為早餐谷物這個新品類建設(shè)了新工廠,并在過去的13年里將3個單品發(fā)展至14個。針對成人和家庭消費者的玉米片和針對健身消費者的“纖怡”等產(chǎn)品循序漸進地出現(xiàn)在了一線城市進口超市的貨架上,銷售額也保持每年兩位數(shù)的穩(wěn)定增長。

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優(yōu)先滿足追求新奇的兒童消費者

早期拓展市場經(jīng)驗讓雀巢意識到,成年人通常對早餐形成了固定的口味和喜好,要把他們的“中國胃”西化,難度系數(shù)極高。雀巢的做法是首先抓住熱愛新奇事物的兒童消費者。脆谷樂和可可味滋滋這兩款明星產(chǎn)品的食用者絕大多數(shù)都是兒童。“經(jīng)過一些市場調(diào)查,我們發(fā)現(xiàn)這是相對比較快的切入點?!比赋仓袊绮凸任飿I(yè)務(wù)單元副總裁劉明海曾在接受采訪時表示。



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打通電商渠道降低企業(yè)成本

從某種程度上說,保持利潤率的要求阻礙了小品類的迅速擴張。這意味著推動銷量增長的同時,企業(yè)要盡可能縮減成本。2013年,劉明海把一些產(chǎn)品以較低的價格放到電商平臺做了一輪甩賣。在打通電商渠道的同時,向消費者展示和普及早餐谷物和牛奶之間的消費關(guān)聯(lián)。
 

雀巢花了更多的精力在品牌本身,以及線上線下的活動宣傳,而沒有大規(guī)模地打電視廣告——盡管在過去幾十年中,這種做法符合雀巢保守作風。這從它的渠道策略上也能看出來。除了北上廣這幾個傳統(tǒng)一線城市以外,雀巢也只有鋪了南京、蘇州、成都、沈陽等少數(shù)幾個實際消費力較強的新一線城市的商超貨架,其他對早餐谷物存在需求的城市則由電商負責送達。
 
家樂氏:三進中國,加速發(fā)展

作為中國早餐谷物市場開拓者的家樂氏,1993年,它大手筆斥資5000萬美元在廣州經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)獨資成立了家樂氏(中國)食品有限公司,并開設(shè)了一家以生產(chǎn)谷物類食品為主的工廠,卻屢次受挫。在距其進入第一次進入中國已經(jīng)23年后,該品類步入加速增長的初期階段。

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尋找本土伙伴合資經(jīng)營谷物業(yè)務(wù)

兩次嘗試未果的經(jīng)驗讓家樂氏意識到,缺乏對本土市場的深刻了解和經(jīng)驗是它的一大短板。家樂氏全球CEO John Bryant開始尋找本土的合作伙伴合資經(jīng)營谷物業(yè)務(wù),并希望借此“徹底改變在中國的經(jīng)營模式”。
 


2012年9月24日,家樂氏正式與中國最大糧油供應(yīng)商豐益國際旗下全資子公司益海嘉里達成合作,成立股權(quán)各半的合資公司,其旗下的金龍魚糧油目前占據(jù)中國糧油市場超過40%的份額。


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破常規(guī)引明星產(chǎn)品,量身定做新產(chǎn)品

在這一次重新進入市場的3年之內(nèi),John Bryant前所未有地把北美市場上的谷維滋和冰雪奇緣等20多個明星產(chǎn)品一起帶到了中國。

今年3月,家樂氏又把日本地區(qū)的明星產(chǎn)品“谷蘭諾拉”引入了中國,賣點在于4種不同谷物搭配5種不同水果的“足夠豐富”的營養(yǎng)。原日本的“谷蘭諾拉”產(chǎn)品中的凍干水果來自中國青島的供應(yīng)商,這次家樂氏跟供應(yīng)商一起為中國市場設(shè)計了凍干草莓和凍干黃桃兩種主口味,在保證兩種口味區(qū)分度清晰的前提下,選擇纖維質(zhì)條件更優(yōu)越的水果和口味。
 

這款產(chǎn)品與家樂氏的任何一款其他產(chǎn)品都不同,它不再是扁扁的長方體包裝,而是經(jīng)過改良之后以正方體的外包裝上市售賣。谷物也不再是被一并裝在一個透明塑料包裝里,而是被分割成了小袋包裝,為消費者的食用和儲存提供新的選擇。

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成熟調(diào)配和運用全球供應(yīng)鏈

家樂氏的一個習慣做法是,各個區(qū)域市場的每個業(yè)務(wù)單元都交給中國本土人才負責管理。家樂氏甚至從億滋挖走了快消行業(yè)的明星人物王海燕來擔任其中國區(qū)CEO。王海燕曾帶領(lǐng)手下團隊用奧利奧和閑趣等產(chǎn)品推動了整個中國餅干市場的建立。

無論是市場調(diào)查公司還是這些大公司本身,20多年來始終將早餐谷物定義為“新品類”。盡管市場分析師們聲稱中國早餐谷物每年實現(xiàn)兩位數(shù)的快速增長,但他們?nèi)匀痪芙^為這個規(guī)模還不足夠大的品類撰寫單獨的分析報告。

事實上,相比改變消費者的早餐習慣,找到更多的需求可能性則更為實際。在10年前的美國市場,只有20%的即食谷物是在早餐之外的時間被食用,而如今這個數(shù)字是36%。這意味著早餐谷物這一品類正在迎來新的機會點的同時,也即將面臨更加復(fù)雜的市場競爭。


(整理編輯:進口食品甄選;

(整理編輯:進口食品甄選;來源:第一財經(jīng)周刊)

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