娃哈哈、康師傅、可口可樂等傳統(tǒng)老大的飲料市場份額都在下滑……誰來接管他們讓出的市場？
老實(shí)人都來趁火打劫了
華潤怡寶的新動作，很能說明當(dāng)下中國飲料市場的形勢。
2017年7月，怡寶在深圳歡樂海岸水秀劇場，以發(fā)布會的形式，推出了功能飲料魔力，讓人大吃一驚。
眾所周知，怡寶此前一直都是老老實(shí)實(shí)精耕著瓶裝水。2013-2016年，恒大冰泉挑起中高端瓶裝水大戰(zhàn)。結(jié)果農(nóng)夫山泉、百歲山、怡寶、康師傅、娃哈哈等品牌不分品牌檔次，聯(lián)手圍剿恒大冰泉。此役后，各品牌殺敵一千、自損八百，沒有中高端產(chǎn)品線的怡寶反倒成為最大贏家，瓶裝水市占率急升至第二。
就當(dāng)市場人士認(rèn)為怡寶將在中高端瓶裝水發(fā)力，進(jìn)一步挑戰(zhàn)農(nóng)夫山泉時，怡寶卻轉(zhuǎn)而擴(kuò)展飲料品類，殺入紅牛、達(dá)能的強(qiáng)勢區(qū)域，意欲何為呢？
事實(shí)上，這是一場典型的“趁火打劫”。
此前，在功能飲料領(lǐng)域，紅牛是絕對的老大。但是從今年年初開始，中國紅牛與其母公司華彬集團(tuán)，就陷入與品牌持有方泰國紅牛以及大股東奧地利紅牛的品牌授權(quán)糾紛中，根本無暇他顧。
處于功能飲料第二陣營的達(dá)能、東鵬特飲、樂虎、黑卡、可口可樂旗下魔爪等紛紛乘虛而入。比如達(dá)能推出全新的脈動“熾能量”，其中一個系列就含有牛磺酸配方，直接硬懟紅牛。東鵬特飲近期也高調(diào)吸引加華偉業(yè)3.5億元投資，開始發(fā)力北方市場。
所以，在瓶裝水市場老大農(nóng)夫山泉依然堅挺的情況下，怡寶索性轉(zhuǎn)向?qū)t牛趁火打劫。
而且，怡寶做了精妙的計算：魔力主打“補(bǔ)充氨基酸”的概念，與主要競品補(bǔ)充“維生素”“?；撬帷保蛊冢┑茸隽思?xì)致區(qū)分。同時，魔力首推渠道竟然是京東超市，并與怡寶捆綁在一起贊助各項馬拉松賽事。這樣一來，魔力在初期避開了競爭激烈的線下渠道與傳統(tǒng)營銷，獲得了一個相對安全的成長環(huán)境。
可以預(yù)見，魔力如能得勢，未來將借助怡寶渠道迅速鋪貨，成為功能飲料又一極重要力量。
然而，在中國飲料市場主要玩家陣營中，怡寶只是最后一個擴(kuò)充品類的巨頭。農(nóng)夫山泉、達(dá)能等“老司機(jī)”，以及無數(shù)中小品牌，正行走在不斷“撐大”自己品類的道路上。
品牌OUT，品類IN
如果把視角從功能飲料市場放大到整個飲料市場，我們不難發(fā)現(xiàn)，老大的地位不保、呈現(xiàn)弱勢是普遍現(xiàn)象。僅娃哈哈一家綜合品類飲料廠商，三年時間年銷售收入就下滑了300億元，相當(dāng)于2個農(nóng)夫山泉的體量。
因此，在幾乎所有飲料品類上，都存在新進(jìn)入者瓜分老大讓出空間的紅利；即便老大依然保持強(qiáng)勢，新進(jìn)入者也能通過迎合市場熱點(diǎn)獲得品類突破。
比如，雀巢在咖啡即飲市場占據(jù)絕對優(yōu)勢，但康師傅2016年底聯(lián)合星巴克推出“中國版星冰樂”，踩中咖啡即飲市場井噴趨勢，依然迅速占據(jù)中高端市場絕對領(lǐng)導(dǎo)地位。
2016年3月，農(nóng)夫山泉上市茶π，用東方樹葉的茶葉原料配搭果汁。隨后又推出水柚子、水葡萄、水檸檬、水荔枝四款果味水；同時旗下首款NFC飲料17.5°通過京東超市首發(fā)，進(jìn)而面向全國便利店供應(yīng)。
這些系列產(chǎn)品，分別對應(yīng)的正是當(dāng)下年輕消費(fèi)群體鐘愛的新品類：“輕茶飲品”“清淡飲料”“新鮮果汁”，并且都迎合“運(yùn)動健康概念”。它們挑戰(zhàn)的就是“上一個時代”的爆款產(chǎn)品：娃哈哈營養(yǎng)快線、康師傅冰紅茶、匯源果汁—雖然它們不完全是同一類產(chǎn)品，但是在產(chǎn)品品類及其代表的營銷概念上卻存在替代競爭關(guān)系。
在業(yè)內(nèi)，老大娃哈哈素以模仿戰(zhàn)術(shù)著稱。比如，模仿太陽神做出的兒童營養(yǎng)液，模仿樂百氏做出的AD鈣奶，都獲得過巨大的成功。因此有一種說法，娃哈哈是飲料界的騰訊。
2005年，娃哈哈又盯上小洋人的妙戀，做出營養(yǎng)快線。營養(yǎng)快線通過娃哈哈的聯(lián)銷體經(jīng)銷商模式，迅速鋪滿二三線城市各類終端；同時又迎合了白領(lǐng)“早餐替代品”的需求，又“營養(yǎng)”又快捷，因而能夠借助娃哈哈的品牌影響力迅速做大，暢銷十年有余。
顯然，娃哈哈模仿戰(zhàn)術(shù)成功的關(guān)鍵，在于聯(lián)銷體經(jīng)銷商模式的渠道力，以及品牌賦予產(chǎn)品的價值穿透力。
在農(nóng)夫山泉發(fā)力擴(kuò)充品類后，娃哈哈重祭模仿戰(zhàn)術(shù)。比如推出清淡飲料輕透小橘、輕透小檬；更在北京國家會議中心的盛大場合一口氣推出了5款健康飲品：激活π維生素飲品、娃哈哈晶鉆水、愛迪生奶酪酸奶、貓緣咖啡、啟力8小時功能飲品……
粗略統(tǒng)計，2016-2017年，娃哈哈布局了30多款迎合消費(fèi)趨勢的新品類。然而，除晶鉆水憑借可刮開的個性化簽名區(qū)小有名氣，大多數(shù)新品迅速淹沒在市場中——曾經(jīng)成功的市場戰(zhàn)略，為何突然失靈了？
能砸老大場子的，是一股合謀力量。
1、品類戰(zhàn)代替品牌戰(zhàn)
主要競爭對手都及時跟進(jìn)了品類創(chuàng)新。僅在清淡飲料領(lǐng)域，就扎堆擠入可口可樂推出的怡泉+C與水動樂，三得利推出的沁×水，統(tǒng)一推出的海之言，脈動推出的“纖系列”與輕舒果味水飲隨悅等強(qiáng)力產(chǎn)品。
所有人都已經(jīng)意識到，過去是品牌競爭>品類競爭、產(chǎn)品競爭，而今卻是品類競爭、產(chǎn)品競爭>品牌競爭。碳酸飲料被貼上不健康的標(biāo)簽，無論是什么品牌的碳酸飲料都出現(xiàn)市場下滑，正映證這一變化。
因此，品類的模仿跟隨戰(zhàn)術(shù)成為主流戰(zhàn)術(shù)。在品類先發(fā)優(yōu)勢、產(chǎn)品好評度上都不占優(yōu)勢的娃哈哈很快陷入群眾戰(zhàn)爭的海洋中，逐漸泯然眾人矣。
2、“不健康”標(biāo)簽
娃哈哈作為一個品牌，恰恰不幸地被打上了“不健康”的標(biāo)簽。
娃哈哈歷來采取單一品牌戰(zhàn)略，此舉可以節(jié)省營銷費(fèi)用。但是，2014年以后，娃哈哈的最大爆款營養(yǎng)快線陷入“白血病”“工業(yè)明膠”等謠言。在友商的攛掇鼓噪下，這類本來子虛烏有的謠言在網(wǎng)絡(luò)上竟然被傳播數(shù)億次，導(dǎo)致營養(yǎng)快線銷售額迅速下滑200億元，更因單一品牌策略拖累了其他產(chǎn)品線。
面對突如其來的橫禍，娃哈哈采取義正言辭的官方手段，對個體的造謠者訴之以法律。然后……就沒有然后了。
相似危機(jī)公關(guān)手段，農(nóng)夫山泉也試過，但很快發(fā)現(xiàn)并沒有達(dá)成與消費(fèi)者的心靈溝通，舊的產(chǎn)品形象也很難再扭轉(zhuǎn)輿論的走勢——因此，農(nóng)夫山泉后來就學(xué)“精”了。
在農(nóng)夫山泉最早的品類擴(kuò)張產(chǎn)品中，有一款2011年上市的維他命水，是模仿跟隨可口可樂相關(guān)產(chǎn)品概念的。但是，后來友商聯(lián)合起來，單單批判農(nóng)夫山泉的維他命水有害健康，導(dǎo)致其市場銷量與后發(fā)的同品類產(chǎn)品海之言、怡泉+C、水漾 （康師傅），激活π都拉不開距離。
2017年4月，農(nóng)夫山泉對維他命水更換包裝。新包裝縮小了原“維他命水”的碩大字號，改以巨大“V”占據(jù)瓶身主要區(qū)域，產(chǎn)品概念也從“果味營養(yǎng)素飲料”調(diào)整為“隨時隨地補(bǔ)充維生素”，以此做到與消費(fèi)者需求的直接溝通。
關(guān)鍵是，整個包裝看上去就像一顆膠囊，濃厚的“醫(yī)學(xué)風(fēng)”讓人感覺到“健康氣息”撲面而來，在社交媒體中更以“高顏值”獲贊無數(shù)。
僅僅更換了一個包裝，卻改變了產(chǎn)品與市場的溝通方式，本來快要過氣的維他命水竟然進(jìn)入7-11、全家、羅森等中高端便利店，銷量奇跡復(fù)蘇。
3、渠道累贅
在品類、品牌競爭的雙重挫折下，娃哈哈引以為傲的聯(lián)銷體經(jīng)銷商模式也變成累贅。
聯(lián)銷體經(jīng)銷商模式本質(zhì)上是一種渠道精耕模式，適應(yīng)渠道下沉，鋪貨覆蓋全面、細(xì)致。但是它的缺點(diǎn)就在于層級過多、人力耗費(fèi)巨大。
當(dāng)娃哈哈新品不能打開局面，出現(xiàn)銷量下滑，其產(chǎn)生的利潤就難以滿足多層級的渠道，導(dǎo)致經(jīng)銷商“不想賣”或“賣了也賺不到錢”。最后，娃哈哈一旦推新，渠道商都視其為燙手山芋，還不如繼續(xù)賣老產(chǎn)品營養(yǎng)快線、瓶裝水和八寶粥。
顯然，中國飲料市場的世道變了，老大正在流血。
新世道
為適應(yīng)品類擴(kuò)張競爭新的市場形勢，從2016年底，農(nóng)夫山泉使出大招：全面推行大經(jīng)銷商制。
農(nóng)夫山泉削減了約20%業(yè)績較差的經(jīng)銷商，尤其是采取夫妻買賣形式的小經(jīng)銷商，并從經(jīng)驗(yàn)、團(tuán)隊能力、車輛配置、資金、庫存、網(wǎng)絡(luò)等綜合方面抬高申請門檻。同時，農(nóng)夫山泉加大了經(jīng)銷商的權(quán)限，由精簡數(shù)量后的區(qū)域經(jīng)銷商負(fù)責(zé)所有業(yè)務(wù)人員、費(fèi)用投放等各方面管理，也即農(nóng)夫山泉把整個區(qū)域交給經(jīng)銷商負(fù)責(zé)。
須知，因品類擴(kuò)張，同一品牌同一區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷商競爭程度將加倍，大經(jīng)銷商制無疑減緩了渠道擁擠程度，有利于新品推廣的積極性。但缺陷就在于減少小型經(jīng)銷商后，部分渠道可能出現(xiàn)銜接斷檔，進(jìn)而丟失掉部分尾部市場。
顯然，其他品牌跟進(jìn)大經(jīng)銷商制與否，在于其是否決定在品類戰(zhàn)場上孤注一擲。
2017年初，在方便面、飲料市場不斷下滑的康師傅終于忍不住了，開始采取“三合一”，即將原來的三個區(qū)域市場轉(zhuǎn)為一個區(qū)域市場。
尤其是康師傅飲料板塊，將逐漸放棄過去的人海戰(zhàn)術(shù)、渠道精耕，重心轉(zhuǎn)移至確保經(jīng)銷商利潤。此舉直接目的正是逼促經(jīng)銷商從“冰紅茶”“冰綠茶”依賴癥中走出，轉(zhuǎn)而力推果茶、咖啡等新品類。
當(dāng)農(nóng)夫山泉、康師傅兩大巨頭都在轉(zhuǎn)向大經(jīng)銷商制，至少在飲料市場，我們或許正在見證一個“渠道下沉?xí)r代”的終結(jié)。
對于在渠道中“拖家?guī)Э凇钡耐薰?，大?jīng)銷商制是一個想轉(zhuǎn)卻不敢轉(zhuǎn)的選項，但老大依然有變招的空間。
2015年3月，娃哈哈與友寶達(dá)成戰(zhàn)略合作：友寶通過自動售貨機(jī)幫助娃哈哈擴(kuò)大一二線城市影響力，娃哈哈則通過二三線城市渠道布局幫助友寶渠道下沉。
顯然，作為“永不下班的超級營業(yè)員”，自動售貨機(jī)省去了二批、三批渠道，減少了人工成本、店鋪成本與運(yùn)輸成本，將是娃哈哈推新的強(qiáng)而有力武器，或許正是繞開聯(lián)銷體經(jīng)銷商模式弊端的出路。
但是，娃哈哈的伎倆被農(nóng)夫山泉識破了，后者搶在娃哈哈發(fā)力之前布局了5000臺自動售貨機(jī)。
須知，自動售貨機(jī)要發(fā)揮出最大作用，同樣需要地段加持，而好的地段又是稀缺資源，需要比拼布局的速度與規(guī)模。
考慮到農(nóng)夫山泉已經(jīng)成為新的“全品類飲料巨頭”，此役某種程度上講，是娃哈哈的老大保衛(wèi)戰(zhàn)，農(nóng)夫山泉的王冠加冕戰(zhàn)。
2016年6月，宗慶后的二弟宗澤后代表“宗盛科技”公司，與研發(fā)無人零售店技術(shù)的深蘭科技簽訂了一份有關(guān)智能支付系統(tǒng)的采購合同。同時宣布，娃哈哈將投入20億元，三年鋪設(shè)10萬臺自動售貨機(jī)。娃哈哈出手后，農(nóng)夫山泉立即將2016年自動售貨機(jī)鋪貨量提升至3萬臺—娃哈哈的防守反擊終于刺痛了進(jìn)攻者農(nóng)夫山泉的神經(jīng)。
2017年6月，一組宗慶后與劉強(qiáng)東的合照風(fēng)靡各大媒介。很快消息傳來，娃哈哈將與京東新通路展開戰(zhàn)略合作。
所謂新通路，是通過供應(yīng)鏈與地勤服務(wù)團(tuán)隊，直接對接快消品廠商與終端的平臺。其下游不但連接各類便利店、夫妻店，也包括沃爾瑪、永輝超市等大型商超。在傳統(tǒng)分銷體制中，產(chǎn)品從廠家?guī)旆哭D(zhuǎn)移至終端，至少需要3——7天，鋪完全部目標(biāo)終端至少需要1個月。但京東新通路借助京東物流及大數(shù)據(jù)匹配，85%訂單可以當(dāng)日或次日到達(dá)。
此前，達(dá)能復(fù)合水果飲料“檸檬來的”，通過京東新通路發(fā)布，僅用1天就完成首批全部訂貨及鋪貨，堪稱效率驚人。
考慮到娃哈哈目前仍然有500億元銷售體量，遠(yuǎn)高于康師傅飲料的300億元及農(nóng)夫山泉的150億元—娃哈哈很有可能占據(jù)京東新通路中更多的話語權(quán)，雖然京東會吃掉其中大量利潤。
對這一突然變局，農(nóng)夫山泉掌門人鐘睒睒隨后在傳媒大學(xué)的一次演講被罕見曝光：別用大數(shù)據(jù)嚇唬我們……用10000家傳統(tǒng)企業(yè)的虧損、薄利和微利維持電商壟斷利潤是不公正生態(tài)。
話雖這樣說，農(nóng)夫山泉沒準(zhǔn)就會投向阿里巴巴零售通，與依附京東新通路的娃哈哈展開正面較量。
再見江湖
在多品類競爭態(tài)勢下，一些結(jié)論性變局正在發(fā)生。
2017年4月，在華業(yè)務(wù)不斷下滑的可口可樂，將生產(chǎn)、裝瓶、銷售與分銷全部授權(quán)給中糧與太古兩大瓶裝廠。
2017年6月22日，國家商務(wù)部網(wǎng)站顯示，漳州伊萊福食品有限公司正在計劃收購康師傅旗下5家公司—他們就是康師傅涉及生產(chǎn)和銷售即飲茶、果汁飲料、碳酸飲料和瓶裝水產(chǎn)品的公司。
將生產(chǎn)業(yè)務(wù)剝離出去，轉(zhuǎn)向輕資產(chǎn)模式，可口可樂、康師傅將著力研究飲料新品類及新生代消費(fèi)者營銷，這些恰好正是他們落后于農(nóng)夫山泉、怡寶、達(dá)能，以及零度果坊等小而美廠商的環(huán)節(jié)。
或者可以這樣說，傳統(tǒng)飲料市場老大里只有娃哈哈尚在支撐，中國紅牛則前途未卜。
飲料江湖攻守對壘進(jìn)入高潮時分。
文來源：《商界》雜志
