2017年8月，熱辣生活、松哥油燜大蝦紛紛獲得億元以上投資，給本就爆紅的小龍蝦市場(chǎng)再加一猛劑，讓這股浪潮如小龍蝦的顏色一樣紅透中國(guó)。
有投資人說(shuō)，跟韓東聊過(guò)了，會(huì)覺(jué)得世面上的其他小龍蝦項(xiàng)目都“弱爆”。不過(guò)，韓東卻并不認(rèn)為自己是個(gè)賣小龍蝦的：“我跟市場(chǎng)上這些賣小龍蝦的并不是一個(gè)模式，他們普遍更像周黑鴨、絕味，是用一個(gè)品類進(jìn)入一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)定位的打法，熱辣生活是則更像一個(gè)大平臺(tái)的賣場(chǎng)?！?/p>
簡(jiǎn)單粗暴的類比，熱辣生活想做的是餐飲領(lǐng)域的宜家或者Zara——弱品牌，強(qiáng)供應(yīng)鏈，強(qiáng)選品。
聽(tīng)起來(lái)，韓東的這一套玩法簡(jiǎn)直是“逆歷史潮流”而動(dòng)，他真的想明白了么？
為此，近日虎嗅跟韓東進(jìn)行了一場(chǎng)長(zhǎng)達(dá)3小時(shí)的深談，深度還原了他打造熱辣生活的整套邏輯，我們把它撰寫成了專供虎嗅會(huì)員閱讀的創(chuàng)新案例。原文近1.1萬(wàn)字，含大量熱辣生活整個(gè)模型的操作細(xì)節(jié)。
這里是節(jié)選縮減版，想了解更多請(qǐng)點(diǎn)擊閱讀原文。
反單品、反定位，韓東的玩法
“奧爾特加17歲開(kāi)始創(chuàng)立Zara，41歲的時(shí)候，開(kāi)了七家門店，多可憐?。∑呒议T店值不了幾個(gè)錢！但他供應(yīng)鏈的深耕積攢了幾十年，等到了2000年左右，他起來(lái)了，誰(shuí)也攔不住。”
整場(chǎng)訪談中，韓東言必稱Zara，并拿Levi's和Zara來(lái)給虎嗅舉例子。他認(rèn)為，長(zhǎng)期來(lái)看，Levi’s這樣品類品牌+代理模式下的產(chǎn)品，一定會(huì)被像Zara、H&M、Gap等的同類產(chǎn)品肢解。
再翻譯到餐飲行業(yè)里來(lái)，就是所謂垂直品類品牌一定干不過(guò)有深度供應(yīng)鏈能力的多SKU零售品牌。
為什么這么說(shuō)？您接著往下看——
“門店+供應(yīng)鏈”的直營(yíng)模型
簡(jiǎn)單總結(jié)韓東的新零售模型邏輯：
一，Levi’s所代表的是零售中的代理商模式，這種模式能夠快速把量做起來(lái)，因此與Zara所代表的“供應(yīng)鏈+門店”的直營(yíng)模式相比，庫(kù)存周轉(zhuǎn)周期過(guò)長(zhǎng)，導(dǎo)致毛利較低。這樣的模式?jīng)Q定了Levi’s旁邊如果開(kāi)一家Zara或者Gap，會(huì)把Levi’s打得毫無(wú)還手之力。
韓東給虎嗅算了一筆賬：比如Levi's和Zara都是同樣的初期成本100元，四個(gè)月過(guò)去了，到了期末，Levi's加利100%，周轉(zhuǎn)一次， Zara加利20%，四個(gè)月周轉(zhuǎn)了5次，肯定是Zara毛利更好。
二，代理商模式會(huì)導(dǎo)致一個(gè)既定的難以被顛覆的代理商利益結(jié)構(gòu)，以至于其價(jià)格體系難以被撼動(dòng)，變革難以發(fā)生。
三，Zara是供應(yīng)鏈直接到門店的模式，決定了其快速調(diào)整價(jià)格的能力，其牛仔類產(chǎn)品完全可以把Levi’s的優(yōu)勢(shì)給覆蓋掉，而Zara則可以通過(guò)極其豐富的SKU不斷的黏住用戶，拉長(zhǎng)其停留時(shí)間，增加用戶消費(fèi)的客單價(jià)。
四，更宏觀的來(lái)看，Zara模型替代Levi's模型，背后涌動(dòng)的力量是大的商業(yè)社會(huì)的利益格局的重新分配——商業(yè)歷史就要經(jīng)歷直營(yíng)-代理-直營(yíng)，這樣一個(gè)發(fā)展規(guī)律，其中蘊(yùn)含的就是一股否定的力量。
不過(guò)，Zara模型有兩個(gè)缺陷：一是，前期打通供應(yīng)鏈的過(guò)程會(huì)很難，時(shí)間會(huì)很久；二是，這種模型的力量只有找到一個(gè)足夠大的品類，才能釋放出來(lái)。好在熱辣生活找到了小龍蝦、皮皮蝦。
打破”定位“理論
這些年，韓東沒(méi)少遭遇來(lái)自“定位”派的挑戰(zhàn)。韓東卻認(rèn)為，一切的都是被認(rèn)知出來(lái)的，熱辣生活堅(jiān)持不要被一個(gè)假設(shè)條件所框定的太多。其實(shí)這背后一個(gè)更重要的邏輯是，給消費(fèi)者更好、有價(jià)值的東西，而且能比較順利的轉(zhuǎn)移給他。
“真正的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自于我對(duì)供應(yīng)鏈的掌控，來(lái)自于我重新組裝一個(gè)產(chǎn)品?！表n東續(xù)道?！熬劢巩a(chǎn)品品類，那是一個(gè)市場(chǎng)前期的打法，比方說(shuō)像優(yōu)衣庫(kù)早期靠羊絨衫打出市場(chǎng)，慢慢的它才會(huì)增加品類，其實(shí)我們野心還是蠻大的?！?/p>
如今，深度整合多品類供應(yīng)鏈的優(yōu)衣庫(kù)已經(jīng)勢(shì)不可擋。韓東曾在一次采訪中舉例，2015年優(yōu)衣庫(kù)55元一套的內(nèi)衣全球賣了1億套，對(duì)所有的內(nèi)衣品牌造成沖擊，而這，就是全品類品牌對(duì)單品類品牌市場(chǎng)的侵蝕。
熱辣生活餐飲零售化的新商業(yè)邏輯
購(gòu)物中心里的熟食店升級(jí)
雖然熱辣生活因?yàn)榍捌谝笥么蟮陿?shù)立形象，模型會(huì)跑的慢，但開(kāi)出五六家店獲取大眾認(rèn)知之后，評(píng)價(jià)就會(huì)與周黑鴨、絕味等小店鋪模型大有不同。
同時(shí)“衛(wèi)生、干凈、有品質(zhì)、新鮮”是熱辣生活對(duì)消費(fèi)者調(diào)研時(shí)反復(fù)聽(tīng)到的詞匯，因此在門店選址上熱辣生活堅(jiān)持在人流集中度高的購(gòu)物中心開(kāi)店，而且寬至少8米，希望通過(guò)門店及購(gòu)買體驗(yàn)清晰的向消費(fèi)者傳達(dá)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念。
現(xiàn)在熱辣生活與萬(wàn)達(dá)、萬(wàn)科、華潤(rùn)、凱德、龍湖、等前十的地產(chǎn)商都有合作。
緊繃原則，36小時(shí)一定完成出貨
互聯(lián)網(wǎng)給餐飲帶來(lái)了很大變化，但做餐飲企業(yè)卻不能單純的學(xué)電商企業(yè)沖銷量那一套。做餐飲需要的是采購(gòu)端、生產(chǎn)端、銷售端、物流端一條線，緊緊的繃住這條線，才能給消費(fèi)者提供最好的產(chǎn)品。
一家餐飲企業(yè)借助平臺(tái)的力量去參加各種節(jié)，進(jìn)行各種爆款產(chǎn)品的營(yíng)銷，如果產(chǎn)品與時(shí)間的變化沒(méi)有關(guān)系，那問(wèn)題不會(huì)太大。但如果是時(shí)效性很強(qiáng)的生鮮飲食，那就不符合采購(gòu)、生產(chǎn)、物流、銷售各環(huán)節(jié)之間最優(yōu)的1：1：1：1原則，短時(shí)間應(yīng)對(duì)這么多契約，對(duì)于即食性產(chǎn)品的生產(chǎn)來(lái)說(shuō)也是非良性的。
生鮮餐飲還是需要有一個(gè)恒定增長(zhǎng)的流量，從打撈到售出最好36小時(shí)之內(nèi)完成一切。
50%的毛利定價(jià)
根據(jù)客戶終生價(jià)值公式，韓東把熱辣生活的毛利（線上、線下都是這個(gè)毛利）定在50%。這是個(gè)低于同行水平，能夠刺激顧客購(gòu)買的數(shù)字。為了這個(gè)50%，熱辣生活開(kāi)始也賠過(guò)錢。但韓東認(rèn)為50%的毛利，是一個(gè)具有進(jìn)攻性，又具有防御性的價(jià)格定位。
經(jīng)營(yíng)餐館的人都明白，開(kāi)一個(gè)餐館，要讓毛利達(dá)到65%以上才能覆蓋掉整個(gè)成本，否則根本玩不下去。熱辣生活做的是餐飲，卻拋棄了“館”的概念，所以就算毛利49.5%，韓東也不怕，因?yàn)闊崂鄙畈幌癫宛^需要很重的租金、人員、運(yùn)營(yíng)成本，只要把外賣的量沖上去，邊際收益就會(huì)很大。
深耕供應(yīng)鏈
“現(xiàn)在有很多做小龍蝦的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我在上游都沒(méi)有見(jiàn)過(guò)，他們大概還是在把主要的注意力放在消費(fèi)端、營(yíng)銷端，鮮食餐飲如果不重視供應(yīng)鏈基本都是死的很慘?！表n東評(píng)價(jià)道。
小龍蝦屬于強(qiáng)周期性產(chǎn)品，根據(jù)繁育時(shí)間的不同，一般需要3到6個(gè)月成熟期，主打小龍蝦品類就需要上游有穩(wěn)定的貨源支持每天的前端銷量。
為此熱辣生活跳過(guò)中間環(huán)節(jié)向農(nóng)戶簽約鎖定產(chǎn)能，滿足日常銷量；用冷鏈存儲(chǔ)，調(diào)節(jié)因季節(jié)性消費(fèi)突增的銷量；國(guó)外進(jìn)口，穩(wěn)定供應(yīng)量。
今年5月，6錢小龍蝦的批發(fā)價(jià)格13元/斤，到8月價(jià)格已經(jīng)超過(guò)40元，冬天鮮蝦的成本會(huì)達(dá)到80元以上。原材料價(jià)格的如此波動(dòng)，使企業(yè)在成本上難以控制，周黑鴨推出聚一蝦也證明了這一點(diǎn)。
現(xiàn)在熱辣生活的小龍蝦每天大概能賣出20噸，是簋街的四倍。
下一階段的熱辣生活還需要解決哪些難題？
能否實(shí)現(xiàn)線下線上1：1
外賣興起是小龍蝦打開(kāi)銷量的一個(gè)不錯(cuò)的大背景，但對(duì)于外賣來(lái)說(shuō)單純的線上并非一個(gè)很好的模型，因?yàn)榫€上極易波動(dòng)。需求上大的不確定性導(dǎo)致生產(chǎn)上很難跟得上，對(duì)于熱辣生活來(lái)說(shuō)，波動(dòng)超過(guò)50%，采購(gòu)、運(yùn)輸、加工、送達(dá)的整個(gè)供應(yīng)鏈就會(huì)崩潰。
目前，熱辣生活月?tīng)I(yíng)收3000多萬(wàn)，線上占1000多萬(wàn)，線上占2000多萬(wàn)，按照這樣的營(yíng)收比例，線下正好能承受線上50%的訂單波動(dòng)，也就是每天1500訂單突發(fā)增量。這樣的承受能力，支撐不了任何稍微具有營(yíng)銷性質(zhì)的推廣，與天貓、京東等線上電商的合作也難以展開(kāi)。
整合足量SKU
從韓東的講述中，虎嗅意識(shí)到，從供應(yīng)鏈端來(lái)看，研發(fā)、整合SKU的難度很高，因此熱辣生活想要成功開(kāi)發(fā)出足夠多的SKU，仍然會(huì)面臨很大的挑戰(zhàn)。
餐飲渠道化
餐飲零售化是熱辣生活模式的最大亮點(diǎn)，熱辣生活想要做的是將餐飲打造成一個(gè)渠道化的品牌，來(lái)為各種新的業(yè)務(wù)提供穩(wěn)定的流量。
比如他曾嘗試過(guò)可口可樂(lè)、爆米花等與熱辣生活毫無(wú)關(guān)系的產(chǎn)品，后來(lái)因?yàn)榕c其它門店存在竟業(yè)問(wèn)題被物業(yè)制止。但一家餐飲店，想要通過(guò)客流、產(chǎn)品流、信息流、貨幣流的重新配置，去實(shí)現(xiàn)餐飲渠道化，打造類似網(wǎng)易嚴(yán)選、小米之家的售賣場(chǎng)景，絕非一件易事。
用戶數(shù)據(jù)的深度挖掘
顧客對(duì)一個(gè)平臺(tái)的價(jià)值不應(yīng)該是一次簡(jiǎn)單的購(gòu)買行為，而是最大程度的挖掘延伸需求。美團(tuán)和餓了么不跟品牌主共享數(shù)據(jù)，不進(jìn)行深度反饋，這樣的情況下，怎樣建立自己的用戶體系，讓巨大流量變成有價(jià)值的數(shù)據(jù)決策，為未來(lái)新業(yè)務(wù)的拓展提供可能，是一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題。目前來(lái)看，僅靠微信將用戶變成會(huì)員的方法顯然難以達(dá)到最終目的。
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