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在今天談到產(chǎn)品經(jīng)理，絕大部分人想到的鼻祖會是喬布斯，而馬化騰、雷軍等也成為新一代產(chǎn)品經(jīng)理型人才無可爭議的偶像，微信的成功更是讓張小龍在產(chǎn)品經(jīng)理的職階中步入神壇成為神一般的存在。也許你不知道，產(chǎn)品經(jīng)理門派的祖師爺竟是傳統(tǒng)行業(yè)的“寶潔”。
從上世紀20年代以“一個人負責一個品牌”的理念設置第一個產(chǎn)品經(jīng)理型崗位以來，寶潔通過自身完善的人才識別和培養(yǎng)體系至少培養(yǎng)并向世界輸出了成千上萬名產(chǎn)品經(jīng)理。他們一般在寶潔內(nèi)部負責某一個產(chǎn)品線的運營，又在走出寶潔后在各行各業(yè)發(fā)光發(fā)熱，有的甚至同樣做出了足以改變世界的產(chǎn)品。不夸張地說，相對于海飛絲、沙宣和飄柔，產(chǎn)品經(jīng)理本身才是寶潔為世界生產(chǎn)出的最重要的產(chǎn)品。
一、產(chǎn)品經(jīng)理成就了“寶潔”的輝煌
作為大工業(yè)時代的現(xiàn)象級公司，寶潔的產(chǎn)品細分戰(zhàn)略眾所周知。人們耳熟能詳?shù)氖撬谙窗l(fā)水領域用海飛絲拿下了去屑市場，用飄柔主打柔順概念，用沙宣主攻造型市場。在其它品類依然如此，比如在清潔劑領域，“汰漬”主打去污能力，“快樂”強調(diào)清潔不褪色，“奧克雪多”的漂白作用顯著，“圭尼”的氣味清新等等。
產(chǎn)品經(jīng)理在寶潔基于功能細分市場的多品牌戰(zhàn)略中發(fā)揮了核心作用。以品牌或產(chǎn)品線為中心，作為直接經(jīng)營責任者，品牌經(jīng)理（產(chǎn)品經(jīng)理）對該品牌（或產(chǎn)品線）的產(chǎn)品研發(fā)、營銷、銷售以及產(chǎn)品毛利承擔全部責任，并具體協(xié)調(diào)市場研究部門、產(chǎn)品開發(fā)部門、生產(chǎn)部門、營銷部門的工作，進行產(chǎn)品生命周期的全過程管理。
產(chǎn)品經(jīng)理的存在讓寶潔后端平臺化的能力積淀和前端細分化的業(yè)務布局得以融通。基于對顧客需求的深度研究與嚴密論證，產(chǎn)品經(jīng)理能夠有效調(diào)動后端資源為己所用，這些后端資源包括寶潔每年數(shù)百億美元的基礎研發(fā)投入、寶潔巨大的品牌資產(chǎn)、豐富的全球供應鏈資源以及遍布全球的渠道網(wǎng)絡。
二、油膩的中年“寶潔”
近年來，討論寶潔跌下神壇的聲音不絕于耳，也解讀出了不同的原因。包括大工業(yè)時代的一去不復返、對年輕顧客的忽視、品牌延伸戰(zhàn)略的失誤、決策緩慢的大公司病等等。但筆者認為，自然界中一個物種的滅絕只會有一個原因，那就是它的機體已經(jīng)不再適應新環(huán)境的生存要求。
產(chǎn)品經(jīng)理是寶潔機體運行的中樞，而寶潔之所以逐漸步入中年也正是由于傳統(tǒng)產(chǎn)品經(jīng)理制在新商業(yè)環(huán)境下的失靈。顧客主權、一人細分、快速迭變、多維競爭的市場環(huán)境正在使得寶潔傳統(tǒng)產(chǎn)品經(jīng)理制產(chǎn)生諸多的不適應癥。
第一，產(chǎn)品經(jīng)理的角色悖論。這是一個苛求企業(yè)家精神的時代，我們說任何業(yè)務的經(jīng)營者都需要具備始終幫助顧客解決問題的深刻的使命感。寶潔的產(chǎn)品經(jīng)理雖然在形式上背負著業(yè)務的全部責任，但職業(yè)經(jīng)理人的屬性以及現(xiàn)在被廣為詬病的三年輪崗制則決定了他們不會對顧客和事業(yè)投入全部精力。關于這一點，你只要看看那些離開寶潔體系的產(chǎn)品經(jīng)理們進入互聯(lián)網(wǎng)公司或者自主創(chuàng)業(yè)后有多么成功，就知道他們在寶潔原有運行體系中多大程度上埋沒了自身的才華。
第二，產(chǎn)品經(jīng)理機制困局。完全業(yè)績導向型的機制迫使產(chǎn)品經(jīng)理們只會關注自己的一畝三分地，而不會更多地思考寶潔公司層面的業(yè)務和資源布局。所以寶潔當初設立產(chǎn)品經(jīng)理的初衷是為了避免同品類品牌間的資源爭奪和浪費，但最終卻走向了相反的方向。我們后來看到寶潔眾多品牌在自有的品牌下做了不恰當?shù)漠a(chǎn)品線延伸（比如大眾品牌做高端產(chǎn)品線），但這只是表象，背后的根源在于品牌經(jīng)理們對自身利益的追逐。我看到了高端細分市場的機會，但我的權限只局限于我的品牌，不這么做還有更好的方法嗎？
第三，產(chǎn)品經(jīng)理的能力挑戰(zhàn)。相對工業(yè)時代追求確定性的系統(tǒng)工作方法，數(shù)字經(jīng)濟時代基于不確定的快速試錯變得更加重要。而這對寶潔的產(chǎn)品經(jīng)理們提出了巨大挑戰(zhàn)，他們過去熟悉的方法在于系統(tǒng)研究和嚴密論證，在產(chǎn)品開發(fā)立項前盡最大可能消滅風險。但顯然如今的市場環(huán)境已經(jīng)不允許他們用兩年的時間去討論一個新產(chǎn)品是否上線。我們經(jīng)常會感慨寶潔對數(shù)個品類級機遇的錯失，惋惜它被國內(nèi)日化品牌的各類小眾產(chǎn)品瓜分市場，背后的實質仍然在于寶潔產(chǎn)品經(jīng)理體制對于風險的規(guī)避和創(chuàng)新的扼殺。
三、升級的產(chǎn)品經(jīng)理
相對于傳統(tǒng)行業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理更是產(chǎn)品創(chuàng)客。經(jīng)常會遇到互聯(lián)網(wǎng)大佬招聘產(chǎn)品經(jīng)理的第一大問題是：“你有理想嗎？”理想與事業(yè)的重合程度基本上代表著你在未來事業(yè)上的激情投入程度，這也是為什么除了機制本身的差異之外，我們會感受到互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理身上的一種極客氣質。他們偏執(zhí)的研究顧客需求、強調(diào)顧客體驗，然后用最為苛刻的方式向顧客交付盡可能完美的產(chǎn)品。
與其說他們只是產(chǎn)品的負責人，不如說他們完全把自己帶入了產(chǎn)品的角色，成為了產(chǎn)品創(chuàng)客。這也是為什么，我們感覺上那些偉大的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品或多或少都帶有一點產(chǎn)品主創(chuàng)人的氣質，比如馬化騰之于早期騰訊、張小龍之于微信、周鴻祎之于360、王小川之于搜狗等等。某種程度上，產(chǎn)品經(jīng)理的使命感與格局決定了產(chǎn)品等級是屬于平庸、優(yōu)秀、卓越還是偉大，而這一點在傳統(tǒng)的產(chǎn)品經(jīng)理制中顯然是被忽視的。
最后我想說
談到產(chǎn)業(yè)升級，企業(yè)轉型。但經(jīng)常有看到，國內(nèi)的傳統(tǒng)行業(yè)，還停留在從垂直管控架構轉變?yōu)榫仃囀郊軜嫷膾暝A段，他們大部分將寶潔作為學習對象，亦步亦趨地模仿如何進行無授權的領導、如何進行跨部門的橫向溝通。但時代已經(jīng)改變，寶潔的困境已經(jīng)彰顯傳統(tǒng)經(jīng)理制在新商業(yè)環(huán)境下的脆弱生命力，傳統(tǒng)企業(yè)與其在傳統(tǒng)模式中繼續(xù)糾結和痛苦，不如更加大膽和開放地去思考數(shù)字化技術和互聯(lián)網(wǎng)對于企業(yè)組織形態(tài)的改變，去學習谷歌、阿里、騰訊、小米，它們是如何以升級版的產(chǎn)品經(jīng)理為核心快速成就偉業(yè)！
