在《成本與管理會計》中看到一個非常生動的案例，分批摘錄出來，讓我們圍觀一下“小小的”技術(shù)活怎樣導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略決策發(fā)生重大錯誤。
為了便于大家有耐心看完這個長篇大論的案例，提前劇透一下：
Plastim公司原始的成本核算是錯誤的，失之毫厘謬以千里；
這個錯誤是可以糾正的；
這個案例中提到的是間接成本的核算錯誤，但在實際工作場景中更加可怕的是，很多企業(yè)連直接成本的核算都是錯誤的。
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【廣泛平均及其后果】
過去，公司（例如，電視和汽車制造商）只生產(chǎn)有限品種的產(chǎn)品。這些公司使用非常少的間接資源支持簡單操作，因此間接成本在總成本中占的比重相對較少。管理者用簡單成本系統(tǒng)分配間接成本是簡便和相當(dāng)準(zhǔn)確的。
然而，隨著產(chǎn)品多樣化和間接成本的增加，廣泛平均會導(dǎo)致產(chǎn)品成本不準(zhǔn)確。這是因為簡單的花生醬成本法（peanut-butter costing）（是的，這就是它的稱謂）統(tǒng)一將資源成本廣泛分?jǐn)偦蚱骄謹(jǐn)偟匠杀緦ο螅ɡ绠a(chǎn)品或服務(wù)）上，然而，實際上單個產(chǎn)品或服務(wù)使用這些資源的方式并不一樣。
【少計成本與多計成本】
下面的例子說明成本平攤?cè)绾螌?dǎo)致不準(zhǔn)確和誤導(dǎo)性的成本信息?？紤]一個例子：四個同事每月聚餐一次，以討論業(yè)務(wù)發(fā)展。我們來看看他們在飯店的賬單。每人分別點菜，有主菜、甜點和飲料。最近一次會面的飯店賬單如下：
如果108美元的賬單平均分，則每人的平均成本是27美元。這種成本平均方式對每個人同等處理。當(dāng)成本在四個人之間平均時，Emma和Matthew的成本都被多計了，James少計了，而Jessica（碰巧）計算準(zhǔn)確。特別是，Emma可能反對支付平均的27美元，因為她個人的賬單只有15美元。
廣泛平均常常導(dǎo)致少計或多計產(chǎn)品或服務(wù)的成本：
少計產(chǎn)品成本——單位產(chǎn)品消耗了較高的資源水平，報告的單位成本卻較低（James的正餐）。
多計產(chǎn)品成本——單位產(chǎn)品消耗了較低的資源水平，報告的單位成本卻較高（Emma的正餐）。
產(chǎn)品成本少計和多計的戰(zhàn)略后果是什么？
假設(shè)一名管理者使用產(chǎn)品成本信息指導(dǎo)定價決策。少計成本的產(chǎn)品定價低，甚至銷售可能導(dǎo)致虧損，因為銷售的收入可能低于所使用的資源成本。多計成本的產(chǎn)品導(dǎo)致定價過高，從而將市場份額拱手讓給生產(chǎn)相似產(chǎn)品的競爭者。
但是，如果價格由市場的顧客需求和企業(yè)的競爭決定，結(jié)果會怎樣呢？
在這種情況下，產(chǎn)品成本少計和多計會使管理者將注意力集中在錯誤的產(chǎn)品上。管理者更多關(guān)注多計成本的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品顯示的利潤低，但實際上，這些產(chǎn)品的成本和利潤是相當(dāng)合理的。管理者更少關(guān)注少計成本的產(chǎn)品，他們認(rèn)為這些產(chǎn)品的利潤高，但實際上，這些產(chǎn)品消耗了大量的資源，遠(yuǎn)沒有表面那么盈利。
【產(chǎn)品成本的相互補貼】
產(chǎn)品成本的相互補貼（product-costcross-subsidization）指如果公司少計了某種產(chǎn)品的成本，那么它將多計至少一種其他產(chǎn)品的成本。類似地，如果公司多計了某種產(chǎn)品的成本，那么它將少計至少一種其他產(chǎn)品的成本。當(dāng)成本在多種產(chǎn)品之間被統(tǒng)一平攤（即成本廣泛的平均），而管理者沒有確認(rèn)每一種產(chǎn)品消耗的資源數(shù)量時，產(chǎn)品成本的相互補貼是非常普遍的。
在飯店賬單例子中，每位用餐者飯錢的相互補貼能很容易地計算出來，因為所有成本的項目作為直接成本能追溯到每位用餐者身上。如果所有用餐者每人支付27美元，則Emma比她的實際成本15美元多付了12美元。她補貼了James，James比他的實際成本42美元少付了15美元。
在考慮間接成本時，計算相互補貼的數(shù)字要更多工作量。為什么？因為當(dāng)兩個或多個用餐者共同使用間接成本代表的資源時，我們需要找到一種方法把成本分配給每位用餐者。
考慮一個例子，一瓶40美元的酒，其成本平攤。每位用餐者支付10美元（40÷4）。假設(shè)Matthew喝了兩杯酒，而Emma、James和Jessica每人喝了一杯，總共5杯，根據(jù)每位用餐者喝的杯數(shù)分配這瓶酒的成本將導(dǎo)致Matthew付16美元（40÷5×2），其他人每人付8美元（40÷5×1）。在這種情況下，如果平均分?jǐn)偝杀?，Emma、James和Jessica每人多付2美元補貼Matthew，他為當(dāng)晚的酒少付了6美元。
為了弄清楚廣泛平均對間接成本和直接成本的影響，下面我們考慮Plastim公司的成本系統(tǒng)。
【Plastim公司的簡單成本系統(tǒng)】
Plastim公司為汽車的尾燈生產(chǎn)透鏡。由黑、紅、橘黃或白色塑料制成的透鏡是我們所看到的尾燈的一部分。透鏡是通過把融化的塑料注進(jìn)燈的模具中制成的。模具冷卻后，融化的塑料變硬，透鏡就做好了。
Plastim公司與一家主要的汽車生產(chǎn)商Giovanni汽車公司簽訂了合同，生產(chǎn)兩類型的透鏡：復(fù)雜透鏡C5和簡單透鏡S3。
復(fù)雜透鏡是具有特殊性質(zhì)的大透鏡，例如彩鑄（多種顏色注入到模子中）和圍繞汽車?yán)饨堑膹?fù)雜形狀。生產(chǎn)C5透鏡要復(fù)雜些，因為在模子中不同的部分必須精確組裝。S3透鏡的生產(chǎn)要簡單些，因為它只是單一的顏色并且沒有特別的方面。
【設(shè)計、生產(chǎn)和分銷流程】
不論透鏡是簡單還是復(fù)雜，Plastim公司都遵循步驟順序，進(jìn)行設(shè)計、生產(chǎn)和分銷：
設(shè)計產(chǎn)品和流程。每年Giovanni汽車公司都要對新車型所需的簡單和復(fù)雜透鏡提出一些細(xì)節(jié)要求。Plastim公司的設(shè)計部門設(shè)計新模子，并制定生產(chǎn)透鏡的流程。
生產(chǎn)透鏡。透鏡鑄模，完成，清洗和檢查。
分銷透鏡。包裝制成的透鏡并發(fā)給Giovanni公司。
Plastim公司滿負(fù)荷運營并且營銷成本非常低。由于產(chǎn)品質(zhì)量高，Plastim公司的顧客服務(wù)成本也非常低。
Plastim公司與同樣生產(chǎn)簡單透鏡的其他幾家公司競爭。在最近的一次會議中，Giovanni汽車公司的采購經(jīng)理告訴Plastim公司的銷售經(jīng)理，一家只生產(chǎn)簡單透鏡的供應(yīng)商Bandix，正提出以53美元的單價向Giovanni汽車公司提供S3透鏡，這個價格比Plastim公司2014年計劃和預(yù)算的63美元的價格低很多。除非Plastim公司降低售價，否則在下一年度它將可能失去為Giovanni汽車公司生產(chǎn)簡單透鏡的業(yè)務(wù)。
幸運的是，對于復(fù)雜透鏡，Plastim公司這樣的競爭壓力并不存在，現(xiàn)在正以137美元的單價銷售給Giovanni汽車公司。
Plastim公司的管理者有兩個主要的方案：
放棄給Giovanni汽車公司生產(chǎn)簡單透鏡的業(yè)務(wù)，如果它不盈利。Bandix公司只生產(chǎn)簡單透鏡，因此可能使用的技術(shù)和流程比Plastim公司更簡單，這種更簡單的經(jīng)營可能給Bandix公司一個Plastim公司所不及的成本優(yōu)勢。如果是這樣的話，Plastim公司最好不要向Giovanni汽車公司供應(yīng)S3透鏡。
降低簡單透鏡的價格，或者接受更低的毛益或盡力尋找方法降低成本。
為了制定這些長期戰(zhàn)略決策，管理者首先要知道設(shè)計、生產(chǎn)和分銷S3和C5透鏡的成本。
Bandix公司只生產(chǎn)簡單透鏡，它能夠用發(fā)生的總成本除以產(chǎn)量相當(dāng)準(zhǔn)確地計算透鏡的成本。
因為制造費用支持簡單透鏡和復(fù)雜透鏡的生產(chǎn)，所以Plastim公司的成本計算環(huán)境更具有挑戰(zhàn)性。Plastim公司的管理者和管理會計師需要找到一種方法，將間接費用分配給每種類型的透鏡。
在計算這些成本時，Plastim公司把變動成本和短期固定成本分派給S3和C5透鏡。管理者計算產(chǎn)品和服務(wù)的成本以指導(dǎo)長期戰(zhàn)略決策，如生產(chǎn)和銷售何種組合的產(chǎn)品和服務(wù)，為產(chǎn)品和服務(wù)制定什么樣的價格。從長期來看，管理者有能力影響所有成本。只有收入超過總成本（不管這些成本在短期內(nèi)是變動的還是固定的），公司才能長期生存。
為了指導(dǎo)定價和成本管理決策，Plastim公司的管理者把生產(chǎn)成本和非生產(chǎn)成本都分派到S3和C5透鏡上。如果管理者要計算存貨成本，Plastim公司的管理會計師將按照GAAP的要求，只分派生產(chǎn)成本到透鏡上去。全球范圍內(nèi)的公司實務(wù)調(diào)查表明，大多數(shù)公司使用成本計算系統(tǒng)不僅是為了存貨成本計算，而且是為了戰(zhàn)略目的，如定價和產(chǎn)品組合決策，關(guān)于降低成本、改進(jìn)流程、設(shè)計、計劃和預(yù)算的決策。這些公司的管理者將所有成本分派給產(chǎn)品和服務(wù)。即使是商業(yè)公司（它們的存貨成本計算是直接的）和服務(wù)業(yè)公司（它們沒有存貨）也花了相當(dāng)多的資源設(shè)計和運行它們的成本計算系統(tǒng)，為戰(zhàn)略目的分配成本。
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