企業(yè)在發(fā)展過程中，隨著
瓶頸效應(yīng)的出現(xiàn)以及新問題的不斷呈現(xiàn)，文化建設(shè)開始被越來越多的企業(yè)所關(guān)注。但是在
企業(yè)文化建設(shè)的過程中，由于認識層面的偏差，企業(yè)文化在實施過程中常常被扭曲，不僅沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用，負面效應(yīng)也不斷涌現(xiàn)。我們來看以下兩個
案例——
案例一：北京一公司
組織員工聚會，公司領(lǐng)導(dǎo)讓新進入公司的
大學生拼酒，并美其名曰為這是該公司的文化。領(lǐng)導(dǎo)一句話，讓這些大學生如同“圣旨”，十多名剛畢業(yè)的大學生在拼酒中倒下，集體送進了醫(yī)院，其中1人身亡。這樣的結(jié)果著實令人感到恐怖。
案例二：江蘇某企業(yè)根據(jù)發(fā)展需要，建立了一套完整的企業(yè)文化。同時，為了將企業(yè)文化深入貫徹下去，相應(yīng)的獎罰體系也呼之而出。不管是誰，只要觸犯了企業(yè)文化體系中的任何一條，都將被嚴厲批評，甚至是罰款。在這樣一種強迫認同企業(yè)文化的環(huán)境下，大家很快無法適從，紛紛選擇離崗或
跳槽。
上述案例似乎反映出這樣一個普遍的現(xiàn)象：文化已經(jīng)被越來越多的企業(yè)當成了管理的“令箭”。案例一，當“喝酒文化”被奉承為企業(yè)文化的時候，公司領(lǐng)導(dǎo)正好借此來左右員工，并最終演化成“殺人文化”。一個大學生為此付出了生命的代價，這不是生命的脆弱，而是“喝酒文化”的霸道和強硬。案例二，管理者借企業(yè)文化來發(fā)號施令，并借此來約束員工的行為意識。當以企業(yè)文化這種意識形態(tài)來左右員工意識形態(tài)的時候，這本身就是一種不合常理的錯誤行為，這種強迫式的意識形態(tài)疊加，只能促使員工選擇離崗或跳槽。
企業(yè)文化作為一種集體意識形態(tài)的存在，確實具有凝聚、導(dǎo)向、
激勵和約束等作用。但為什么很多企業(yè)不但沒有通過文化塑造起企業(yè)的核心
競爭力，卻屢屢釀成上述案例中發(fā)生的難堪?原因在于：管理者對于企業(yè)文化的認識發(fā)生了明顯的偏差——
1、錯誤的理解企業(yè)文化。企業(yè)文化是什么?不同的研究者會給出不同的答案，筆者淺顯的認為：企業(yè)文化就是一種能趨勢全體員工朝著某一特定目標而不斷努力的內(nèi)動力。這種內(nèi)動力不受外在因素的影響，而具有自發(fā)性和持久性等特點。因此從其本質(zhì)上講，企業(yè)文化隸屬于意識形態(tài)范疇。而
企業(yè)管理者往往疏忽了“企業(yè)文化作為意識形態(tài)存在”這一原理，正是這種片面或錯誤的理解，使得他們經(jīng)常把規(guī)章制度的執(zhí)行手段嫁接到企業(yè)文化的執(zhí)行層面。如果說規(guī)章制度可以通過某在外力來達到行為一致的話，那么企業(yè)文化只能通過“攻其心”來逐漸達到思想的統(tǒng)一。
2、過于的迷信企業(yè)文化。當企業(yè)達到一定規(guī)模的時候往往會遭遇發(fā)展瓶頸，這個時候，企業(yè)需要被注入一種新的活力—企業(yè)文化，由此可見，文化在企業(yè)做大做強的過程中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。但是，企業(yè)文化和規(guī)章制度作為企業(yè)發(fā)展過程中必不可少的兩種形態(tài)，如果說規(guī)章制度能使員工的行為保持一致性的話，那么企業(yè)文化就可以促使員工的思想保持一致性。只有思想和行動達到一致性，才可能從根本上促使員工與公司發(fā)展方向保持一致性。很多管理者都認為：只要企業(yè)文化建設(shè)好了，規(guī)章制度將是其次的。在這種思想的支配下，勢必會造成企業(yè)文化越俎代庖的現(xiàn)象，就像案例二中一樣，以企業(yè)文化來左右日常行為。殊不知，企業(yè)文化和規(guī)章制度是相輔相成的關(guān)系，忽略了任何一方面都可能會給企業(yè)帶來不必要的負面影響。
3、盲目的塑造企業(yè)文化。很多管理者隨著企業(yè)的發(fā)展越發(fā)感覺到：文化之于企業(yè)發(fā)展的重要性。于是，眾企業(yè)紛紛請專門的
廣告公司建立起自己的文化體系，但是，透過這些耗巨資建立起來的文化體系，卻更多的顯示出蒼白與空洞，而不能深入人心。企業(yè)文化是需要內(nèi)涵的，不能為文化而文化。企業(yè)必須要進行內(nèi)部深度挖掘，建立起具有自己企業(yè)個性的文化體系，如果不能從企業(yè)文化中反映出自身的個性，那只能是文化舶來品，中看而不中用。其次，企業(yè)文化必須要和企業(yè)的
戰(zhàn)略和方向一致。不配合企業(yè)戰(zhàn)略的文化，是沒有生命力和價值的，最終只能是一潭死水。
當企業(yè)文化被錯誤理解、過度迷信以及盲目塑造的時候，我們已經(jīng)不難理解企業(yè)文化為什么沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，反而會讓員工心生反感。
那么，企業(yè)文化到底應(yīng)該如何才能使其深入人心?筆者認為：企業(yè)文化只有被認同、接受甚至信仰，才能成為有價值的文化。因此，從“攻心”的角度出發(fā)，企業(yè)文化在塑造的過程中，必須要注意以下幾點：
(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)1、主觀接受。企業(yè)文化作為一種集體意識形態(tài)，它不等同于規(guī)章制度，只有被員工主動的接受，才可能在根本上形成對這種意識形態(tài)的認可。如果通過處罰、責令的形式被動的達到認可，很可能形成一種逆反心理，最終造成案例二中的結(jié)果：
離職或跳槽。很多企業(yè)在文化塑造過程中，只是做到了讓員工認識，而并沒有得到員工認可。某公司建立了較為完善的企業(yè)文化，并通過分組討論，心得總結(jié)、演講比賽等形式來加強學習。經(jīng)過一段
時間，員工們對企業(yè)
價值觀的認識真正達到了爛熟于心。但是認識并不等同于認可，員工們一面按照公司的部署在學習，另一面卻表示出驚人的反感。這樣的價值觀能被員工真正接受嗎?答案當然是否定的。
2、從上而下。企業(yè)文化在很大程度上折射出企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的性格，他們超強的個人魅力，構(gòu)成了企業(yè)文化體系中的重要元素，同樣也正是他們的超強影響力，使得企業(yè)文化得到提煉與執(zhí)行，因此企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的導(dǎo)向作用不可忽視。1985年
海爾生產(chǎn)的第一批
冰箱不合格，張瑞敏就堅決把有毛病的76臺冰箱拿出來砸掉了。通過這件事，使得海爾全員的質(zhì)量意識大大地提高，使他們企業(yè)從一個落后的國有企業(yè)逐漸發(fā)展成為上市公司。企業(yè)文化只有從上而下，從領(lǐng)導(dǎo)到員工，才能更好的得到擁護。如果反其道而行之，不但無法得到員工的擁護，甚至會形成潛在的反抗心理。
3、良好氛圍。外在環(huán)境雖然不能對企業(yè)文化的塑造起到根本性的作用，但至少能為企業(yè)文化的深入營造一種良好的學習氛圍。“近墨者黑，近朱者赤”說明的就是環(huán)境對人的重要性，我們在選擇學校時，往往要考慮這所學校的學習氛圍如何，因為人在良好的學習氛圍中，能起到積極的促進作用。在企業(yè)里，良好的氛圍能感染一部分不思上進的員工積極進取，同樣，壓抑的文化也會抑制一些力求上進員工的進取心理。因此，良好的氛圍能孕育出積極的企業(yè)文化，壓抑的氛圍釀造出消極的企業(yè)文化。
4、以人為本。人是文化生成的第一要素，因此文化要以人為載體。企業(yè)文化作為全體成員共同的價值觀念，要以全體員工為載體。“水能載舟，亦能覆舟”，從某種程度上講，員工和企業(yè)文化就存在著水和舟的關(guān)系，如果不能有效協(xié)調(diào)好兩者的關(guān)系，就極有可能造成“水覆舟”的最終結(jié)局。同時，企業(yè)文化本身就屬于一種“
人本化”文化，以人作為其出發(fā)點和歸宿點。如果企業(yè)文化脫離了員工，就等于脫離了其生存的載體，無異于無根之木，無源之水。因此，在建設(shè)過程中要強調(diào)關(guān)心人、尊重人、理解人和信任人。
誠然，企業(yè)文化具有凝聚功能、導(dǎo)向功能、示范效應(yīng)等作用，但是，這些功能所發(fā)揮的作用，最后都要落實到“組織”這樣一個特定的單位中，因此，需要建立一種基于全員認同和遵循的企業(yè)文化，只有這樣的企業(yè)文化才可能造就基業(yè)長青。最后，奉勸各位管理者：莫拿企業(yè)文化當令箭。
