超過百分之七十的華爾街分析師們認為企業(yè)的創(chuàng)新能力是決定一個企業(yè)長期價值的決定性因素之一。然而，當被問及如何量化和度量企業(yè)的創(chuàng)新力時，這些分析師們中只有三分之一的人能自信的說出所以然。
同樣的，許多企業(yè)的CEO們也認識到，要保持公司的核心競爭力，公司必須持續(xù)不斷的創(chuàng)新，而不是僅僅依靠偶爾的靈光閃現。要發(fā)展和提高創(chuàng)新能力，就必須對創(chuàng)新進行量化的考核。那么，如何來對創(chuàng)新能力進行量化考核呢？
過去，高品質，高生產效率，能獲得低成本的資源和好的售后服務被認為是核心競爭力要素。但是，今天這些能力已經變成每個企業(yè)必須具備的基本能力，他們雖然重要，但是在今天的商業(yè)社會中，僅僅憑借他們已經不能保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢。遺憾的是，今天仍然有許多企業(yè)還在用這些初級指標來衡量企業(yè)狀況。
那些還在依靠這些指標的企業(yè)認為，過去的成功是未來成功的指路燈。事實上他們可能正在陷入舊有框架的陷阱之中，因為過去成功的經驗到了今天就有可能是未來成功的羈絆。如果仍舊把精力放在原來成功的要素上，而不去發(fā)展那些未來將會使企業(yè)成功的領域，那么企業(yè)的能力就很有可能退化，從而變成商戰(zhàn)中的犧牲品。過去的許多行業(yè)領軍企業(yè)由于陷入舊有思維模式的漩渦，沾沾自喜、固步自封而最終淪落的案例不勝枚舉，比如Digital, Schlitz和Wang等公司的失敗和消亡。另外一些公司，如英國航空(British Air),克萊斯勒以及IBM等，卻能夠不斷地適應環(huán)境，自我變革創(chuàng)新，并長期保持旺盛的生命力。
為了逃脫這種危機，企業(yè)可以采用一套專門的評價企業(yè)創(chuàng)新力的方法，并將其納入到衡量整個企業(yè)運作狀況的測評體系中。像3M和惠普這樣的行業(yè)領袖已經像我們展示了：這樣一套指標是如何讓過去成功的經驗變?yōu)槲磥沓晒Φ膱詫嵒摹＿@樣做的前提很簡單：如果你無法評估和測量創(chuàng)新力，那么提高和發(fā)展創(chuàng)新力就是紙上談兵。
給公司的系統(tǒng)化創(chuàng)新力(systemic innovation)下一個定義本身已不容易，更不用說對其進行定量的測量了。一項創(chuàng)新的價值本質上是根據其被實際應用之后所產生的效應來判斷的，這種對創(chuàng)新的評估帶有滯后性。但現實中，系統(tǒng)化創(chuàng)新是一個“相對速度”的游戲(“rate” game)，創(chuàng)新速度太慢的公司一樣會被對手淘汰。因此上述那種滯后的事后評估機制是遠遠不夠的。所以建立一套實時的創(chuàng)新力評估和檢測方法，對促使公司走上系統(tǒng)化創(chuàng)新的道路是十分必要的。
變革的動因——創(chuàng)新指標
一套標準的測量方法可以促使公司內部產生變革，提高創(chuàng)新能力，通過：
1、 將戰(zhàn)略意圖指標化，并激勵為相關達成戰(zhàn)略目標的活動
2、 監(jiān)控變革進程并指導糾錯行為
3、對人力，目標，進度及項目進行評估，優(yōu)化資源配備。
當今的創(chuàng)新活動是極其復雜和動態(tài)的，要求整個公司內部有著高度的統(tǒng)一協(xié)作。貫徹實施系統(tǒng)化創(chuàng)新能力需要在公司內部創(chuàng)建“意識共享”的氛圍，同時需要承受保持低成本，高質量和提高服務的壓力。單一的方法以不足以應付這一局面，因此必須采用一套合理的創(chuàng)新指標來幫助企業(yè)擺脫困擾，找到適合的企業(yè)發(fā)展方向和戰(zhàn)略重點。
從根本上說，創(chuàng)新活動還是要由團隊和團隊中的人來完成。將個人和團隊的工作目標同創(chuàng)新指標結合在一起，是系統(tǒng)化創(chuàng)新的重要一步。
理特創(chuàng)新指標框架
雖然組織內動態(tài)的系統(tǒng)化創(chuàng)新是很復雜的，但是卻有相應的有效的測量方法與之對應。理特公司從與眾多行業(yè)領軍企業(yè)的多年工作經驗中，總結出了一套簡潔高效的創(chuàng)新力評估方法，這套方法有著兩個特點：著眼于創(chuàng)新的全局，和平衡預期的時間跨度和歷史跨度
理特的高績效商業(yè)模型(High Performance Business Model)展示出了創(chuàng)新的框架(圖1)。據此，我們可以進一步對模型所列出的四個相互關聯的元素設置單獨的評估標準。
利益方戰(zhàn)略 我們的戰(zhàn)略滿足了利益各方的需求了么？我們正在做的事情是正確的嗎？
流程 我們的關鍵創(chuàng)新流程是否合理？我們做事的方法是正確的嗎？
資源 我們的內部資源是否分配合理，外部資源的利用效率又如何？我們是否能夠獲得正確的資源？
組織和文化 我們是否有合適的組織結構，企業(yè)文化以及獎罰機制以驅動創(chuàng)新？我們是否將資源的效用最大化？
圖1高績效商業(yè)模型
任何時候回答這四個問題都能夠為當前的創(chuàng)新狀況提供一個全局的縮影快照，但仍然不能為創(chuàng)新系統(tǒng)中出現的問題提供預警信號。要得到更加完整的圖景，需要通過在這四個階段組成的整體中加入時間度量來理解創(chuàng)新的軌跡：
1. 滯后指標(Lagging indicators)提示關于以前的業(yè)績，用來說明“我們昨天做的如何？”
2. 實時指標(Real-time indicators)指示當前的運作狀況，用以說明“我們今天做的如何？”
3. 領先指標(Leading indicators)對將來做出預測，用來提醒“我們明天將會如何？”
4. 學習指標(Learning indicators)用以描述組織創(chuàng)新變革的速度，可以展示“我們的未來長期將會如何？”
結合業(yè)績和時間兩個維度，理特創(chuàng)立了“理特創(chuàng)新指標框架”Innovation Metrics Frameworks(圖2)。在過去多年的實踐中，我們引用了許多指標來評價創(chuàng)新，這些方法的關注點包括從投入產出比，戰(zhàn)略，運作，到具體手段等諸多方面。但是最終我們發(fā)現這些方法都是僅在某些場合下起作用，沒有一個可以適用于全部的情況。
許多公司常犯的錯誤是：試圖利用有局限的工具來解決全面性的問題。比如，那些關注利益方需求的公司，常常會把股東需求僅僅歸結于財務方面的需求。他們往往提供那些滯后的“硬”數據，諸如“新產品收益”等。這些數據固然重要，但是卻僅僅提供歷史的視角。如果忽略了整個系統(tǒng)化創(chuàng)新中的各種元素，且缺少了實時的、領先性和學習性指標，將會導致在流失了許多潛在的價值之后，管理層才意識到創(chuàng)新系統(tǒng)出了問題。 
圖2理特的創(chuàng)新指標體系框架及有代表性的指標
怎樣才算是一套優(yōu)秀的指標呢？優(yōu)秀的指標體系設計有兩個指導原則：
采用指標組合的方式(a portfolio approach)，只選取一些必要的相互支持的評判法則；
在創(chuàng)新體系的框架平衡優(yōu)化整個組合
僅僅需要不多的指標來敏感的關注于，如何圍繞創(chuàng)新元素有效地協(xié)調和推動組織發(fā)展。使用一套包括了創(chuàng)新指標框架的評測系統(tǒng)，可以保證各個關鍵元素能夠被鎖定和追蹤，而不僅僅是利益相關者想要的結果，增加戰(zhàn)略目標的成功率，并為未來更大的成功積累實力。
在此矩陣中排布的各種可能的元素：包括，從量化/客觀性(如“新增銷售比率new sales ratio”)到量化/主觀性(如需要估計的“未來新開發(fā)產品組合的投資凈現值net present value of development portfolio”)，或者定性/客觀性(如“創(chuàng)新環(huán)境innovation climate”)。選擇指標時重要的是要滿足一下幾個標準：
1、支持企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略重點
2、支持創(chuàng)新系統(tǒng)中最有優(yōu)勢的(highest-leverage)的元素
3、結合顯著可控的價值驅動元素
4、在一段時期內可以較容易的被連續(xù)測評
5、與創(chuàng)新在企業(yè)中所處位置和先進程度相適應
6、企業(yè)內外部通用(支持內外部的標桿分析)
創(chuàng)新系統(tǒng)中的關鍵優(yōu)勢項目在不同的企業(yè)內是不同的。戰(zhàn)略的執(zhí)行和達成對重要利益方永遠是首要的，因此需要指標系統(tǒng)的支持。除此以外，關注于企業(yè)的弱點環(huán)節(jié)也可以發(fā)現優(yōu)勢元素，如一些瓶頸因素或者有待加強的某些重要能力。
讓我們來看幾個例子：一家新西蘭的大型企業(yè)由于缺少實質的交叉功能團隊協(xié)作而在最近的幾次創(chuàng)新活動中遭受了挫折，為了應因這個問題，公司引入了一個實時的資源評測指標，即關注創(chuàng)新發(fā)展團隊中的非研發(fā)人員的比例。公司計劃將在未來使全職研發(fā)人員在創(chuàng)新團隊中所占的比例控制在30%以下，以保證讓更多的市場營銷、生產、物流配送和財務人員在創(chuàng)新活動伊始就介入并發(fā)揮協(xié)作的效用。但對于另外一家歐洲的食品公司來說，這樣的度規(guī)就沒有太大的價值，因為這樣的交叉團隊協(xié)作方式和理念在這家公司已經根深蒂固了。該食品公司認為其主要瓶頸問題是：落后的新產品商業(yè)化流程和產品開發(fā)項目經理團隊缺乏經驗，并把精力集中在設立“合理的時間節(jié)點目標”和其他流程監(jiān)控指標的設計上。
為了更加的切合企業(yè)的實情，被選用的指標必須同企業(yè)組織的創(chuàng)新復雜度相一致。在一家以創(chuàng)新為主要戰(zhàn)略的相對成功的企業(yè)中，協(xié)同提高率這樣的較為復雜的指標可能是一個很好的學習指標；而對于一家剛剛開始重視協(xié)同合作的企業(yè)，這樣的指標就會顯得不切實際，而應該把注意力放到如何由創(chuàng)新中產生出價值上來。在這種情況下，用“新產品貢獻率”這樣的指標或許會更加的合適。
平衡結果
指標監(jiān)測是一個強大的驅動力，它能促使企業(yè)產生積極正面的變化，但同時它也能導致一些非預期的負面效應，傷害企業(yè)的運作。
收支平衡時間(BET: break-even time)-一個滯后指標，它表示從產品開發(fā)開始到產品收回投資成本所需要的時間。這個指標有兩層含義：提高新產品開發(fā)效率(降低成本以及產品開發(fā)周期)，增加產品開發(fā)流程的效用(提高每個新產品的收益)。然而長期來看BET可能對新產品開發(fā)產生負面影響(圖3)。將BET這種評價指標制度化之后，將會導致產品開發(fā)集中于那些能在短期內獲利，而且只是利用現有技術的項目。當這類短平快的產品主導了企業(yè)的產品線之后，那些關注建設企業(yè)長遠創(chuàng)新能力的投資就會減少，這將導致企業(yè)諸如技術平臺和新產品商業(yè)化等關鍵能力被削弱。后者其實是長期提高BET的根本。如果能夠積極的加以引導，BET將會被進一步加強：企業(yè)提高BET之后可以更多的投資于能力建設，這有反過來進一步提高了BET；但是風險在于，如果關鍵能力在中短期內出現衰推，那么BET會隨之受到影響。BET的惡化又迫使企業(yè)不得不將有限的資金投入那些短期項目。要打破這種“惡性循環(huán)(addiction loop)”現象并不容易。
圖3惡性循環(huán)的例子-收支平衡時間
這種潛在的“惡性循環(huán)”并不能代表BET是一個失敗的指標。確切的說，這表明它需要另一種附加指標或者是添加某些平衡力，這種平衡力可以是強有力的公司文化或者機制用來不斷提高公司商業(yè)化的能力。當建立指標體系時，管理層必須認識到它們的正面和負面的影響，因為其實復雜系統(tǒng)的每一方面都是能夠被很好的管理起來的。在上面的案例中，我們可以通過添加“未來產品組合凈現值(net present value of development portfolio)”或“三年創(chuàng)新增長率(percent coverage of three-year growth gap from innovation)”等指標并輔以合適的目標值，作為BET的配套指標一起實施，來平衡單獨采用BET法時所易產生的負面效應從而達成目標。
為了達到在驅動預期的創(chuàng)新業(yè)績的同時，將其所帶來的負面影響控制在最小范圍內，整個指標體系必須建立在，深刻理解各個指標是如何在整個體系中運作的基礎之上?！兜谖屙椥逕挕诽岬降摹跋到y(tǒng)化思維”是一個分析這種問題理想的工具。
最近的一個案例說明了這種系統(tǒng)化思維的價值，案例運用了系統(tǒng)化的觀點來解決不平衡的指標體系所可能產生的非預期負面后果。一所大學由于屢屢在幾項薄弱領域的研究遭受挫折，正遭受到來自內外部各種的壓力和批評。該大學當前的研發(fā)評價體系以及研發(fā)資源的分配，是基于該學科先前的核心期刊論文發(fā)表數和一些外部權威人士的肯定和認可程度來確定的。這種“成功à成功”的馬太效應導致一些新興的和有待發(fā)展的學科無法獲得足夠的資源來取得突破。該大學的學科研究基本上被一些過去的傳統(tǒng)優(yōu)勢項目所主導，看不到為解決未來新問題的一些可能突破點。解決方法就是打破研發(fā)評價體系與研發(fā)資源分配之間的直接掛鉤關系，并采用一套新的指標體系，加入一些有利整個學校創(chuàng)新體系發(fā)展的引導性指標。這樣使資源分配和其他的管理行為能夠依照學校的戰(zhàn)略規(guī)劃來實行。
指標要貫穿整個組織內部
為了讓指標體系真正有效，企業(yè)必須選取最最通用的體系，并將其貫徹組織的各個層面，從核心決策層到各業(yè)務單元再到各職能部門和個人。如果某個指標在某個層面已經無法產生效用或者沒有意義，需要開發(fā)出相適應的新指標，并使其同上下層級保持一致性。但在同時也必須注意的是，要盡量避免不必要的冗余的層級展開以免降低效率。
定義度規(guī)和設立目標
在選定每一條指標之前仔細考察和定義，能極大地提高整個指標體系的平衡度，這樣可以保證連貫性和抵制“指標游戲”，從而指出真正對項目有貢獻的元素
一個澳大利亞大型工業(yè)企業(yè)就犯了這樣的“指標游戲”錯誤。該企業(yè)為了提升創(chuàng)新力和提高產品開發(fā)能力，設立了“新創(chuàng)意捕獲數(number of ideas captured)”和“新創(chuàng)意的財務貢獻度(financial contribution from new ideas)”這兩項指標。沒有想到的結果是公司的經理們紛紛開始填寫“建議性意見(suggestion box ideas)”，使先前制定的TQM計劃得到了提高。雖然這種提高是有價值的，但是卻不是高層們希望的質的飛躍。
在設立任何一條指標的時候，企業(yè)必須給予非常清晰的定義，以及其評測的主要目的并考慮到任何潛在的負面影響(圖4)，同時也要考慮出現非預期負面影響時的相應補救措施，這將有助于指標對所控制目標的驅動。為了更有效的執(zhí)行，衡量指標必須與整個流程中的每個具體目標相對應，目標能建立起一種“創(chuàng)新的張力(creative tension)”和動力，不斷驅使團隊和個人對傳統(tǒng)的流程和操作進行重新思考，并引起實際和可行的變化。人們設立指標，并依據其變化，來了解企業(yè)創(chuàng)新系統(tǒng)的健康情況。但是如果僅僅是測量而沒有設立目標的話，就好比是在用過去的成功來衡量明天的成績。這樣的度規(guī)僅僅表明了你已經改進了多少，而不是你還需要改進多少。 
圖4現金凈現值的定義
為了抵制那種僅滿足于有所提高的解決方案，建立持續(xù)創(chuàng)新的張力，需要建立積極大膽的“擴展性(stretch)”目標，并為這些目標付出實際行動的承諾。這種實際行動的可持續(xù)發(fā)展，需要所有人的主動投入，并清晰的看到目標的遠景，而不是被動的順從。領導的作用對于調動積極性和主觀能動性尤為重要，然而更重要的是必須讓所設立目標是建立在可信的并且是可見的原因之上。事實上，真正的困難是在于把握這個目標的度，既要產生積極的張力，又不能讓這些目標顯得過于武斷而令人難以接受。
持續(xù)的創(chuàng)新不可避免的需要克服企業(yè)舊有傳統(tǒng)的惰性，這就要求設立一些短期和長期的目標。短期目標的效果立竿見影而且反饋及時。長期目標創(chuàng)造一種持續(xù)創(chuàng)新的張力，以并驅使不斷的實質性的改進。上文提到的那家歐洲食品企業(yè)認為：在第一年實現70%的“時間節(jié)點目標”將是不錯的成績，考慮到對新流程缺乏經驗；而兩年內實現90%的目標雖有一定壓力，但也非不可實現。
設定目標往往是建立指標制度時最痛苦的事情，然而又是最不可忽視的步驟。如果目標設定得合理，對實現這一目標所做出的種種的投資將會得到可觀的回報，并在企業(yè)內產生一種積極的創(chuàng)新張力，最終推動企業(yè)持續(xù)改進，達成創(chuàng)新能力的飛躍。
指標體系的實施
理特咨詢公司總結了一套簡單易行的“六步法”，能夠快速的制定平衡有效的創(chuàng)新指標體系。這套方法關注于制定高層級的指標，并以之為起點至上而下貫徹。任何時候，80/20的法則都不能被忽略，要明白我們在研究的是一種工具而非科學理論。
第一步：定義創(chuàng)新將來影響到的戰(zhàn)略意圖和高層次上的創(chuàng)新系統(tǒng)元素(瓶頸或者優(yōu)勢)這些應該是創(chuàng)新審計的結果。
第二步：列出和第一步中找出的關鍵影響元素相關的指標。利用頭腦風暴，或者在現有度規(guī)工具上延伸，定義創(chuàng)新度規(guī)框架中的每一格單元格所使用的指標，并考慮和思考整個系統(tǒng)的平衡性。
第三步：對選定的指標賦予權重而且在每一個創(chuàng)新元素內部(戰(zhàn)略、流程、資源、組織架構和企業(yè)文化等)進行打分和排序。得到每個分類中的幾個優(yōu)先項。
第四步：對上一步得出的幾個優(yōu)選項進行詳細設計，注意考慮潛在的非預期負面影響以及相應的平衡措施。
第五步：選擇三到五個度指標，組成一個平衡的創(chuàng)新指標組合。注意選取互相制約和促進的度規(guī)項，以便最大限度減少每個指標對整個組合和公司的沖擊。
第六步：為每一項度規(guī)設立目標。目標需要是積極大膽的，能夠最大化的產生張力。同時也要有短期(12個月內)和長期(3年或者更長)的目標來確保創(chuàng)新改革的可持續(xù)發(fā)展。
結論：
一套平衡的創(chuàng)新指標體系系統(tǒng)對于企業(yè)的系統(tǒng)化創(chuàng)新變革是至關重要的。沒有這樣的指標，創(chuàng)新就仍然會是被動的，零星的和偶然的現象。在創(chuàng)新指標的設計和選擇的時候必須謹慎周全，要用系統(tǒng)化的思維來構建一套平衡的創(chuàng)新度規(guī)系統(tǒng)。通過認真設計和挑選的相互支持的指標體系，會考慮并很好的管理應指標實行所帶來的后果。
創(chuàng)新指標的實施和監(jiān)測是一個長期的過程。為了滿足利益各方日益增長的期望，你需要馬上行動。
關于理特
理特是企業(yè)戰(zhàn)略與運營管理的顧問，服務于全球主要的企業(yè)與組織。從120年前成立迄今，我們專注于提出創(chuàng)新的并能帶來實際成果的解決方案。如今我們被公認為全球智慧管理的領導者-幫助企業(yè)管理者們平衡企業(yè)業(yè)務中的創(chuàng)新與復雜性。通過我們在全球范圍內的實踐，我們幫助客戶重新思考價值創(chuàng)造，開發(fā)制勝產品組合，平衡網絡并實現組織優(yōu)化。
我們與眾不同之處在于我們的獨創(chuàng)性、對行業(yè)見解的深度、我們的技術知識、我們的員工以及我們對客戶的熱誠。
我們是一家跨30個國家，員工超過1,000人的全球性服務提供商，我們每年參與超過2,000個項目。
理特在大中華地區(qū)的辦公室位于上海、北京和香港。
