評論：民生銀行還說不上偉大，但確實不甘于平庸。
偉大的公司總是伴隨著傳奇，沒有傳奇的公司注定平庸。
民生銀行的傳奇無疑是公司業(yè)務(wù)的飛速發(fā)展，從票據(jù)貼現(xiàn)到保理再到交易融資，作為該行最大的業(yè)務(wù)板塊和主要增長引擎，公司業(yè)務(wù)的巨大成績堪稱中國金融史上的一個奇跡。
榮譽背后是適時的創(chuàng)新變革。
15年來，該行公司業(yè)務(wù)主要經(jīng)歷了三次重要變革和轉(zhuǎn)型，每一次變革背后都是民生人自省與奮發(fā)的縮影。
票據(jù)業(yè)務(wù)佼佼者
民生人津津樂道的一個故事版本是：2002年，一汽車銷售公司由于資金周轉(zhuǎn)困難，急需銀行貸款，但與國有銀行接觸一年也未辦成。后與民生銀行北京管理部取得聯(lián)系。出乎公司意料，該管理部員工為其提供了“廠商一票通”服務(wù)，并在10個工作日提供了貸款。
當時的民生銀行還是一家成立僅六年的小銀行，但在票據(jù)金融業(yè)務(wù)方面已成為中國銀行業(yè)領(lǐng)先者。
民生銀行于2001年開始在金融同業(yè)中率先實行票據(jù)業(yè)務(wù)專業(yè)化、集約化管理模式,并于次年11月完成“商業(yè)匯票交易管理系統(tǒng)”全面上線。該行遂成為國內(nèi)首家實現(xiàn)全行票據(jù)業(yè)務(wù)電子化管理的銀行。
羅馬不是一夜建成的。
其實，2000年10 月，民生銀行北京管理部率先在全行及北京地區(qū)成立了票據(jù)中心，實現(xiàn)了票據(jù)業(yè)務(wù)集約化管理，從而使該部票據(jù)業(yè)務(wù)在此后兩年顯示了強勁的增長勢頭。
2000-2002年，北京管理部累計完成貼現(xiàn)業(yè)務(wù)量600多億元，實現(xiàn)利差收入2.6億元，平均資金收益率高于6%，基本客戶在300戶以上，在北京地區(qū)名列前茅。尤其在國有銀行不屑一顧的市場角落，民生票據(jù)金融業(yè)務(wù)已顯露稱霸勢頭。
2001年，民生銀行在同業(yè)中首先推出票據(jù)買方付息產(chǎn)品；2006年，該行又在同業(yè)中首推電子票據(jù)，并開具了第一張具有真正意義的電子商業(yè)匯票，推動了人行電子票據(jù)系統(tǒng)的建設(shè)。
目前，民生銀行正在開發(fā)“商業(yè)匯票業(yè)務(wù)電子化綜合處理平臺(BBSP)”整合統(tǒng)一票據(jù)業(yè)務(wù)電子化綜合服務(wù)平臺，使其具備全方位的綜合票據(jù)服務(wù)能力。
由于對市場的成功細分，2000年至2010年8月，該行累計實現(xiàn)票據(jù)業(yè)務(wù)交易量近12萬億，實現(xiàn)利差收入200多億，絕大多數(shù)分行票據(jù)業(yè)務(wù)量居當?shù)赝瑯I(yè)之首。
其他銀行還沒有對票據(jù)貼現(xiàn)“正眼相看”時，民生銀行牢牢把握住了這個市場。
創(chuàng)新無止境
票據(jù)業(yè)務(wù)自然是個濃縮，在公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域，民生銀行銜枝疾進：在保理業(yè)務(wù)、企業(yè)財務(wù)革新計劃、銀團貸款、貿(mào)易融資等公司業(yè)務(wù)進行了眾多創(chuàng)新，使得該行公司業(yè)務(wù)飛速發(fā)展，成為股份行中的領(lǐng)軍者。
從民生銀行貿(mào)易金融業(yè)務(wù)可見一斑。2008年，該行貿(mào)易金融事業(yè)部成功引進來自臺灣中租迪和公司的保理團隊，正式成立基于全行公司金融層面的保理業(yè)務(wù)二級事業(yè)部。民生銀行貿(mào)易金融事業(yè)部總裁林治洪表示，看重保理業(yè)務(wù)，不僅在于其產(chǎn)生壞賬的極低可能性，更能為銀行公司客戶的信用狀況提供及時信息。
民生銀行的國際保理、結(jié)構(gòu)性貿(mào)易融資等已領(lǐng)跑國內(nèi)同業(yè)。2010年上半年，該行保理業(yè)務(wù)量282.68億元人民幣，業(yè)務(wù)筆數(shù)20908筆，累積實現(xiàn)中收2.2億元。其中，國際雙保理業(yè)務(wù)量2.49億美元，居國內(nèi)同業(yè)第三；國際雙保理業(yè)務(wù)筆數(shù)5096筆，居國內(nèi)同業(yè)第一。
2005年11月貿(mào)易金融部成立至今，已累計創(chuàng)造中收36.1億元，整體業(yè)務(wù)年復(fù)合增長率在70%以上。其中，2010年上半年實現(xiàn)中收9.6億元，接近2009年全年水平。四年來無任何新增不良發(fā)生，創(chuàng)利能力位居股份行前列。
無論是票據(jù)還是保理，民生銀行發(fā)展過程中，公司業(yè)務(wù)始終是主要的增長引擎。對內(nèi)，公司業(yè)務(wù)是全行最重要的利潤貢獻來源；對外，公司業(yè)務(wù)也已成為中國銀行業(yè)企業(yè)金融服務(wù)市場最強有力的競爭者。
三次變革
“作為民生銀行最大的業(yè)務(wù)板塊和主要增長引擎，公司業(yè)務(wù)取得了巨大的成績，其主要原因就是根據(jù)外部經(jīng)濟金融發(fā)展形勢和自身實際情況，適時進行創(chuàng)新變革。”民生銀行行長洪崎表示。
他認為，建行15年來，民生銀行公司業(yè)務(wù)主要經(jīng)歷了三次重要變革和轉(zhuǎn)型。
第一次轉(zhuǎn)型是在2000-2001年，以調(diào)整客戶定位為主要內(nèi)容，即由民營中小型、高科技企業(yè)轉(zhuǎn)向大型優(yōu)質(zhì)企業(yè)。
這次變革源于1996年民生銀行成立最初五年相對較高的不良率水平。1999年底，該行資產(chǎn)規(guī)模不到400億元，不良率卻達8.7%，這給民生銀行的生存和后續(xù)發(fā)展構(gòu)成了現(xiàn)實威脅。
“民生銀行明確了以優(yōu)質(zhì)大客戶為主的戰(zhàn)略發(fā)展定位，提出‘貸款安全港’，業(yè)務(wù)拓展從‘打一槍換一個地方’的游擊戰(zhàn)術(shù)向以優(yōu)化資源配置為目標的集團戰(zhàn)術(shù)過渡，主動從單一的存款競爭轉(zhuǎn)向優(yōu)質(zhì)客戶資源競爭。”洪崎說。
2001-2005年末的5年時間，民生銀行資產(chǎn)總額、各項存款、各項貸款和凈利潤分別增長8.2倍、8.5倍、10.8倍和6.3倍，而同期不良率也由5.72%降到1.28%。第一次轉(zhuǎn)型成果顯現(xiàn)。
不過，問題很快接踵而來。
“我們意識到，民生銀行還是一家中等規(guī)模銀行，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)還很不合理，沒有形成核心競爭力。同時，中國銀行業(yè)經(jīng)營環(huán)境正在發(fā)生深刻變化，比如利率市場化進程加快，銀行同質(zhì)化趨勢明顯、競爭激烈等。”民生銀行副行長梁玉堂說。
反觀自身，面對日益嚴峻的外部環(huán)境變化，民生銀行也感受到來自內(nèi)部經(jīng)營組織管理模式方面的困難和壓力。
“我們的產(chǎn)品、團隊有較強競爭力，但民生銀行實質(zhì)上還是傳統(tǒng)的經(jīng)營模式。”梁玉堂稱，這種模式仍以銀行管理自身需求為中心，以年度經(jīng)營計劃完成為目標，以分支行為基本管理單位，沒有從業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、服務(wù)體系、內(nèi)部管理上實現(xiàn)現(xiàn)代商業(yè)銀行所要求的“市場為導(dǎo)向、客戶為中心”的管理目標。
于是，第二次變革應(yīng)運而生。
梁玉堂表示，是次變革將原來以支行為單元的公司業(yè)務(wù)組織體系，變?yōu)橐苑中袨閱卧?，即為此后公司金融事業(yè)部改革奠定基礎(chǔ)的公司業(yè)務(wù)集中經(jīng)營改革。
截至2006年末，民生銀行已在分行層面上成立包括煤炭、焦炭、冶金、電力、交通、房地產(chǎn)等9大類行業(yè)金融部共計183個，分行行業(yè)金融部成為公司業(yè)務(wù)基本單元；分行成立公司營銷委員會和公司銀行管理部；所有支行此后不再經(jīng)營批發(fā)業(yè)務(wù)，專注于零售。
不過，二次變革仍然存在無法解決的難點。
“比如‘塊塊化’的組織架構(gòu)嚴重束縛了生產(chǎn)力，分行營銷空間越來越小，傳統(tǒng)的依賴客戶經(jīng)理關(guān)系營銷的模式失去效力。”梁玉堂表示，許多分行跨地域營銷重點客戶，一出邊界就遭遇內(nèi)部競爭，甚至競相降低利率和信用條件，造成內(nèi)部資源和客戶資源雙重浪費。
加之，由于公司業(yè)務(wù)占全行絕對比重，資本消耗較大，補充渠道匱乏。這便成為民生銀行公司金融事業(yè)部改革的重要理由之一。
洪崎表示，目前民生銀行正在進行公司業(yè)務(wù)的三次變革。這場變革從2009年下半年開始，目標是以實施民企戰(zhàn)略為主要內(nèi)容的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——做“民營企業(yè)的銀行”。
為更好的服務(wù)民企，民生銀行在相關(guān)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)開發(fā)方面作了大量創(chuàng)新。
業(yè)務(wù)創(chuàng)新方面，該行將民企戰(zhàn)略實施與發(fā)展商業(yè)銀行投行業(yè)務(wù)結(jié)合起來，以民營企業(yè)新興市場為新的業(yè)務(wù)增長點，調(diào)整收入結(jié)構(gòu)。經(jīng)近半年的探索和試點，該行已研發(fā)出四大類40個細分產(chǎn)品，初步確定14個重點產(chǎn)品。
產(chǎn)品創(chuàng)新方面，民生銀行延伸交易融資產(chǎn)品線，塑造完整“產(chǎn)業(yè)鏈金融”，推進民企客戶開發(fā)從點式營銷向鏈式營銷轉(zhuǎn)變，及時出臺《交易融資業(yè)務(wù)營銷指導(dǎo)意見》，鼓勵各經(jīng)營機構(gòu)強化合作共贏理念，緊抓核心廠商，為其提供“一攬子”金融解決方案，同時把核心廠商與供產(chǎn)銷、消費者作為完整鏈條，做實做細每個環(huán)節(jié)，批量拓展客戶群，以此改變客戶淺層開發(fā)現(xiàn)狀。
2010年前十個月，民生銀行交易融資額2782億元，客戶達3551戶。交易融資業(yè)務(wù)的快速發(fā)展成為該行公司業(yè)務(wù)創(chuàng)新的又一經(jīng)典案例。
董文標表示，民生銀行計劃用5年時間，通過更加完善的金融創(chuàng)新手段和服務(wù)提升，幫助一大批民營企業(yè)豪邁地跨入中國企業(yè)500強、亞洲企業(yè)500強、全球企業(yè)500強！
事業(yè)部改革——民生銀行的吃螃蟹之舉
作為中國金融改革試驗田的民生銀行，其發(fā)展史本身就是一部金融創(chuàng)新變革史，可以說創(chuàng)新和變革是民生銀行最大的特點，也是其發(fā)展的重要法寶。
2007年是民生銀行的一道分水嶺。
高速奔跑的民生銀行遇到了難題：發(fā)展模式如何維系？如何保證走向百年老店？創(chuàng)業(yè)伊始的激情和喧囂已然“往事如煙”，后續(xù)發(fā)展困境、公司內(nèi)部的疲態(tài)、市場競爭的殘酷，一一浮現(xiàn)。該何去何從？
于是，一場史無前例的事業(yè)部改革就此呈現(xiàn)于中國金融業(yè)舞臺。
事業(yè)部“元年”
做變革的旁觀者可以冷眼向洋，做變革的受益者可以等待安排，作變革的參與者可以聆聽行動。而變革者則需勇氣、信心和智慧！
“用傳統(tǒng)的銀行發(fā)展模式使民生銀行發(fā)展達到了極限”后，民生銀行董事長董文標開始思考創(chuàng)造新的發(fā)展模式，從原來的規(guī)模外延型增長轉(zhuǎn)變?yōu)橘|(zhì)量效益型增長。
思考的結(jié)果就是事業(yè)部改革。
這是一場自上而下的改革，一次不容分說的既得利益再分配。即使最高管理者有多么堅定的決心，也不可能排除來自內(nèi)部的一切質(zhì)疑。很多人抱有“民生銀行需要改革，但不一定要采用事業(yè)部”這一觀點。
2007年7月，民生銀行正式?jīng)Q定進行公司業(yè)務(wù)事業(yè)部改革，這意味著高風(fēng)險行業(yè)的公司業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)從分行上收至總行，部分骨干人員將不受分行管轄而劃歸各事業(yè)部，分行力量將明顯削弱，這讓很多分行長難以接受。
要讓分行將經(jīng)營多年的公司業(yè)務(wù)資源拱手讓給事業(yè)部，本就不易。每個事業(yè)部的經(jīng)營權(quán)范圍也很難界定。而原本從事多個行業(yè)信貸的客戶經(jīng)理必須只能歸屬一個事業(yè)部，這就造成一名優(yōu)秀客戶經(jīng)理多個事業(yè)部爭搶的局面。
因為涉及到分行及個人利益再分配問題，改革簡直是不可能完成的任務(wù)。這同時也是事業(yè)部改革以往在我國銀行業(yè)屢試屢敗的重要因素。很多人因此認為，民生銀行要將其業(yè)務(wù)占比達90%的公司業(yè)務(wù)進行全盤事業(yè)部改革，著實是冒險且有可能得不償失的改革。
內(nèi)部人士不斷當面質(zhì)疑董文標，為什么必須改革？！
董文標的考慮是，盡管公司業(yè)務(wù)做得風(fēng)生水起，但競爭壓力日益增強，優(yōu)勢已不明顯，持續(xù)競爭力和利潤生成能力開始弱化。而公司業(yè)務(wù)占到全行90%業(yè)務(wù)份額，公司業(yè)務(wù)走弱意味著未來全行利潤水平下降。而與此同時，零售業(yè)務(wù)卻是“藍海”難尋。
結(jié)論是，民生銀行急需業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和發(fā)展模式的重大調(diào)整。事業(yè)部改革勢在必行。
2007年11月，民生銀行用最短的時間和最強硬的方式，將分行的部分骨干和最寶貴的信貸資源管理權(quán)上收至總行，并由此開始組建事業(yè)部。
改革“過大山”
董文標心中，問題并不是讓所有人自動接受事業(yè)部改革，而是設(shè)計整套完善的改革方案及實施步驟。
民生銀行依據(jù)自身業(yè)務(wù)特點，選擇了國際上幾種比較成熟的事業(yè)部模式兼而有之的形式。整個事業(yè)部的設(shè)置，按行業(yè)線分，成立地產(chǎn)等四個行業(yè)事業(yè)部；按產(chǎn)品線分，成立貿(mào)易金融部等三個事業(yè)部；按客戶類型，成立主要服務(wù)于中小企業(yè)客戶的工商企業(yè)金融部。
但確定改革定位，還遠遠不夠。
種種跡象顯示，解決“怎么改”問題前，民生銀行已經(jīng)決定了改革時機。
2007年底，改革即將“突圍”的一天夜里，民生銀行50余位部門負責(zé)人毫無征兆又不約而同地接到總行一紙調(diào)令，要求在全國范圍內(nèi)換防，立即走馬上任。
在銀行業(yè)，因牽扯利益分配，人事變動本就敏感，如此大范圍且較高層次的人事變動更為罕見。這一招不僅讓所有中高級管理人員面臨“背水一戰(zhàn)”境地，就連每一位民生員工都清楚地認識到：事業(yè)部改革不容分說。
雖然人們通常將民生銀行事業(yè)部組建作為改革開始的標志，但改革的第一階段應(yīng)始于2006年初進行的分行集中經(jīng)營改革。當年7月，民生銀行公司業(yè)務(wù)營銷平臺從全國200多家支行上收到分行，并在分行成立包括煤炭、焦炭、冶金、電力、交通、房地產(chǎn)等行業(yè)金融部，使分行成為公司業(yè)務(wù)基本單元，所有支行此后專注于零售業(yè)務(wù)。
這是釜底抽薪的一招。
國內(nèi)銀行人員多是公司業(yè)務(wù)出身，很多人認為，做一筆1000萬公司貸款的利潤相當幾十筆個人貸款，何苦再做零售。而實施分行集中經(jīng)營改革后，公司業(yè)務(wù)成為支行“禁區(qū)”，也為零售騰出了空間。
相較公司業(yè)務(wù)，零售因受外界環(huán)境影響少，而被稱為銀行利潤的穩(wěn)定器。此舉無疑也將有利于民生銀行零售業(yè)務(wù)占比的提升。
但集中經(jīng)營改革運行一年后，當民生銀行對外宣布將公司業(yè)務(wù)進行全盤改革時，幾乎沒有人認為這是必要且能成功的改革。
不過，董文標在內(nèi)部明確表示，與其在宏觀經(jīng)濟走弱時改革，還不如在宏觀經(jīng)濟狀況較好時進行這種徹底的改革，其代價和對銀行的不良影響要小得多。
出路只有一個：統(tǒng)一的改革方案、統(tǒng)一的改革標準、統(tǒng)一的改革流程，不容討論地貫徹。
2007年11月，民生銀行公司銀行改革實施小組坐鎮(zhèn)廣、深，實施這兩個分行的改革試點，試圖作為其他22家分行的樣本。只用四天，兩家分行便完成既定改革目標，確立部分事業(yè)部分部形態(tài)，劃定業(yè)務(wù)邊界，完成了賬戶和人員劃轉(zhuǎn)。
事實上，按計劃，完成這場大規(guī)模變動要45天，但最終24家分行只用43天便達目標。新成立八大事業(yè)部的運營于次年1月正式步入軌道。
路遙知馬力
“事業(yè)部體制和分行體制在地產(chǎn)行業(yè)到底有什么不同？事業(yè)部到底有什么優(yōu)勢？”這是地產(chǎn)金融事業(yè)部總裁楊毓上任后思考的首要問題，這當然也是所有事業(yè)部負責(zé)人面臨的問題。
尤其是地產(chǎn)、能源、交通、冶金、工商企業(yè)五個客戶部門的事業(yè)部均是在此次改革中新成立的，五位總裁以往都是地方分行一二把手，能不能轉(zhuǎn)變思想，改變以往在基層時各自為政的工作方式，都成為事業(yè)部實際運行的重要環(huán)節(jié)。
“事業(yè)部后的公司業(yè)務(wù)，項目收入應(yīng)該是1＋n，1是利差，n是各項中間費用。國外哪有一家銀行像中國一樣，如此辛苦，卻只賺取小小利差。”董文標說。
在他看來，事業(yè)部改革目的就是要讓銀行更專業(yè)——專業(yè)化銷售、專業(yè)化管理及專業(yè)化評審。以電力為例，國內(nèi)銀行的客戶多為火電公司，銀行間競爭激烈，利差逐年走低。但事業(yè)部后，民生銀行專門從電力行業(yè)請來一批專家，從而能開發(fā)風(fēng)電、小水電、秸桿發(fā)電等競爭尚不明顯，利潤也相對豐厚的產(chǎn)業(yè)。
“山還是那個山，水還是那個水，但組織架構(gòu)變了，效率提升了，客戶觸角也延伸了。”2010年10月底，事業(yè)部改革三年之際，交通金融事業(yè)部總裁韓峰表示，事業(yè)部的最大好處在于專業(yè)化和差異化。“做別人沒有的產(chǎn)品，才能提升價格。”
“但事業(yè)部也需要在差異化服務(wù)的基礎(chǔ)上提供標準化產(chǎn)品，否則便沒法大面積推廣。”韓峰解釋稱，比如民生銀行首創(chuàng)的4S建店融資產(chǎn)品，目前已發(fā)放近50億元貸款，平均利率在基準上上浮35%。該產(chǎn)品還帶來了2億多元中間業(yè)務(wù)收入。而該事業(yè)部初成立時，民生銀行所有交通類貸款的平均利率則在基準上下浮9%。
冶金金融事業(yè)部總裁余華彬則認為，事業(yè)部優(yōu)勢一方面體現(xiàn)在其流線型組織區(qū)別于部門銀行，這是體制的先天優(yōu)勢；另一方面，客戶獲得尊重，成為金融服務(wù)最大受益人。最重要的是，事業(yè)部改革使部門效益最大化。
“成立三年，冶金部存款總量翻了一番，貸款總量增長20%。年結(jié)算總量超千億。140位客戶經(jīng)理人均存款達3億。2010年預(yù)計收入可達14億，中間收入大于50%。”余華彬表示。
楊毓補充認為，事業(yè)部優(yōu)勢還體現(xiàn)在營銷與風(fēng)險控制。比如營銷上，事業(yè)部施行總部-分部兩級體系，這正好與不同規(guī)模的地產(chǎn)企業(yè)形成先天匹配。“調(diào)控時，主流房企都在全國范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)，小部分企業(yè)則專攻區(qū)域。這使得我們可以‘總對總，分對分’。”
更讓他感慨的是，“成立事業(yè)部的三年里，國家地產(chǎn)調(diào)控實行了兩次，對很多銀行來說，房地產(chǎn)行業(yè)貸款能不‘冒火’就不錯了，但我們地產(chǎn)部的不良率從超過2%，下降到目前的0.2%，優(yōu)于全行資產(chǎn)質(zhì)量，這是以往難以想象的。”
2009年末，民生銀行地產(chǎn)、能源、交通、冶金四個行業(yè)事業(yè)部不良貸款余額8.09億元，不良率0.33%，分別比上年末下降10.57億元和0.74個百分點。2009年，四個事業(yè)部實現(xiàn)凈收入75.22億元，比上年增長近10%；中間業(yè)務(wù)收入11.42億元，比上年略有增加；新投放一般貸款中，基準利率（含）以上占比69.6%，比同期全行新投放對公一般貸款中同口徑占比高出5.2個百分點。
2010年，民生銀行四大行業(yè)事業(yè)部在存貸款余額同比增速明顯下降的同時，貸款定價水平進一步提升。同時中間業(yè)務(wù)收入增長顯著。四大行業(yè)事業(yè)部2010年上半年實現(xiàn)中間業(yè)務(wù)收入15.68億元，加上貿(mào)易金融部實現(xiàn)的凈非利息收入約10.2億元，事業(yè)部已成為民生銀行公司業(yè)務(wù)凈非利息收入的主要來源。
提升無止境
不過，每一項改革都存在得失。有人認為，目前民生銀行的事業(yè)部只是“準事業(yè)部”，而不是真正意義的事業(yè)部。因為事業(yè)部尚無自主的人事權(quán)和財務(wù)權(quán)。而事業(yè)部與分行業(yè)務(wù)邊界的老問題，目前雖取得有效解決，但仍不完滿。
無論如何，以上所有，只是走出了第一步?？梢哉f，民生銀行事業(yè)部改革在硬件上已經(jīng)完成，而軟件上的探索提升則永無止境。
董文標有著清醒的認識。2010年10月，他提出，事業(yè)部也要做“提升版”。他指出：“現(xiàn)在的事業(yè)部如果還是傳統(tǒng)版，仍不能為民營企業(yè)提供一站式、全方位服務(wù)，沒有特色，做民營特色銀行只是紙上談兵。要下大力氣對公司業(yè)務(wù)調(diào)整提升，通過提升版把民營企業(yè)業(yè)務(wù)做起來。”按他的設(shè)想，專業(yè)金融服務(wù)能力和綜合金融服務(wù)能力將是事業(yè)部提升的基礎(chǔ)，這也是民生銀行“做民營企業(yè)的銀行”的核心競爭力所在。
