銀行大事業(yè)部制改革已進入深水區(qū)，諸多銀行的相關(guān)改革都在持續(xù)推進。近日，民生銀行宣布已全面啟動公司銀行大事業(yè)部制改革，并計劃3年內(nèi)完成。而除了民生銀行，近年來，平安銀行、交行等大行事業(yè)部制改革也在繼續(xù)深化。
不過，這一改革進展似乎并不如預想那般順利?！吨袊髽I(yè)報》記者在采訪中了解到，利益和職責如何劃分成為改革推進過程中最大的難點，而這也在一定程度上掣肘了銀行大事業(yè)部制改革步伐。
銀行大事業(yè)部制改革持續(xù)推進
民生證券銀行業(yè)研究員廖志明對《中國企業(yè)報》記者表示，2007年，民生銀行率先進行公司業(yè)務事業(yè)部改革，先后成立產(chǎn)品金融事業(yè)和行業(yè)金融事業(yè)部，此后，包括興業(yè)、中信、平安在內(nèi)的股份制銀行也相繼進行了一定程度事業(yè)部制改革，將核心公司客戶上收到總行行業(yè)事業(yè)部。而國有大行也紛紛通過成立利潤中心進行事業(yè)部制的另類嘗試。我國商業(yè)銀行事業(yè)部制改革在探索中緩慢前行。
不僅民生銀行，近年來，平安銀行、交通銀行等大行事業(yè)部制改革始終在持續(xù)推進。如平安銀行近日掛牌成立醫(yī)療健康、文化旅游金融事業(yè)部，形成地產(chǎn)、交通、能源礦產(chǎn)、現(xiàn)代物流、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、醫(yī)療健康、文化旅游七大行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈“全覆蓋”模式。而交通銀行在今年提出的混合所有制改革細化的20個項目中，也強調(diào)要進一步推進事業(yè)部制改革。2015年中報數(shù)據(jù)顯示，交行六大事業(yè)部制利潤中心稅前撥備前利潤同比增幅達17.44%。
華融證券相關(guān)專家對記者表示，國內(nèi)銀行事業(yè)部制改革符合行業(yè)歷史發(fā)展趨勢，也契合國際上銀行業(yè)發(fā)展形勢。因為事業(yè)部制是國際上先進銀行普遍采取的組織和管理模式，即把市場競爭機制引入傳統(tǒng)銀行內(nèi)部，按照產(chǎn)品、區(qū)域、渠道、客戶等劃分若干獨立戰(zhàn)略經(jīng)營單位，實行“專業(yè)經(jīng)營、集中決策、授權(quán)管理、單獨考核”的一種組織管理體制。因此，國內(nèi)銀行深化事業(yè)部制改革,不僅有利于風險隔離,還將進一步提升部分業(yè)務的市場競爭力。
“一直以來，銀行組織管理架構(gòu)都在順應潮流不斷改革和調(diào)整，相比此前的‘總行—分行—支行’體系，事業(yè)部的優(yōu)勢在于專業(yè)”。平安銀行高管表示，就是要專注某個領(lǐng)域，深耕該領(lǐng)域，著重于行業(yè)內(nèi)優(yōu)勢資源的整合。
面臨諸多難題
據(jù)記者了解，事業(yè)部制是一種獨立核算、自負盈虧、自擔風險的組織架構(gòu)，在大型企業(yè)應用廣泛。20世紀90年代，花旗銀行、摩根大通等機構(gòu)事業(yè)部制架構(gòu)運行就已經(jīng)非常成熟，進而推動這類專業(yè)、高效的組織架構(gòu)在其他大型金融機構(gòu)迅速推廣，逐步成為國際銀行主流模式。在2013年以來新一輪中資銀行的體制機制改革中，大型商業(yè)銀行進一步構(gòu)建新型的組織架構(gòu)和管理體制，事業(yè)部制成為其中一項重要改革內(nèi)容。
不過，記者在采訪中了解到，對于大事業(yè)部制改革，也存在諸多難點，致使目前國內(nèi)銀行事業(yè)部制改革較為緩慢。
民生銀行副行長石杰表示,近兩年來,民生銀行的行業(yè)金融事業(yè)部經(jīng)營上出現(xiàn)了一些困難，宏觀經(jīng)濟下行和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整是主要原因,還有總行管理滯后等方面原因,也有事業(yè)部本身專業(yè)化、精細化能力跟不上的原因,必須提速改革。
而平安銀行高管表示，扎實積累和充分發(fā)揮事業(yè)部的專業(yè)化優(yōu)勢也是一個難點。因為只有擁有十分專業(yè)的團隊，深入了解每個細分行業(yè)特點并且制定相應授信標準和風控準則，才能在之后的業(yè)務中有的放矢。
“國內(nèi)銀行組織管理結(jié)構(gòu)和國外銀行還是有區(qū)別的，因此國際經(jīng)驗不能照搬，國內(nèi)銀行業(yè)事業(yè)部制最大難點在于利益和職責如何劃分”。上述平安銀行高管表示，大多數(shù)銀行目前的組織架構(gòu)還是以分行為主，相關(guān)業(yè)務管理部門還不具備事業(yè)部的條件，不能成為獨立的利潤中心，而且在人、財、物方面也不具備一定的權(quán)限。因為相比國外，國內(nèi)銀行業(yè)市場化機制還不是很成熟，行政力量不容小覷。
對于上述觀點，廖志明表示認同，他認為，我國商業(yè)銀行組織架構(gòu)以“總行—分行—支行”形式為主，事業(yè)部制對國內(nèi)商業(yè)銀行來說依然是新鮮事物，改革面臨較大挑戰(zhàn)。
大型商業(yè)銀行更適合事業(yè)部制
“在利益和職責如何劃分方面，銀行建立事業(yè)部之初就應該明確事業(yè)部的定位和職能分工”。華融證券專家進一步表示,既然事業(yè)部是獨立核算、自負盈虧，那么就要將其從原來所負擔的相關(guān)政策管理等職能中剝離出來。在加強市場化運作的同時，盡量避免受到行政力量的干預。此外，各事業(yè)部的人才管理、激勵機制以及風險管理也應該跟上發(fā)展步伐。
廖志明指出，我國商業(yè)銀行當前面臨利率市場化、互聯(lián)網(wǎng)金融、資產(chǎn)質(zhì)量惡化等諸多挑戰(zhàn)，現(xiàn)行的組織架構(gòu)有較大的缺陷，事業(yè)部制改革或許是應對挑戰(zhàn)提高競爭力的有效途徑。盡管面臨諸多困難，但我們有理由相信，循序漸進地推進事業(yè)部制改革是新形勢下商業(yè)銀行的最佳選擇。
據(jù)記者了解，為解決事業(yè)部改革涉及的國際化業(yè)務人才培養(yǎng)儲備難題，交通銀行正在實施海外人才儲備計劃，建立了國際業(yè)務戰(zhàn)略性人才等項目，逐步建立起一支國際化人才隊伍，為國際化經(jīng)營發(fā)展積累一批具有豐富國際業(yè)務和跨文化管理經(jīng)驗的干部骨干。
另有業(yè)內(nèi)人士表示，大型商業(yè)銀行更適合建立事業(yè)部制，業(yè)內(nèi)界定大型商業(yè)銀行一般從資產(chǎn)規(guī)模等方面評價，事業(yè)部制更有利于其實現(xiàn)規(guī)模效應。從國內(nèi)外商業(yè)銀行的實踐上看，實施事業(yè)部制的也多是大型銀行。因此，中小商業(yè)銀行在業(yè)務尚不完善、產(chǎn)品相對單一、規(guī)模不具優(yōu)勢的情況下沒有必要急于建立事業(yè)部，職能制、直線制完全可以滿足商業(yè)銀行成立和發(fā)展初期經(jīng)營管理的需要。
作為事業(yè)部制改革的先行者，民生銀行已經(jīng)享受到了較為明顯的改革紅利。截至2014年末，民生銀行公司業(yè)務各事業(yè)部累計實現(xiàn)責任利潤660億元，存款規(guī)模達到2480億元，貸款規(guī)模達到3621億元。
