摘要:國有商業(yè)銀行上市后,組織架構(gòu)整合、流程再造、集約化經(jīng)營己經(jīng)成為銀行業(yè)提高經(jīng)營效率、增強風險控制能力的普遍選擇。運營業(yè)務實現(xiàn)集中化處理,是銀行流程再造在具體業(yè)務中的運用。

　　關(guān)鍵詞:國有商業(yè)銀行 運營業(yè)務 流程再造

　　1 國有商業(yè)銀行運營業(yè)務作用和定位

　　依據(jù)銀行的“二八法則”,存款和貸款業(yè)務的目標客戶主要是占總量不到20%的客戶,而運營體系則要為100%的客戶提供服務。銀行運營業(yè)務因為其在后臺的定位,普通民眾對此鮮為所知。其實上,國際領(lǐng)先銀行各類前臺業(yè)務的正常開展都離不開其背后強大的后臺運營業(yè)務支持,且其后臺運行普遍采取工廠化的集中運營模式,做得特別規(guī)范、標準,甚至一些銀行在流程方面已經(jīng)取得了國際權(quán)威機構(gòu)的認證,典型代表當屬花旗銀行(City bank)、蘇格蘭皇家銀行( The Royal Bank of Scotland)、匯豐控股(HSBC Holdings PLC)等銀行。這種后臺處理模式既可以提高工作效率和服務質(zhì)量,又能避免業(yè)務運營過程中的人為隨意性,達到規(guī)范化管理的要求,從而有效控制操作性風險,減低內(nèi)部運行成本。

　　運營服務既是資產(chǎn)、負債、中間業(yè)務等后臺集中化處理的平臺,也是商業(yè)銀行業(yè)務發(fā)展、內(nèi)部控制和風險管理的基本保障。作為現(xiàn)代商業(yè)銀行的重要職能,運營管理在銀行運行中承擔著“支持”與“制約”兩項重要作用:一方面通過后臺集中化操作和自動化操作,提高業(yè)務運行效率,增強客戶滿意度,取得規(guī)模效益,降低運營成本,為一線面向客戶的前臺業(yè)務部門提供各類支持保障服務;一方面通過集中的風險控制,形成后臺對前臺的有效制約。

　　2 國有商業(yè)銀行運營業(yè)務流程再造的背景、目標和意義

　　2.1 運營業(yè)務流程再造的背景

　　第一方面,宏觀金融環(huán)境下國有銀行必需的金融創(chuàng)新與改革。中國在2001年加入WTO以后,外資銀行和金融機構(gòu)進入中國,他們具有先進的管理經(jīng)驗、具有先進的服務技術(shù)、高水平的服務效率和很高的商業(yè)信用,帶入了很多國際市場的競爭機制。在這樣的宏觀環(huán)境下,國有商業(yè)銀行必需進行適合自身條件的金融創(chuàng)新,而作為保障國有商業(yè)銀行日常業(yè)務運轉(zhuǎn)的運營業(yè)務,必需進行業(yè)務流程再造,才能使商業(yè)銀行的運作更加高效。在《關(guān)于中國銀行、中國建設(shè)銀行公司治理改革與監(jiān)管指引》中,要求國有商業(yè)銀行對體制基礎(chǔ)、基礎(chǔ)體制及其業(yè)務流程等其他體制進行根本性的變革,以實現(xiàn)銀行的效率最優(yōu)。

　　第二方面,以“客戶為中心”的銀行服務提升理念促使國有商業(yè)銀行必需進行運營業(yè)務的流程整合。按照這個原則,后臺運營服務的對象除真正的客戶外,還有前臺產(chǎn)品部門,運營業(yè)務流程整合是國有商業(yè)銀行需建立能以最快的速度響應和滿足客戶不斷變化的需求的運營機制及相關(guān)的業(yè)務流程,消除原有各部門之間的摩擦,降低管理費用和管理成本,提高國有商業(yè)銀行的市場競爭能力。

　　2.2 運營業(yè)務流程再造的目標和意義

　　業(yè)務流程再造使許多國際活躍銀行獲得了內(nèi)部運作效率上的核心優(yōu)勢,形成了高度差異化的產(chǎn)品服務能力、定價能力、風險控制能力和成本優(yōu)化能力,鞏固了在全球競爭中的優(yōu)勢地位?；谶\營業(yè)務是銀行運行的基礎(chǔ),通過對國有商業(yè)銀行運營業(yè)務流程的再造,將使國有商業(yè)銀行運營業(yè)務形成前后臺分離、操作條線明晰、后臺操作相對集中的高效、穩(wěn)健的運營服務平臺,建立以客戶為導向的一體化流程,實現(xiàn)市場快速響應與客戶高附加值優(yōu)質(zhì)服務;構(gòu)筑全方位覆蓋、全過程監(jiān)督的運營業(yè)務內(nèi)控體系;實現(xiàn)以節(jié)約資源、貢獻價值為導向的運營機制,使運營業(yè)務成為國有商業(yè)銀行的核心競爭力的重要組成部分。

　　3 國有商業(yè)銀行運營業(yè)務流程再造的框架和思路

　　歸納國際化大銀行在后臺運營發(fā)展中的最佳實踐,結(jié)合國有商業(yè)銀行經(jīng)營機制變革,筆者提出運營業(yè)務流程再造的框架和設(shè)計思路。

　　突出以客戶為中心的經(jīng)營理念,理順了中后臺與前臺之間的關(guān)系。后臺服務主要有兩種模式,一種是前臺業(yè)務部門直接服務于客戶,中后臺部門為前臺提供服務。隨著技術(shù)的發(fā)展,不斷放大后臺的作用與功能,出現(xiàn)了另一種模式,大量后臺直接對客戶進行銷售。在這一模式下,服務客戶是運營業(yè)務設(shè)計的重要思路。國有商業(yè)銀行經(jīng)營機制的一項重大變革正是要建立真正以客戶為中心的業(yè)務模式,按照流程銀行的要求,按照國際化標準再造業(yè)務流程和管理架構(gòu),是國有商業(yè)銀行面臨的深刻變革。將后臺服務的模式從完全為前臺業(yè)務部門服務,間接為客戶服務的模式改變?yōu)榇罅亢笈_直接對客戶進行服務的模式,例如CALL-CENTER后臺呼叫中心、短信服務,網(wǎng)上銀行,由后臺直接向客戶發(fā)起和操作。在這一模式下,服務客戶是運營業(yè)務設(shè)計的重要思路。

　　建立整體后臺操作模式,后臺操作實現(xiàn)集中化。隨著操作風險的不斷加劇,集約化管理、工廠化集中處理模式是國際領(lǐng)先銀行的成功實踐。通過對各種單證、會計業(yè)務處理、匯出、匯入款處理實施規(guī)范化、標準化后臺流水線作業(yè)和集中運作管理,節(jié)省了大量人力和時間,降低了運營成本,提高了運營效率。隨著國有商業(yè)銀行核心銀行系統(tǒng)的上線,其將逐步實現(xiàn)從“小后臺集中”向“大后臺集中”模式的轉(zhuǎn)變,業(yè)務集中范圍應涵蓋各種單證、本外幣匯票、本外幣支付清算、國內(nèi)國際結(jié)算和會計處理等多個領(lǐng)域。

　　組織結(jié)構(gòu)扁平化。精簡管理層級,優(yōu)化資源配置。通過減少管理環(huán)節(jié),提高管理效率,增強執(zhí)行能力,形成貼近市場、快速響應的組織體系。

　　業(yè)務管理垂直化、專業(yè)化。對后臺業(yè)務實施專業(yè)化垂直管理。責任到人、任務到人,充分發(fā)揮專業(yè)人才的作用,提升業(yè)務質(zhì)量和管理質(zhì)量,提高決策準確性。

　　風險控制系統(tǒng)化、流程化。推行由總行或區(qū)域管理中心集中控制風險、推行自上而下的一攬子授權(quán),制定嚴密的運營業(yè)務授權(quán)機制,重視操作性風險及關(guān)聯(lián)風險控制和量化管理,依托計算機系統(tǒng)技術(shù),借助風險分析和控制模型,強化風險控制的集中性、獨立性和及時性,提高風險管理水平。

　　4 國有商業(yè)銀行運營業(yè)務流程再造實施的保障

　　4.1 經(jīng)營理念更新:對于國有商業(yè)銀行來說,傳統(tǒng)的經(jīng)營模式為銀行要求客戶適應銀行系統(tǒng)的特殊性,典型的案例是傳統(tǒng)會計核算業(yè)務,各網(wǎng)點、柜臺都有大批記賬(會計人員),往往是接收客戶委托后,銀行業(yè)務人員埋頭處理接單后的賬務核算,把本該后臺操作的流程實施在對客戶的業(yè)務受理中,而忽略與客戶的有效溝通和進一步的營銷,所以,首先對銀行來說,“以客戶為中心”為導向的經(jīng)營理念更新是實施運營業(yè)務流程再造的前提。

　　4.2 IT技術(shù)的保障:信息技術(shù)的飛速發(fā)展在很大程度上促進了國有商業(yè)銀行的業(yè)務流程再造,而運營業(yè)務大多要依托IT技術(shù)實現(xiàn)集中操作處理和集中風險監(jiān)控,IT是運營業(yè)務流程創(chuàng)新的技術(shù)保障和渠道保障。如國際國內(nèi)匯入款STP直通式入賬、外匯匯出款利用影像平臺工作流技術(shù)實現(xiàn)區(qū)域的集中匯出;客戶匯款業(yè)務中客戶賬戶余額時時更新,而銀行內(nèi)部賬務處理在批處理時自動更新等,這些業(yè)務的處理都由分散變?yōu)榧?由人工變?yōu)橄到y(tǒng)自動處理,都離不開IT技術(shù)的支持。

　　4.3 組織結(jié)構(gòu)再造:構(gòu)建以客戶為中心市場導向型的組織架構(gòu),以配合國有商業(yè)銀行運營業(yè)務流程再造。根據(jù)“向客戶提供最佳服務”的原則,瞄準目標市場,以提供高價值的專業(yè)化、個性化產(chǎn)品和服務,增強市場競爭力和滲透力為依據(jù),調(diào)整內(nèi)部客戶服務部門、綜合管理部門和監(jiān)督保障部門的內(nèi)部服務和管理功能?；谶@樣的組織結(jié)構(gòu)再造思路,借鑒國外商業(yè)銀行的普遍做法,銀行運營業(yè)務組織結(jié)構(gòu)再造的現(xiàn)實選擇是實行矩陣式的“大總行、大部門、小分行”組織架構(gòu),這種組織結(jié)構(gòu)能迅速了解不斷變化的客戶需求,靈活調(diào)度人力資源和金融、財務資源在產(chǎn)品和服務間分配,迅速適應外部環(huán)境,滿足客戶需求,保持市場競爭能力。也使全行客戶享用同一的金融產(chǎn)品和服務標準,使各分行受到統(tǒng)一的管理、監(jiān)督和控制。例如,針對某支行一高端客戶大量、穩(wěn)定的匯款需求,分行運營中心專門組建為其服務的專業(yè)服務團隊,持續(xù)提高操作人員的專業(yè)素質(zhì),將對高端客戶的服務區(qū)別于一般客戶的匯款服務,這些與傳統(tǒng)銀行部門銀行的組織架構(gòu)模式大相徑庭,也是國有商業(yè)銀行凸現(xiàn)“以客戶為中心”進行運營業(yè)務流程再造的體現(xiàn)。

　　4.4 標準化流程及控制。即總行對運營涉及的各類業(yè)務制定標準化的流程,而總行各運營部門和分行運營中心負責推行實施這些標準流程。建立標準化的書面營運流程制度和營運流程程序,將保證高級管理層可以對所有的因內(nèi)部流程、人員及系統(tǒng)的不足或失誤,或外部事件而引發(fā)的直接或間接損失的風險進行有效地監(jiān)控,而內(nèi)部審計部門則可以通過審核標準化營運流程中是否設(shè)置了足夠的控制步驟來控制風險。且建立標準化的營運流程,便于銀行對運營員工進行專業(yè)培訓,以便員工掌握服務技能,提高運營服務水平。

　　 國有商業(yè)銀行運營業(yè)務流程再造是國有商業(yè)銀行整體業(yè)務流程再造的一部分,隨著國內(nèi)金融環(huán)境的競爭激烈化,銀行管理層正逐步意識到運營后臺的標準化控制、集中化處理是為前臺部門和客戶服務提升的關(guān)鍵,如果沒有強有力的后臺運營服務,前臺業(yè)務經(jīng)理對客戶的營銷只能是紙上談兵,即使找到客戶,也留不住客戶。

　　參考文獻:

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