彼得.德魯克認(rèn)為，企業(yè)的使命是“創(chuàng)造客戶、創(chuàng)造需求”，那么管理的使命就是“洞察需求、平衡需求”。對(duì)于企業(yè)而言，關(guān)鍵的利益相關(guān)方包括：客戶、員工、股東、管理層和合作伙伴。這里面包含一個(gè)基本的邏輯：創(chuàng)造客戶價(jià)值，是企業(yè)生存和的根本立場(chǎng)，那么，服務(wù)客戶，讓客戶滿意，就是企業(yè)員工的基本責(zé)任；維護(hù)員工利益，為員工提供公平合理的待遇和權(quán)益保障，則是企業(yè)股東義不容辭的責(zé)任；忠實(shí)履行受托人職責(zé)，維護(hù)股東權(quán)益，謀求股東價(jià)值最大化，則是由職業(yè)經(jīng)理人組成的企業(yè)管理層的基本責(zé)任；企業(yè)與各方面的合作伙伴之間，則應(yīng)該堅(jiān)持一種互利共贏的關(guān)系準(zhǔn)則。要想有效的實(shí)施管理，企業(yè)家們首先必須清晰的識(shí)別，企業(yè)的各個(gè)利益相關(guān)方，并以前瞻務(wù)實(shí)的姿態(tài)、換位思考和感同身受的立場(chǎng)，深刻分析并準(zhǔn)確把握各方的內(nèi)在需求，在此基礎(chǔ)上，對(duì)有限的資源進(jìn)行創(chuàng)造性配置，以盡可能平衡的方式，對(duì)各方的需求進(jìn)行有效的響應(yīng)。
第一個(gè)抓手是“洞察”企業(yè)家不能僅僅觀察到各個(gè)利益相關(guān)方表面化的需求，而是需要從經(jīng)營(yíng)和管理的實(shí)踐中，煉就真正的“火眼金睛”，才能夠深刻洞察各方的真正需求。以客戶為例，低端客戶一般更關(guān)注“實(shí)惠”，中檔客戶一般更關(guān)注“性價(jià)比”，而高端客戶則往往更在意“個(gè)性化”。以員工為例，基層員工通常更關(guān)注“穩(wěn)定就業(yè)和工資”，中層員工通常更關(guān)注“和職業(yè)發(fā)展”，而高層員工則往往更在意“事業(yè)平臺(tái)和價(jià)值觀認(rèn)同”。但是管理的實(shí)踐表明，這種一般規(guī)律也往往僅僅只是一種通常有效的“經(jīng)驗(yàn)規(guī)律”，并不一定完全適合特定的對(duì)象，因?yàn)?，不同的環(huán)境條件，往往產(chǎn)生不同的階段性需求。環(huán)境會(huì)變，人會(huì)變，組織的情況會(huì)變，當(dāng)然人的需求、組織的需求，通常也并不是一成不變的，而是往往處于變動(dòng)調(diào)整的狀態(tài)。所以，要求企業(yè)家不但要富有經(jīng)驗(yàn)，而且要敏銳感知和與時(shí)俱進(jìn)，才能真正具備“洞察”之力，成就“洞察”之功。
第二個(gè)抓手是“平衡”通常我們習(xí)表達(dá)為“滿足”需求，其實(shí)這是一個(gè)普遍存在的誤導(dǎo)和誤區(qū)，或者是一個(gè)似是而非的觀念。實(shí)際上，任何一方的需求，都不可能得到真正意義上的“滿足”。就“人”而言，只有兩種狀態(tài)，可謂需求滿足，一種是覺(jué)悟得道、入圣成佛了；另一種就是生命終結(jié)了。對(duì)正常人來(lái)說(shuō)，人生之所以努力進(jìn)取的基本動(dòng)力，就是因?yàn)榭偸怯姓５男枨笊袥](méi)有得到滿足。
[1]所謂人的欲望是無(wú)窮的，對(duì)于任何企業(yè)而言，用于響應(yīng)各方需求的資源，總是顯得稀缺或不夠充分的，所以，企業(yè)家不應(yīng)該輕率承諾能夠滿足各方需求，而是要審時(shí)度勢(shì)，因勢(shì)利導(dǎo)，對(duì)各方需求進(jìn)行理性的響應(yīng)、引導(dǎo)和平衡，應(yīng)該追求各方可持續(xù)的滿意度，而不是一時(shí)一地暫時(shí)的滿足感。管理之道，領(lǐng)導(dǎo)之道，決策之道，往往就是平衡之道。當(dāng)然，平衡總是脆弱而難以把握的，平衡本身，就是一門(mén)藝術(shù)。
管理憑什么？管理的真正對(duì)象就是“人”，因?yàn)?#8220;人”，而牽動(dòng)“事”。所以，管理的根本原則，就應(yīng)該堅(jiān)守人性的基本原則：其一，己所欲，施于人；其二，己所不欲，勿施于人。堅(jiān)守這兩條原則，就確立了開(kāi)展管理的立足之本。
第三個(gè)抓手是“施于人”好的東西，與人分享。企業(yè)家追求財(cái)富、榮譽(yù)、幸福感、成就感和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，那么，你也必須想到，你的員工們也會(huì)有同樣的渴望和追求，你有責(zé)任幫助他們實(shí)現(xiàn)同樣的追求或抱負(fù)。企業(yè)家希望受到誠(chéng)實(shí)、信任、坦誠(chéng)、開(kāi)放、尊重和公平的對(duì)待，那么，你也必須想到，你的員工、客戶和各方面合作伙伴，同樣希望受到這樣的對(duì)待，你有義務(wù)這樣對(duì)待他們。
第四個(gè)抓手是“勿施于人”不好的東西，不要強(qiáng)加給別人。企業(yè)家不希望自己陷于事業(yè)夭折、前途渺茫、孤立無(wú)援的境地，那么，你也不要讓你的員工面臨這樣的局面或承受這樣的恐懼。企業(yè)家不希望自己遭受欺騙、壓制、恐嚇、懷疑或其他種種不公平不合理的對(duì)待，那么，你也不應(yīng)該用這樣的方式來(lái)對(duì)待你的客戶、員工和合作伙伴。
管理怎么做？運(yùn)用以上的基本理念和原則，解決具體的管理問(wèn)題，就需要依次明確具體的內(nèi)容、方法、流程和工具，而內(nèi)容又決定了后面的三個(gè)要素。管理的內(nèi)容，可以從兩個(gè)不同的角度進(jìn)行基本分類。其一，從橫向來(lái)看，包括“做人”和“做事”，即發(fā)展人員和發(fā)展業(yè)務(wù)；其二，從縱向來(lái)看，包括“管理”和“行政管理”。
第五個(gè)抓手是“做人”和“做事”并重企業(yè)實(shí)踐的普遍經(jīng)驗(yàn)反復(fù)證明一個(gè)規(guī)律，企業(yè)家對(duì)于做人和做事二者關(guān)系的處理原則，往往導(dǎo)致企業(yè)不同的命運(yùn)。其一，只做事，不做人，企業(yè)早早夭折；很顯然，這是一種唯利是圖的做法，往往是“商人”的做派；其二，先做事，后做人，企業(yè)遭遇瓶頸；這是大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者選擇的行為模式，結(jié)果往往是創(chuàng)立了一個(gè)缺乏核心能力的企業(yè)，做強(qiáng)做大幾乎沒(méi)有太大的可能；其三，先做人，后做事，企業(yè)持續(xù)發(fā)展。這是領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)的行為特質(zhì)，通過(guò)持續(xù)培養(yǎng)強(qiáng)有力的人才和梯隊(duì)，從而造就生生不息的事業(yè)；其四，只做人，不做事，這是宗教組織的特征，企業(yè)家們需要受其啟發(fā)的是，宗教組織往往能基業(yè)常青，世界三大宗教的歷史，都是千年的量級(jí)。
第六個(gè)抓手是“績(jī)效”和“行政”并行實(shí)現(xiàn)每個(gè)階段的績(jī)效目標(biāo)，才能推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。彼得.德魯克的觀點(diǎn)認(rèn)為，企業(yè)管理就是績(jī)效管理，而績(jī)效管理的有效模式是目標(biāo)管理，目標(biāo)管理的方法和流程是PDCA循環(huán)，這個(gè)基本循環(huán)中，兩個(gè)環(huán)節(jié)是“行動(dòng)”，即強(qiáng)調(diào)行動(dòng)至上。在實(shí)際的管理實(shí)踐中，我們往往區(qū)分績(jī)效管理和行政管理，前者主要針對(duì)知識(shí)型員工，強(qiáng)調(diào)通過(guò)提升能力來(lái)創(chuàng)造效益，相當(dāng)于企業(yè)“開(kāi)源”的問(wèn)題；后者主要針對(duì)體力型基層員工，重視通過(guò)建立秩序以規(guī)避損失，相當(dāng)于企業(yè)“節(jié)流”的問(wèn)題。很顯然，二者之間，是相輔相成的關(guān)系。企業(yè)家既要重視績(jī)效管理，也要強(qiáng)化行政管理，才能實(shí)現(xiàn)管理的成效。
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