工業(yè)和信息化部電信研究院/李耀華
經(jīng)營環(huán)境劇變，倒逼人力資源管理變革
企業(yè)管理就是關(guān)于人的管理，其任務(wù)是使人與人之間能夠協(xié)調(diào)配合，實現(xiàn)最大的集體效益。因此，對人的管理是企業(yè)核心的管理工作之一。與其他資源相比，人力資源是一種特殊的資源，它必須通過有效的激勵機(jī)制才能開發(fā)利用，并為企業(yè)帶來可見的經(jīng)濟(jì)價值。
運營商的人力資源管理經(jīng)歷了深刻的變化歷程。從最初的傳統(tǒng)人事管理，逐漸轉(zhuǎn)向與國際接軌的現(xiàn)代人力資源管理機(jī)制，再到現(xiàn)階段逐步推行的戰(zhàn)略人力資源管理。在戰(zhàn)略人力資源管理階段，企業(yè)不再將人簡單視為資源，而是視為資本。資源很難再生，重點在提高使用率。而資本可持續(xù)再生，重點在于資本增值。因此，運營商越來越重視開發(fā)人的潛能，強(qiáng)調(diào)基于能力的管理，重視員工職業(yè)規(guī)劃和培訓(xùn)，強(qiáng)調(diào)長期激勵，重視人性化管理等。
然而，隨著經(jīng)營環(huán)境的變化，運營商的轉(zhuǎn)型和變革給人力資源管理工作帶來越來越大的挑戰(zhàn)，主要體現(xiàn)為以下幾方面：
1.員工薪酬的上升空間有限。自國家出臺《關(guān)于進(jìn)一步規(guī)范中央企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理的指導(dǎo)意見》和《中央企業(yè)工資總額預(yù)算管理暫行辦法》等相關(guān)制度后，國家進(jìn)一步強(qiáng)化了對運營商的收入分配調(diào)控。與此同時，隨著市場競爭壓力的加大，員工工作壓力加大，工作量劇增。薪酬上升空間有限和工作壓力持續(xù)增長的矛盾，成為運營商人力資源管理最大的挑戰(zhàn)。
2.員工晉升空間有限。隨著運營商發(fā)展速度降低、組織擴(kuò)張速度放緩，員工的晉升通道逐漸變窄，職業(yè)天花板出現(xiàn)。在很多公司中，各級管理者都很年輕，下屬的晉升通道幾乎被封死。
3.員工結(jié)構(gòu)復(fù)雜，加大管理難度。運營商內(nèi)部存在正式員工和勞務(wù)派遣制員工。正式員工又分為幾類。再加上大量的勞務(wù)外包人員，使得企業(yè)內(nèi)部的員工結(jié)構(gòu)和關(guān)系非常復(fù)雜，同工不同酬難以避免。若處理不好，極易引發(fā)企業(yè)內(nèi)部矛盾。
4.人才的跨界搶奪逐步激烈。在互聯(lián)網(wǎng)和虛擬運營時代，行業(yè)的交錯競爭凸顯出核心人才的稀缺，人才的跨界搶奪變得日益普遍和激烈。尤其是2014年以來，虛擬運營商頻頻到運營商挖人，已經(jīng)對運營商的核心骨干人才產(chǎn)生了很大的影響。運營商保留優(yōu)秀人才的難度越來越大。
5.互聯(lián)網(wǎng)文化的影響。運營商受傳統(tǒng)業(yè)務(wù)經(jīng)營的影響，往往強(qiáng)調(diào)“電信級”的產(chǎn)品，重視服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，并為相關(guān)服務(wù)和工作制定苛刻的規(guī)定，進(jìn)行嚴(yán)格的管控。在運營商內(nèi)部，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力、注重奉獻(xiàn)和忠誠的企業(yè)文化。但在互聯(lián)網(wǎng)成為企業(yè)的既定經(jīng)營環(huán)境，互聯(lián)網(wǎng)的去中心化、平等、草根文化逐漸深入人心的時候，運營商的人力資源管理已經(jīng)表現(xiàn)出很多不適應(yīng)性。
在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境劇烈變化的情況下，運營商要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須敏銳把握環(huán)境變化，主動變革以適應(yīng)變化。企業(yè)的人力資源管理必須從管理理念、組織架構(gòu)、管理方法等各方面進(jìn)行變革。
變革方向——讓員工自我管理
經(jīng)過20年的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)從最初的產(chǎn)品和服務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)樯虡I(yè)模式，再成為一種理念和思維方式?；ヂ?lián)網(wǎng)思維這個詞在企業(yè)圈的流行，反映了企業(yè)家對互聯(lián)網(wǎng)的期盼和擔(dān)憂。在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，企業(yè)要么主動變革，要么被革命。
互聯(lián)網(wǎng)思維的特點是去中心化、平等、協(xié)同和客戶體驗至上。移動互聯(lián)網(wǎng)時代，很多時候不是企業(yè)的一個決策改變員工的命運，而是一個優(yōu)秀的人才或團(tuán)隊創(chuàng)造一款優(yōu)秀的產(chǎn)品，就能很快地改變一個企業(yè)的命運。對人才的投資和有效管理變得如此重要。以海爾為例，為了應(yīng)對白色家電行業(yè)的激烈競爭，海爾對企業(yè)進(jìn)行了互聯(lián)網(wǎng)思維的積極探索：通過“人單合一”模式向平臺型企業(yè)轉(zhuǎn)型，打破科層制結(jié)構(gòu)，劃分為2000多個自主經(jīng)營體。追求“讓每個員工把自己的價值、利益最大化”。以顛覆式創(chuàng)新，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)增長。
結(jié)合知識型員工的特點和互聯(lián)網(wǎng)思維的特征，運營商人力資源管理的變革方向，是逐步實現(xiàn)員工的自我管理、自我驅(qū)動、自主創(chuàng)新，實現(xiàn)員工利益和企業(yè)利益的同步提升。
以互聯(lián)網(wǎng)思維推動人力資源變革
隨著運營商傳統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展的放緩，創(chuàng)新型業(yè)務(wù)的收入占比將持續(xù)提高。在企業(yè)轉(zhuǎn)型的大背景下，運營商的人力資源管理需要在管理思維、組織架構(gòu)、激勵方式、管理方式上實現(xiàn)突破。
1.重新界定員工的內(nèi)涵。傳統(tǒng)意義上的員工，是指和企業(yè)簽訂勞動合同的人。在這種理念下，人力資源管理師疲于事務(wù)性工作而不是著眼于員工的工作效果。但一些互聯(lián)網(wǎng)公司正在改變這一觀念。小米公司大量雇傭“米粉”作為軟件設(shè)計和測試人員，從而擁有了廉價甚至免費的“員工”，大大降低了薪酬成本。在小米公司，“員工”群體被大大擴(kuò)大了。今后運營商可以重新界定員工的內(nèi)涵，從價值貢獻(xiàn)的角度來定義員工。不論合同制員工、勞務(wù)派遣制員工還是勞務(wù)外包人員，只要能通過運營給公司帶來收益，都可以納入員工管理的范疇，擁有必要的權(quán)利和義務(wù)。
2.扁平，再扁平。在用戶至上的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，最接近用戶的員工應(yīng)該成為企業(yè)最大的權(quán)威。員工作用的變化和員工價值的重新定位，決定了員工管理方式的變革。在強(qiáng)調(diào)客戶體驗的環(huán)境下，最接近用戶的人最具發(fā)言權(quán)?？鋸埿┱f，過去員工聽領(lǐng)導(dǎo)的，現(xiàn)在員工聽用戶的、領(lǐng)導(dǎo)聽員工的。因此，運營商的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該更加扁平。尤其在運營商參控股的專業(yè)化公司中，應(yīng)該打破科層制。
3.為員工提供更加開放、自由的創(chuàng)新環(huán)境。運營商必須持續(xù)關(guān)注員工價值，降低核心員工流失率。給員工更大的話語權(quán)，讓員工在企業(yè)資源分配方面、產(chǎn)品改進(jìn)方面具有更大的權(quán)威性。讓員工擁有更加自由、開放的內(nèi)部環(huán)境，促進(jìn)員工主動創(chuàng)新，不斷適應(yīng)市場變化，這樣才能保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
4.運用大數(shù)據(jù)等信息手段提升效率。美國舊金山蘇瑪區(qū)聚集了大量的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)。近期這里正在興起“量化辦公場所”運動。通過使用大數(shù)據(jù)技術(shù)手段對員工行為進(jìn)行分析，提高勞動效率。比如在員工姓名牌中置入傳感器，研究員工在工作場所中的社交情況和行動路線，可以發(fā)現(xiàn)員工效率提升的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。美國銀行通過大數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)工作效率更高的員工是那些被允許享受工間休息的人。在這段休息期間，可以發(fā)發(fā)牢騷，互相交流資訊。據(jù)此，美國銀行推行集體工間休息，員工效率提升23%，壓力水平下降19%。然而，大數(shù)據(jù)分析也是一把雙刃劍，使用不當(dāng)會侵犯員工隱私，反而造成員工關(guān)系的緊張。
人力資源的變革是運營商轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，電信的“去電信化”戰(zhàn)略已經(jīng)充分體現(xiàn)了運營商突破思想藩籬的嘗試。運營商只有主動求變，以互聯(lián)網(wǎng)思維推動員工的自我管理，讓員工在企業(yè)決策和資源分配中發(fā)揮更大的作用，才有可能在ICT的大融合大競爭過程中立于不敗之地。
