來源于/中國機(jī)電工業(yè)
時隔6年之后，57歲的李玉琢再次出局。所不同的是，從主動到被動，這一次多少有些無奈。
1995年離開四通，李正值壯年，心存理想，而其時的四通“已經(jīng)不是當(dāng)年我追求的四通了”；1999年離開華為，受冠心病的拖累，而且離家十年，“的確到了該回家的時候”；今年3月19日，李玉琢卸任北京利德華福電氣技術(shù)有限公司總經(jīng)理，卻是那么突然，甚至連他自己都吃了一驚。
在和投資方的最后一次談話不歡而散之后，李玉琢最終選擇了不委屈自己。
正午12點，鴻商集團(tuán)總部大樓的電梯里，同梯者紛紛和“李總”打招呼。李玉琢像往常一樣，和這些年輕人開開玩笑，氣氛融洽。有人略帶安慰地對他說：“李總顯得年輕了。”李玉琢哈哈大笑。兩分鐘以后，他瀟灑地走出大門，沒有回頭。
6年時間，利德華福從一家瀕臨倒閉的電源公司，成長為國內(nèi)高壓變頻器的領(lǐng)航企業(yè)，李玉琢這位從華為副總裁任上空降的總經(jīng)理可謂勞苦功高。2004年底，利德華福在北京昌平的生產(chǎn)基地建成，結(jié)束了多年的“流浪生涯”，步入規(guī)?；a(chǎn)時代；而國內(nèi)高壓變頻器市場也在多年的努力下逐步走向成熟。正當(dāng)李玉琢磨拳擦掌，準(zhǔn)備大干一場的時候，命運之門卻嘎然關(guān)閉。
“起初也有過不理解、憤懣甚至埋怨。但五個月來仔細(xì)想了想，沒有誰對不起誰。他們（指投資者）畢竟給了我機(jī)會，并且六年來一貫支持我的工作；我也盡力了，付出過，無憾、無悔、無愧。”
閑下來的這段時間，李玉琢買了一輛車，這為他走親訪友提供了便利。不久前，他專程回黑龍江雞西老家為父母掃墓，并重游海倫農(nóng)場，那是他30多年前下鄉(xiāng)奮斗過的地方。平常時候，生活很簡單，看看書，偶爾打打牌，每周打兩次羽毛球的習(xí)慣依然保持，有時候也到郊區(qū)的農(nóng)家采摘水果。“再過些時候，北京的梨和蘋果就要下來了。”說這話的時候，陽光從側(cè)面打在他的臉上，李玉琢幸福得像孩子。
四通歲月
基本上，李玉琢屬于那種個性很強(qiáng)的人。事事追求完美，爭強(qiáng)好勝，有時候聽不進(jìn)別人的意見，待人接物講原則，不通世故，清高，看不順眼的人一般不打交道。這是5個月來李每每反省自己總結(jié)出的不足之處。然而了解他的人卻認(rèn)為，他能取得今天的成就，何嘗不是因為這些“不足”。所以李玉琢笑了笑，坦然地說：“這種性格可能顯得不夠成熟、老練，但是我也不準(zhǔn)備改，也改不了了，就這么著吧！”
回顧自己走過的路，李玉琢將之劃分為兩個階段。1987年以前，下鄉(xiāng)，上學(xué)，進(jìn)入中國科學(xué)院計算中心，做到正處級干部，并且努力沿著這樣的人生軌跡前進(jìn)；1987年以后，人生的曲線出現(xiàn)拐點，在經(jīng)過半個月的失眠和思想斗爭之后，終于跨出國營體制的樊籠，投身到一切都充滿未知的“趕海”浪潮之中，再未回頭過。
那是1987年3月，北京的早春仍然寒意逼人。李玉琢站在命運的十字路口上。在中國科學(xué)院計算中心工作近十年，盡管也有歡欣鼓舞和催人奮進(jìn)的時刻，但李玉琢越來越感到自己性格與舊體制的格格不入。“那種像一簍螃蟹一樣，互相撕扯著，誰也別想邁出一步的局面，常常叫我拍案而起，痛心疾首。”
幾天前與萬潤南（四通創(chuàng)始人）的談話時時縈繞在耳邊。“你是計算中心少有的優(yōu)秀管理人才之一。四通的目標(biāo)是成為中國的IBM。我們歡迎你加盟！”萬潤南說。而李玉琢深深陷入了猶豫與苦惱中：放棄國營單位的鐵飯碗到民營企業(yè)去，值不值得？自己是黨支部書記，正處級干部，別人會怎么看？四通能成功嗎，如果失敗了我怎么辦？
在1987年民營經(jīng)濟(jì)剛剛露頭的大氣候下，李玉琢最終做了一個讓大多數(shù)人吃驚的決定。“我領(lǐng)會到了風(fēng)氣之先。”李回憶說，“當(dāng)時四通竟敢承包負(fù)債上千萬、面臨滅頂之災(zāi)的鷺島公司（中科院計算中心的勞動服務(wù)公司），并用了幾個月時間，使它起死回生。這令我震驚萬分。我不能不佩服四通人的膽量、氣魄和扭轉(zhuǎn)乾坤的能力。”
加入四通的第一天，萬潤南給了李玉琢三個選擇：第一，去主持鷺島公司。萬說：“你是從計算中心出來的，熟悉情況，協(xié)調(diào)起來比較容易。”李答：“我的辭職已招致許多人的不解，甚至有人可能把我看作‘叛徒’，再回去打交道，恰恰是最不合適的，而且我的自尊心也不容許。”第二，去當(dāng)時四通內(nèi)辦得最好的電腦公司。李又拒絕。他的理由是：“既然人家已經(jīng)搞得很好了，對我便不具有什么挑戰(zhàn)性。”第三，參加由段永基牽頭的中日合資打字機(jī)公司籌備小組。李玉琢心頭一動：自己下那么大決心離開計算中心，不就是想辦一個日本式的高效企業(yè)嗎？“這一提議正中下懷。”
整個1987年的夏天，李玉琢與四通同仁們一道，靠著一股子創(chuàng)業(yè)激情，努力推進(jìn)著自己的事業(yè)。從3月18日立項，到5月28日被批準(zhǔn)，到7月8日開工生產(chǎn)，前后只用了3個月零20天。李玉琢后來感慨：“這是怎樣的高速度、高效率??！”
對李玉琢的第一個正式任命，是合資企業(yè)的生產(chǎn)部長。“當(dāng)時哪里懂得生產(chǎn)管理？”李回憶說，“就連規(guī)章制度也是遇到什么問題了，就寫一條。”一次，一個工人工間休息時坐到打字機(jī)的包裝箱上，李玉琢看到了當(dāng)即罰款5元。工人狡辯說沒有規(guī)定。李說：“你100多斤的人坐到箱子上，有沒有想過會把產(chǎn)品壓壞？罰5元算是少的。”接著把這一條寫進(jìn)了廠規(guī)。
公司開張一個月，首次發(fā)工資的第二天，李玉琢一到工廠就聽說工人罷工。他倒吸一口涼氣：只聽說解放前工人對付資本家采取這種手段，沒想到今天輪到了自己頭上。一了解情況才清楚，原來頭天晚上四通搞了一次文化晚會，新老員工一起聯(lián)歡，互相一打聽，早到四通兩三年的員工工資300元，新來的則只有150元，差了一半。于是有人覺得不合理，便鼓動工廠其他人罷工。李玉琢趕到車間，苦口婆心勸說了近兩個小時，工人仍然不復(fù)工。李當(dāng)即決定開除4名帶頭罷工者。在改革開放之初，這也確實算得上驚人之舉。
在四通的8年，李玉琢基本上是與打字機(jī)一同走過。“那是一段風(fēng)云跌宕，激情四射的歲月！”從最初的生產(chǎn)部長，后來又兼任國產(chǎn)化辦公室主任，到合資企業(yè)副總經(jīng)理，李玉琢主持過公司的主要生產(chǎn)和經(jīng)營活動；1989年，四通處于危機(jī)關(guān)頭，李玉琢臨危受命到深圳重建打字機(jī)生產(chǎn)基地；1990年回京擔(dān)任負(fù)責(zé)打字機(jī)營銷的OA本部部長，迎來了“無人不以使用四通打字機(jī)為榮”的賣方市場。李玉琢至今仍清晰地記得，當(dāng)時打字機(jī)銷售是何等的炙手可熱。為了爭機(jī)器，走后門的、寫條子的、塞錢的……接踵而來。
然而隨著高潮的來臨，暗礁也開始顯現(xiàn)。在李玉琢四通歲月的最后幾年里，四通內(nèi)部權(quán)利之爭日盛，李逐漸被邊緣化。1990年底，段永基提出有人對打字機(jī)銷售有意見，要查帳。李玉琢欣然同意，他對段說：“段總，你不來查，我還不好匯報自己的成績和廉潔。不過我先說清楚了，無論查出還是查不出問題，查帳結(jié)束之日就是本人辭職之時。”一周以后，段永基打來電話：“干得很好，毫無問題。”不顧他的再三挽留，李玉琢毅然辭去OA本部部長職務(wù)，回到了合資公司。
1991年下半年，段永基又動員李玉琢去深圳，籌建生產(chǎn)打印頭的深通公司。李百般拒絕，最后被迫妥協(xié)。告別妻女，李玉琢南下了。三年以后，深通公司成為四通內(nèi)辦得最有生機(jī)和最有效益的企業(yè)。當(dāng)時主管分公司的副總裁鄭洪儒評價說：“深通是保持四通企業(yè)文化與管理水平的惟一一塊綠洲。”李玉琢深為感動。
在離開四通的最后時刻，李玉琢當(dāng)眾嚎啕大哭，難舍與痛惜之情溢于言表。8年前，在剛剛加入四通的一次文化晚會上，李玉琢以“我為什么到四通”為題的慷慨激昂的演講獲得第一。當(dāng)時臺下有人問：“你會在四通一直干下去嗎？”李答：“我引用詩人雪萊的一句話：只要還有一個人，那個人就是我。”而如今，當(dāng)年的激情已然褪去，李悲哀地對詰難者說：“現(xiàn)在的四通已經(jīng)不是當(dāng)年我追求的四通了，我沒有必要與其共存亡。”
擦干眼淚，四通集團(tuán)副總裁李玉琢在妻子的陪同下，前往北京國際展覽中心人才市場找工作。五月天暑氣初上，李玉琢心中卻透著一片清涼。茫茫人海，數(shù)百家企業(yè)，李玉琢只填了一張應(yīng)聘表格，那就是華為。
在華為的日子
任正非在自己樸素的辦公室里約見李玉琢。談話很簡單。他們都提到一個公司：莫貝克。任說：“莫貝克公司從成立以后就一直在賠錢。你能用兩三年的時間把它做大，甚至是中國第一嗎？”李答：“我試試吧！”
很快，李玉琢被委任為華為生產(chǎn)通信電源的子公司——莫貝克的第一任總裁。
由華為和全國各地十幾家電信局的三產(chǎn)企業(yè)共同成立的莫貝克公司，主要向華為提供配套；它的成立，更多的是戰(zhàn)略配合上的意義，而非贏利。李玉琢主政后遇到的最大困難，就是莫貝克人對華為長期依賴而形成的不自強(qiáng)、不自信、對利益過份追求的思想。1995年底，李玉琢在自己的工作報告中首先就提出，“莫貝克人必須樹立奮斗自強(qiáng)的信念。”他全面分析了公司的優(yōu)勢：第一，在這個近十幾億元的電源市場上，競爭對手盡管成百上千，但沒有愛立信、AT&T這樣的巨頭。第二，莫貝克擁有一支素質(zhì)良好的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)一體化的隊伍。第三，也是最重要的一點，公司有來自華為的強(qiáng)有力的支持?；诖耍钣褡梁罋飧稍频乇硎荆?#8220;如果我們經(jīng)過一兩年的努力，還不能成為中國電源市場的第一，只能說明我們的無能。”
上任之初，任正非指示：“電源產(chǎn)品首先是質(zhì)量第一，而不是技術(shù)領(lǐng)先。”李玉琢首先將打造一流團(tuán)隊和提高產(chǎn)品質(zhì)量作為自己的工作重心，用不到一年的時間使莫貝克的面貌發(fā)生了根本改變。第二年，李玉琢提出“技術(shù)領(lǐng)先”的口號，在他的思路中，莫貝克將模仿華為的路子，在開發(fā)人員的集聚和開發(fā)資金的投入上不遺余力，并持之以恒地堅持下去，最終樹起“華為電源”的大旗。1996年底，莫貝克公司銷售額達(dá)2.16億元，利潤5000萬元，終于可以丟掉華為的拐杖，獨立奔跑了。正當(dāng)李玉琢準(zhǔn)備一展身手的時候，1997年初，他不得不奉命調(diào)離，出任華為合資合作部部長、執(zhí)行副總裁。
2001年10月，安圣電氣（莫貝克后改名為華為電氣，2000年又重組為安圣電氣）以7.5億美元的高價賣給美國愛默生，創(chuàng)造了當(dāng)年國內(nèi)最大的并購案。其時，李玉琢已入主利德華福兩年，看到這則新聞，他專門在旁批示：各位干部，能不能經(jīng)過幾年的努力，讓利德華福也能賣60個億？多年以后，李玉琢重回深圳，只見當(dāng)年的華為用服大樓早已改換門庭，成為愛默生中國總部，而舊時部屬也大多因這筆交易開上了豪華轎車，住上了豪華別墅，其中很多人還打高爾夫成癮，不禁感慨頓生。
1997年，華為決定在深圳之外，建立以華為模式為樣板的新企業(yè)。這幾乎成為李玉琢在華為最后三年的主要工作。李玉琢深知這一工作的重要性，作為一種探索，華為開始嘗試由產(chǎn)品經(jīng)營逐漸向資本經(jīng)營轉(zhuǎn)化的路子。到1999年初，在任正非的親自過問下，合資合作部在全國一共建立了10家控股子公司。它們對華為的市場開拓和企業(yè)形象樹立，起到了不可替代的作用。
然而正是這幾年的全國奔波，李玉琢累垮了。冠心病一直折磨著他；遠(yuǎn)在北京的妻子傳來回家的召喚。從1989年到深圳創(chuàng)辦索泰克公司，建立四通打字機(jī)深圳生產(chǎn)基地，屈指已近10年。51歲的李玉琢想：是回家的時候了！
在李玉琢離開深圳后給朋友的一封信中，還透露了另一些消息：“……（離開華為）要說沒有其他原因，也不真實。首先我的強(qiáng)烈自尊，是我最大的不適應(yīng)。讓我有了看法，憋住不說，也不大可能。我總是在想，自己既然是企業(yè)中人，就應(yīng)盡智盡力。但不時有些看法和說法，對我是強(qiáng)烈的傷害……”
今天看來，李玉琢從華為出局有主觀的原因，也有客觀的因素。在華為的高層中，真正意義上的“空降兵”只有他一人。堅持自己培養(yǎng)人才是華為的傳統(tǒng)。從年齡上看，華為一干副總裁們的平均年齡只有37歲，而李玉琢已到了知天命的年紀(jì)。更重要的是，李玉琢的性格和他直率的行事作風(fēng)也與眾不同。《走出華為》一書稱李玉琢是“讓人們看了模樣就說是領(lǐng)袖的副總裁”，“而且，在全公司大會上，在任正非等人坐著講話的情況下，他能自然地走出座位，優(yōu)雅地站在千人面前擲地有聲、高屋建瓴、言簡意賅地發(fā)表演講。”然而，作者也指出，大多數(shù)的華為副總裁卻“其貌不揚(yáng)，踏踏實實”，不會煽情，更沒有氣宇軒昂。
還有一個細(xì)節(jié)是，李玉琢在華為的四年半里，任正非從沒有對他發(fā)過火。任的脾氣大是出了名的，他的理論是：我連罵都懶得罵的人，說明他已經(jīng)不可能有什么進(jìn)步了。李玉琢曾自嘲地說：“按照這種邏輯，我可能是華為最沒出息的人了。”
然而，可以肯定的是，任正非對李玉琢一直都欣賞有加。1999年底，李玉琢三次遞請辭職，任正非三次不準(zhǔn)，李不得已只好主動離職。甚至在李玉琢已經(jīng)加入利德華福一年后，任正非還輾轉(zhuǎn)托人傳話，希望李能回華為。2004年底，李玉琢帶女兒重游華為，任正非親自駕車相送，李深為感動，遂賦詩一首，其中有句云：“老板親駕待舊將，花甲豪氣猶昂揚(yáng)。”
利德華福之戰(zhàn)
很多人不理解，李玉琢為什么會選擇利德華福。他們說：“為什么不選一個像四通、華為那樣有名的企業(yè)？”李玉琢握了握拳，回答說：“那就讓我們來把它做得有名吧！”
于是，利德華福上路了。
其實，李玉琢進(jìn)入四通的時候，四通成立不到三年，李玉琢參與了其核心產(chǎn)品——四通打字機(jī)的開創(chuàng)工作；進(jìn)入華為的時候，華為也遠(yuǎn)不如今天這樣大紅大紫，而且他主持的子公司莫貝克，當(dāng)時正處于虧損的境地。在李玉琢的字典中，從來就沒有“艱難”二字。他要尋找的，是一個能施展自己抱負(fù)的平臺。
利德華福是這樣的平臺嗎？這家辦了一年的企業(yè)已到了破產(chǎn)的邊緣，花掉了2000萬元資金，帳面還虧損850萬元；公司賴以生存的模塊電源產(chǎn)品每天都有退貨，而寄托希望的高壓變頻器尚處在開發(fā)之中。
投資者對李玉琢說：“如果你來接手，我們就繼續(xù)追加投資；如果你拒絕，我們只好讓它關(guān)門。”多年以后李玉琢回憶：“當(dāng)時促使我接受利德華福的最大原因就是投資方的誠意。”
接手之前，李玉琢專門前往深圳請教了當(dāng)時華為的變頻器專家吳壬華博士，并對高壓變頻器這種產(chǎn)品形成了一些初步的印象：第一，一百年來，電機(jī)的旋轉(zhuǎn)都是定速的，進(jìn)入信息時代以后，用計算機(jī)來控制電機(jī)旋轉(zhuǎn)，實現(xiàn)其智能化，成為技術(shù)發(fā)展的必然趨勢。第二，進(jìn)入21世紀(jì)，環(huán)保和節(jié)能成為人類面臨的兩大問題，而高壓變頻器既是環(huán)保產(chǎn)品，又是節(jié)能產(chǎn)品，符合國家政策鼓勵的方向。第三，它有著巨大的市場潛力，如果市場之門開啟，每年能有50～70億元的規(guī)模。最令李玉琢心動的是吳壬華的一句話：“目前掌握這項技術(shù)的只有幾家國外大公司，國產(chǎn)一旦成功，將填補(bǔ)國內(nèi)空白。”
李玉琢的創(chuàng)業(yè)熱情再次被激發(fā)。“當(dāng)時有那么多人不看好利德華福，但我卻從廢墟中發(fā)現(xiàn)了金子。”
上班第一天，李玉琢就發(fā)現(xiàn)問題比他想象的還要嚴(yán)重。人心散了，財務(wù)混亂，生產(chǎn)研發(fā)一團(tuán)糟，產(chǎn)品缺乏嚴(yán)格的質(zhì)量控制。“要把這樣一個企業(yè)拉回正常的運行軌道，要讓高壓變頻器這種難度極大的產(chǎn)品成氣候，只有對企業(yè)進(jìn)行徹底改造。”于是，李玉琢撿起了“大字報”這一形式，開始為創(chuàng)造一個充滿活力的企業(yè)鼓與呼。“改造企業(yè)不能老開會，但你需要經(jīng)常和大家溝通，我們的目標(biāo)是什么，優(yōu)勢在哪里，市場環(huán)境是怎樣的，競爭對手到了什么程度，我們下一步該怎么辦，甚至提倡什么，反對什么。我發(fā)現(xiàn)‘大字報’這一形式非常有效。企業(yè)有一個軟環(huán)境，好的企業(yè)都有好的工作氛圍，有一種激勵人心的東西。在那樣的氛圍中，大家能充分發(fā)揮積極性，想方設(shè)法、自動自發(fā)地把工作干好，這是一種極致。我要辦的就是這樣一個企業(yè)。”
利德華福很快確立了六年分三步走的計劃：用兩年時間做到業(yè)界一流，用四年時間上市，用六年時間成為國內(nèi)第一品牌。李玉琢鼓勵員工們說：“我們要做到一種程度，人們一提高壓變頻器，首先想到的就是利德華福，就像一提電腦想到聯(lián)想、一提通信想到華為、一提家電想到海爾或長虹一樣。”當(dāng)時有人勸李玉琢說：“我們換個名字吧，‘利德華福’，多拗口??！” 李玉琢堅定地回答：“別著急，一旦我們有名的那一天，這四個字將瑯瑯上口。”
2000年3月，第一臺高壓變頻器樣機(jī)出來了。李玉琢看了第一眼就不滿意，他晃了晃不太穩(wěn)的柜門，說：“憑這副摸樣絕對賣不了100萬，下一款一定要做得漂亮些，讓人覺得值。”這一年，利德華福開始對企業(yè)進(jìn)行ISO9000的質(zhì)量管理體系認(rèn)證。多年辦企業(yè)的經(jīng)驗告訴李玉琢，要想成功，有規(guī)律可循，卻沒有捷徑可走，利德華福的企業(yè)基礎(chǔ)十分薄弱，決不能急于求成，而必須沉下心來打好地基。這項認(rèn)證一做就是三年。
2000年7月，市場之門在不經(jīng)意間悄然打開，福州自來水公司一口氣訂了兩臺高壓變頻器。利德華福上下歡欣鼓舞。發(fā)貨那天，李玉琢用相機(jī)拍下了吊裝場面，如同為自己出嫁的女兒送行。然而幾天以后，讓李玉琢擔(dān)心的事發(fā)生了。福州方面?zhèn)鱽硐ⅲ阂慌_設(shè)備滿載運行六小時后，變壓器B相冒煙。拉回北京調(diào)試修理，運回去再試，四小時后C相冒煙。再次拉回北京，分析原因，請專家論證，改進(jìn)，調(diào)試，等第三次運回福州交付用戶，已到了2001年春節(jié)大年三十。
2001年3月，在設(shè)備穩(wěn)定運行一段時間之后，利德華福決定在福州開一次現(xiàn)場會，讓更多的廠家通過親眼所見，認(rèn)可并嘗試使用利德華福的高壓變頻器產(chǎn)品?？删驮跁h舉行前幾天，技術(shù)工程人員報告：還是那臺設(shè)備，有一個模塊的熔斷器拉弧，連帶其他模塊，損壞十分嚴(yán)重，估計很難修好。李玉琢心臟一陣緊縮：要是大家風(fēng)塵仆仆地趕來，看到的是一臺報廢的機(jī)器，那……吃下兩顆救心丸，他當(dāng)即派公司總工程師火速趕往現(xiàn)場。經(jīng)過三天奮戰(zhàn)，故障終于排除了。站在現(xiàn)場會的講臺上，李玉琢首先向大家如實匯報了該臺機(jī)器出現(xiàn)過的幾次故障，并詳細(xì)介紹了故障的排除過程。這一舉動讓在場的所有人都倍感驚訝。緊接著，李玉琢莊嚴(yán)地宣布了利德華福的方針：讓產(chǎn)品說話，讓用戶說話，讓服務(wù)說話，讓業(yè)績說話，讓市場說話。
最終，利德華福人的努力與誠懇有了回報。從2000年的3臺，2001年的13臺，2002年的41臺，到2003年實現(xiàn)了百臺業(yè)績，利德華福一步一個腳印，最終在高壓變頻器這個風(fēng)險極大、死亡率甚高的領(lǐng)域站穩(wěn)了腳跟。
2004年，利德華福用不到1年的時間完成了第二個百臺業(yè)績，幾乎是過去5年的總和。這一年，利德華福銷售高壓變頻器的數(shù)量首次超過老對手羅賓康，位居國內(nèi)第一。李玉琢清楚地意識到，國內(nèi)高壓變頻器市場的大門正在打開，利德華福將迎來自己的黃金時代。年底，利德華福在北京昌平區(qū)陽坊鎮(zhèn)的生產(chǎn)基地建成，預(yù)計年產(chǎn)值5個億，公司從此進(jìn)入規(guī)?；a(chǎn)經(jīng)營的新時期。
在2005年的新年晚會上，年近六旬的李玉琢意氣風(fēng)發(fā)，他充滿希望地宣布了利德華福未來一年的目標(biāo)：繼續(xù)鞏固在中國高壓變頻器領(lǐng)域第一品牌的優(yōu)勢地位，第三代產(chǎn)品初步上市，海外市場拓展打開局面……然而，事情的轉(zhuǎn)折竟是如此突然。
“忽然有一天，他們（指投資者）對我說：‘李玉琢，我們覺得你應(yīng)該去當(dāng)顧問。’我一聽就懵了，怎么回事，為什么會對我有這種看法？”李玉琢認(rèn)為，自己按照企業(yè)發(fā)展規(guī)律辦事，幾年間把利德華福做到了行業(yè)第一，現(xiàn)在各項工作進(jìn)入正軌，并沒有什么值得詬病的地方。而投資者卻不這么看，他們感到現(xiàn)在的發(fā)展速度太慢，過于保守。“我們要上市。”投資者說。
3月19日，李玉琢離開利德華福。心中涌起一股悲涼。
未來……
“這段日子是我這輩子休息最充分的時間了。”李玉琢擺了一個悠閑的姿勢，笑著說。“朋友警告我，再這么好吃懶做下去，我就完了。”
“下一步有什么計劃？”記者問。
“離開利德華福時是有君子協(xié)定的，兩年內(nèi)不得從事高壓變頻器領(lǐng)域。”他直了直身子。“這是很遺憾的事，因為這五六年來我基本上只懂這個。”
“……”
“這是我發(fā)揮的黃金時期。”他略帶無奈地強(qiáng)調(diào)。“無論是在利德華福還是在高壓變頻器領(lǐng)域。但這又是沒有辦法的事，我的職業(yè)操守要求我遵守規(guī)則。”
“考慮過別的行業(yè)嗎？”
“可能會去做一些管理咨詢方面的工作。”他終于透露。“我考慮的是，如果再干企業(yè)，最多也只能做一兩家了；但是做咨詢工作，也許能夠幫助十家甚至幾十家企業(yè)，那樣價值會有更大的體現(xiàn)。”
“準(zhǔn)備什么時候開始工作？
“我想越快越好。但是現(xiàn)在還有一些和利德華福的事情需要處理。等這件事告一段落，如果身體不成問題，會再干下去。我不能就這么退出舞臺。”■
關(guān)于職業(yè)經(jīng)理人的對話
《中國機(jī)電工業(yè)》：你認(rèn)為自己離開利德華福的原因是什么？
李玉琢：最主要的原因是企業(yè)管理者和資本投資者在追求上的不一致。首先，在看待企業(yè)的問題上，企業(yè)管理者是把企業(yè)當(dāng)作自己事業(yè)的平臺去追求，他希望把企業(yè)越做越好、越做越強(qiáng)、越做越大；而資本投資者是把企業(yè)當(dāng)作一件商品，做到一定程度是要兌現(xiàn)的。這是最根本的區(qū)別。其次，由于對企業(yè)的看法不同，從而導(dǎo)致在對企業(yè)成長速度的追求上存在分歧。企業(yè)管理者希望按規(guī)律辦事，一步一步來，因為過快的速度對企業(yè)的成長不一定有利；而資本投資者則希望企業(yè)盡快做大，盡早成為可以交易的商品。第三，由于以上兩點，最終在針對企業(yè)的具體管理上，企業(yè)管理者和資本投資者也意見不一。資本投資者往往忽略具體的基礎(chǔ)性工作，他要的是結(jié)果：合同簽了多少，貨款回收多少，利潤有多少；而企業(yè)管理者必須踏踏實實地做事。如果二者在日常工作中不能及時有效地溝通，難免產(chǎn)生摩擦。
《中國機(jī)電工業(yè)》：：作為職業(yè)經(jīng)理人，面對資本的強(qiáng)勢，是否也有無奈？
李玉琢：遺憾肯定是有的，包括在四通和華為，不然就不會離開。但是我有一個原則，就是做任何事情都竭盡全力，用盡心血，盡量把交給自己的事情做得出色，體現(xiàn)自己的人生水平。利德華福是我的一份傾心之作，從一個瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)做到今天的行業(yè)第一，我很自豪，也很滿足。
《中國機(jī)電工業(yè)》：：做了18年的職業(yè)經(jīng)理人，其間沒有考慮過自己辦企業(yè)嗎？
李玉琢：幾乎沒有，旁人倒是提過無數(shù)次。我很幸運，命運給了我很多機(jī)會，在每一個工作崗位上，我都工作得很開心。從來我都是把別人的事當(dāng)作自己的事來辦，認(rèn)為自己就是老板，盡管18年來我始終都是打工的。這恐怕也是我能做成一些事的原因。而且，我從來沒有足夠的資金去辦一個自己理想中的企業(yè)，開一家小公司可以，但是我不屑于去干。莫不如借助一個大舞臺，盡情施展自己的抱負(fù)。
《中國機(jī)電工業(yè)》：對那些像你一樣有能力、有性格的職業(yè)經(jīng)理人，你有什么忠告？
李玉琢：首先，要把企業(yè)當(dāng)作自己的事業(yè)去追求，把企業(yè)的成敗看成自己的成敗。要有主人翁精神，或者說，把自己當(dāng)作老板。其次，認(rèn)真處理好與真正老板的關(guān)系，保持暢通有效的溝通，爭取與投資人在理解的基礎(chǔ)上達(dá)成共識。特別對那些太有個性的經(jīng)理人，是不是也應(yīng)該自我反省一下，自己的個性是不是把事情引到了相反的方向，如果在處理問題的態(tài)度、方法上注意一些，事情是不是能做得更好。這也是我最近一直在反思的問題。
(責(zé)任編輯：李淑琴)
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