很多時候，零售終端的力量已經(jīng)是“王者封疆”。中國家電零售業(yè)的國美、蘇寧等，就足以說明終端的渠道強權(quán)，以至格力、海信、美的都有過與國美的口舌之爭。
很多企業(yè)，發(fā)現(xiàn)新大陸似的高喊“下鄉(xiāng)”的口號，到頭來卻發(fā)現(xiàn)，很多資源并不支持，而且重點的銷量利潤源還是源于城市市場，鄉(xiāng)村市場還需要不斷地開發(fā)。
伴隨著市場的潮起潮落，終端也在沉與浮中不斷地成長，當連鎖越來越普遍，當商家的話語權(quán)越來越強大，當終端發(fā)展模式越來越復雜，呈現(xiàn)在眾企業(yè)面前的是“超級終端”朦朧的魅影，“要不要前進？”“如何前進？”
困擾很多企業(yè)多年來的問題。
魅影下的思索
2000年，沸沸揚揚的彩電價格同盟，沒有在潮水般的輿論面前低頭，卻被國美擊潰大壩，為什么？為什么零售終端的嗓門越來越大？面對這些，眾多制造商有什么樣的思索？零售終端憑什么“王者封疆”？
核心技術(shù)的缺失是眾多制造商低人一等，抬不起頭來的主要原因，也讓行業(yè)遲遲難以擺脫低層次的惡性競爭。
中國家電業(yè)、IT業(yè)缺乏核心技術(shù)，缺乏核心競爭力不是這幾年才出現(xiàn)的危機了。一直以來，這種危機從來就沒有發(fā)生根本性的改變，空調(diào)業(yè)也是如此，壓縮機是買來的，生產(chǎn)線是買的，PVC是買來的，五金件是外協(xié)來的……自己只不過是個組裝工廠而已，這讓我們看到空調(diào)產(chǎn)品的嚴重同質(zhì)化、渠道營銷的同質(zhì)化、技術(shù)的嚴重同質(zhì)化在空調(diào)業(yè)相當普遍，大家唯一可拼的就是規(guī)模、管理、人才等。但拼來拼去，上述這些最終也同質(zhì)化了。
你上規(guī)模，我也不服輸；你玩概念，我比你更高；你廣攬?zhí)煜掠⒉?，我全球招聘；?#8220;4R”我“5E”、“6S”……中國空調(diào)業(yè)的浮躁達到了空前的“繁榮昌盛”。但可以肯定的是，大家似乎還沒有真正找到解決中國空調(diào)業(yè)利潤率下滑、產(chǎn)品同質(zhì)化、市場過剩的癥結(jié)所在，似乎也沒有拿出真正的解決之道。
如此這般，零售終端“隨心所欲”也就“理所當然”了。
一、技術(shù)含量的突圍
制造業(yè)不應該把希望過多的寄托在渠道再減少收取費用，而是關(guān)注如何自我提升，形成良性、健康的發(fā)展。“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾•波特博士就曾講過：亞洲很多企業(yè)不關(guān)心產(chǎn)品，而只關(guān)注錢從哪里來。但索尼為什么持續(xù)領(lǐng)先？三星為什么能快速制勝？其實，國內(nèi)企業(yè)最缺乏的就是這種對產(chǎn)品的專注，對技術(shù)的孜孜以求與潛心研究，回歸產(chǎn)品本身，才能真正成功。也正是我們有太多太多的欲望和目標最終把自己迷失了，最終逐漸喪失了商業(yè)成功的三個核心理念：聚焦、防御和著眼于未來。
中國大多數(shù)家電品牌關(guān)注的是成本、價格，而日、韓、歐美等品牌卻加大生活家電便利性的研發(fā)，并在中國建立研發(fā)基地。
中國家電業(yè)專利申請總量雖有較大增長，但以外觀、實用、新型為主，核心技術(shù)專利很少，產(chǎn)業(yè)群大而不強，與發(fā)達國家相比差距甚大，大家生產(chǎn)的都是“一路貨色”，對于連鎖終端來講選擇權(quán)自然突顯，如此看來，國內(nèi)制造業(yè)必須在技術(shù)含量上尋求突破。
就家電行業(yè)來說，我們能夠叫的出的品牌很多，但是很遺憾的是沒有幾個是真正的強勢品牌。
當顧客買一件家用電器時，呈現(xiàn)在面前的都是中國馳名商標，買哪個好？沒有一個能夠真正吸引顧客的具有“王者風范”的品牌。曾經(jīng)有位專家打了個很形象的比喻，當我們想買剃須刀時，第一個就像到買吉列，但是，當我們想買電視或者冰箱時，我們是否也可以同樣說出第一個想買的產(chǎn)品名稱？
品牌核心價值之于品牌如靈魂之于人生。沒有靈魂之人不可能有成功的美好人生，同樣一個品牌沒有清晰的核心價值是不可能成長為強勢大品牌。不少國內(nèi)企業(yè)十分有遠見，為品牌規(guī)劃了清晰的核心價值與相應的品牌識別，但消費者卻記不住或記住了也不以為然。這主要是因為以前中國市場的競爭是輕量級的，矮子當中挑長子，企業(yè)投廣告把知名度轟上去，品牌就具有了初步的可信度與安全感，就能把競爭品牌打壓下去。競爭稍微激烈一點的市場，如果仍停留在靠廣告為主來演繹核心價值，由于廣告無法給予消費者真實體驗核心價值的機會，消費者對核心價值記憶不深或缺少內(nèi)心的由衷認同也就很自然了。
強勢大品牌的成功案例表明，要讓消費者刻骨銘心地記住核心價值并發(fā)自肺腑地認同，必須通過深度溝通讓消費者真切地感受品牌的核心價值。伊卡璐為進一步獲取更大的市場份額，宣傳戰(zhàn)略除有大量的廣告支持外，還將創(chuàng)造性地定期邀請世界級的美發(fā)師來中國做巡回表演，將世界新的美發(fā)潮流帶到中國。
國內(nèi)企業(yè)可以捫心自問，在品牌修煉上又投入了多少？除了廣告依舊是廣告，沒有強勢品牌豐滿度，零售終端當然“我行我素”。
眾多制造商也可以深入滲透營銷鏈的角逐，制造商開發(fā)客戶的能力不會比家電連鎖業(yè)差，譬如格力的專業(yè)連鎖和扶持中小經(jīng)銷商贏利的能力；譬如美的發(fā)動“鄉(xiāng)鎮(zhèn)空調(diào)普及革命”；譬如澳柯瑪空調(diào)的工貿(mào)聯(lián)合之路；譬如越來越多的家電制造商結(jié)盟外資家電零售業(yè)；譬如家電制造商剝離相關(guān)產(chǎn)業(yè)開展網(wǎng)絡(luò)營銷，把越來越多的產(chǎn)品直接送到用戶家里。
“無限風光在險峰”，自建連鎖渠道面臨很多挑戰(zhàn)，那就必須認真的規(guī)劃。渠道建設(shè)與管理成本太大；渠道陳舊，眾多的二、三線自建渠道市場一直沿用多年以前的多級代理制銷售模式，造成渠道反應速度慢，經(jīng)營效率低下，這是我們自建渠道必須考慮的問題。從創(chuàng)業(yè)初期的自建渠道，到依靠連鎖商家，再到重新自建連鎖渠道，制造企業(yè)在十幾年間經(jīng)歷了一次渠道回歸。
格力的模式也不是很多企業(yè)能夠模仿的了的，海爾的電子渠道也不是鼠標輕輕一點那么簡單，去年年底，在空調(diào)行業(yè)，各大廠家掀起了一股自建渠道的運動，而不久這股熱情就冷卻了下來，美的制冷家電集團總裁方洪波坦言，美的此前曾經(jīng)嘗試過自建、分銷、代理等多種銷售方式，發(fā)現(xiàn)其成本太高，最后才決定放棄自建渠道的做法。美的的例子說明自建渠道的艱險，要從長遠的利益進行詳細規(guī)劃，而不是一哄而上。
企業(yè)的戰(zhàn)略性終端的選擇和決策，必將左右著企業(yè)的成長質(zhì)量與速度，甚至生死,群雄共舞，舞出自己的特色方能精彩。
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