在終端制勝的年代，線下賣場(chǎng)就像是一個(gè)“圍城”，已經(jīng)合作的想出來，還沒有合作的想進(jìn)去。
近年來，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，各地各樣業(yè)態(tài)（有賣場(chǎng)有便利店、有會(huì)員店、也有社區(qū)店）的專賣店賣場(chǎng)相繼崛起。以沃爾瑪、大潤(rùn)發(fā)、家樂福為主的國(guó)際國(guó)內(nèi)連鎖更是遍地開花。
各個(gè)賣場(chǎng)都有自己的活法，個(gè)個(gè)運(yùn)作得風(fēng)生水起，看上去很神秘。很多經(jīng)銷商還不熟悉大賣場(chǎng)的盈利模式就貿(mào)然前行。
本文，我們從賣場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力——商業(yè)模式即盈利模式出發(fā)做一個(gè)淺談，并通過家樂福、沃爾瑪、大潤(rùn)發(fā)三大賣場(chǎng)商業(yè)模式分析，讓大家對(duì)賣場(chǎng)有一個(gè)較為系統(tǒng)的了解。
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盈利的共同點(diǎn)
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選址
特點(diǎn)
① 選址一般選在靠近居民區(qū)的繁華地段，一般位置都是獨(dú)一無二的誰先占據(jù)有利位置誰就占據(jù)了大批的人流量第一個(gè)進(jìn)入誰就擁有的區(qū)域壟斷優(yōu)勢(shì)地段無法復(fù)制，人流量上來了人氣也就來了。選址的時(shí)候考慮人流量、交通、物業(yè)等，通過運(yùn)用實(shí)地調(diào)查和科學(xué)技術(shù)來劃定半徑為3—5公里的商圈。
② 選完地址接著就會(huì)形成明星效應(yīng)各種品牌店、專賣店隨之而來比如肯德基，加州牛肉面，知道消費(fèi)者購(gòu)物類了肯定要吃飯而且自己也不用費(fèi)腦筋選址了省了人力物力，但是經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天很多時(shí)候已經(jīng)變成肯德基等連鎖和大賣場(chǎng)一起來共同選址打造一個(gè)1小時(shí)經(jīng)濟(jì)商圈。
費(fèi)用
收取
① 進(jìn)場(chǎng)條碼費(fèi)，一般產(chǎn)品單個(gè)SKU的條碼費(fèi)不低于一千元，大家可以算算一個(gè)大型連鎖賣場(chǎng)有上萬個(gè)單品，每個(gè)單品以一千元錢來算，這塊費(fèi)用單個(gè)店就是幾千萬，而以家樂福、沃爾瑪、大潤(rùn)發(fā)在全國(guó)近幾百家分店來算，收取的費(fèi)用高達(dá)幾十個(gè)億！而且每年每天都有新品加入老品淘汰。
② 店慶費(fèi)，每年到了分店開店店慶日，賣場(chǎng)會(huì)根據(jù)供應(yīng)商的大小收取5000—10000的店慶費(fèi)。
③ 新店開張費(fèi)，如果該賣場(chǎng)在所在地城市新開了分店，那么供應(yīng)商要繳納新店開張費(fèi)每店大約5000元。
④ 節(jié)慶費(fèi)，每年的端午、五一、中秋、國(guó)慶、、元旦春節(jié)都要收取一定的贊助費(fèi)，根據(jù)供應(yīng)商大小和客情關(guān)系，收取幾千到上萬的贊助費(fèi)。
⑤ 促銷人員管理費(fèi)，供應(yīng)商如果要派促銷人員進(jìn)場(chǎng)促銷，每個(gè)月每人次要收取五百元-一千元的入場(chǎng)管理費(fèi)。很多大賣場(chǎng)的促銷員一定要安排兩個(gè)，一個(gè)是給自己的產(chǎn)品做促銷的，另一個(gè)是要去幫助超市的倉(cāng)庫(kù)搬貨、卸貨的，給超市節(jié)省了人員，增加了供應(yīng)商的成本，或者你上一個(gè)促銷員但大部分時(shí)間不是站在自己產(chǎn)品面前促銷而是去倉(cāng)庫(kù)搬貨理貨。
⑥ DM費(fèi)，大賣場(chǎng)每年都會(huì)定期對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行促銷把一些產(chǎn)品上海報(bào)，你的商品想上海報(bào)就要付錢，一般十二天到十五天為一個(gè)檔期，每個(gè)單品的費(fèi)用為五百到一千五百元。
⑦ 堆頭費(fèi)，在賣場(chǎng)分大堆頭（四個(gè)托盤）、普通堆頭（一個(gè)托盤）、端頭等幾種，按照位置不同，檔期時(shí)間不同，從幾百元到上萬元不等，這塊的收費(fèi)為最沉重，尤其是在幾大節(jié)假日期間。
⑧ 年度扣點(diǎn)，一般為年度銷售額的0.5-3%，按照行業(yè)不同、供應(yīng)商與采購(gòu)的關(guān)系會(huì)有差異。這一塊也是賣場(chǎng)利潤(rùn)很大的一塊來源。
⑨ 拖延帳期，大賣場(chǎng)收取消費(fèi)者現(xiàn)金，但對(duì)供應(yīng)商則采取延期付款的方式壓榨供應(yīng)商，賬期一般少則2個(gè)月多則3--4個(gè)月，在這其中大賣場(chǎng)免費(fèi)地獲得了大量的現(xiàn)金流，這部分資金是不用付利息的，所以大賣場(chǎng)比銀行還要寬裕，然后會(huì)拿著這些錢去另外開店急需壓榨供應(yīng)商。
⑩ 其他的還包括補(bǔ)損費(fèi)：產(chǎn)品保管不善，無條件扣款；無條件退貨促銷毛利補(bǔ)差費(fèi)等等。
賺取
差價(jià)
大賣場(chǎng)最平常的一種賺錢方式就是順差即把來貨價(jià)格在此基礎(chǔ)上加上一個(gè)點(diǎn)位就成了零售價(jià)格，一般也稱前臺(tái)毛利是大家都能看得到想得到的一種賺錢方式也是我國(guó)商業(yè)賺錢最常用的一種方式。
以租
養(yǎng)租
賣場(chǎng)初期大部分都是從物業(yè)那里租房屋很少有自持物業(yè)或自己建造物業(yè)的那樣既不經(jīng)濟(jì)也浪費(fèi)時(shí)間，通過大批量長(zhǎng)時(shí)間的合約能以較低的價(jià)格承租下來但是幾千幾萬平等物業(yè)租過來不能就這么簡(jiǎn)單的開賣場(chǎng)，他們會(huì)把一些位置轉(zhuǎn)租給個(gè)體小戶比如個(gè)專柜、飾品店、專賣店、快餐店等通過收取別人的租金來降低自己的開支，很多時(shí)候轉(zhuǎn)租的租金已經(jīng)為賣場(chǎng)帶來很好的現(xiàn)金流。
大賣場(chǎng)獨(dú)具的商圈效應(yīng)“開到哪里哪里就繁榮”，通過經(jīng)營(yíng)賣場(chǎng)所具備的充沛人流，賣場(chǎng)可享受最大租金收益。以大潤(rùn)發(fā)上海楊浦店為例，其附屬商店街的面積甚至遠(yuǎn)大于賣場(chǎng)，一年租金的收入就超過1500萬元。
自有
品牌
① 家樂福開發(fā)了將近3000個(gè)食品和非食品的家樂福產(chǎn)品。僅在家樂福門店以最優(yōu)惠的價(jià)格和最嚴(yán)格的質(zhì)量控制以及不同品牌形式出現(xiàn)：家樂福雜貨自有品牌，家樂福生鮮自有品牌（家樂福質(zhì)量體系），家樂福家電自有品牌（福斯萊），家樂福紡織歐蘊(yùn)自有品牌，百貨的棒產(chǎn)品。
② 沃爾瑪自有品牌有50多個(gè)其中食品自有品牌大多是以“惠宜”的品牌名稱出現(xiàn)，洗化是以“宜潔”——日化用品、化妝品——清新自然，美麗生活品牌出現(xiàn)。
由于沃爾瑪?shù)闹袊?guó)總部在深圳所以很多OEM的品牌都在南方，這類品牌在全國(guó)近400家賣場(chǎng)進(jìn)行銷售由于剔除掉供應(yīng)商的環(huán)節(jié)沃爾瑪把產(chǎn)品價(jià)格定位很低把大部分空間讓位給消費(fèi)者，使之保持天天低價(jià)的形象。自有品牌有更多的渠道定價(jià)權(quán)和掌握大量貨源，基本性質(zhì)在賣場(chǎng)銷售的每個(gè)品類都有沃爾瑪自己的品牌參與競(jìng)爭(zhēng)（利用自己資源的優(yōu)勢(shì)將促銷、海報(bào)等最大化這是其他廠家的投入無法相比的）。
③ 大潤(rùn)發(fā)自有品牌推“大潤(rùn)發(fā)拇指品牌”與“大潤(rùn)發(fā)品牌”， 目前大潤(rùn)發(fā)自營(yíng)商品以訴求市場(chǎng)最低價(jià)的“大拇指”為主，品項(xiàng)近2,000種，比領(lǐng)導(dǎo)品牌便宜六成，若和賣場(chǎng)內(nèi)同等級(jí)最低價(jià)產(chǎn)品相比較，也便宜一成。
至于新推出的大潤(rùn)發(fā)商品則不打最低價(jià)，而是鎖定與領(lǐng)導(dǎo)品牌競(jìng)爭(zhēng)質(zhì)量，但比領(lǐng)導(dǎo)品牌便宜10—15%以上。例如，以保鮮盒為例，領(lǐng)導(dǎo)品牌不打折、價(jià)格高，消費(fèi)者望之卻步；低價(jià)產(chǎn)品又擔(dān)心質(zhì)量問題。大潤(rùn)發(fā)商品則是結(jié)合質(zhì)量與價(jià)格優(yōu)勢(shì)，可滿足不只追逐最便宜的消費(fèi)群。
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三大賣場(chǎng)商業(yè)模式分析
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家樂福模式
家樂福是本土化最成功的外資大賣場(chǎng)，家樂福辦事靈活善于應(yīng)變突發(fā)事件他的靈活，源于其針對(duì)中國(guó)國(guó)情采取的分權(quán)管理體制。在中國(guó)發(fā)展的很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，家樂福一直采用了“單店作戰(zhàn)”的模式，每家門店的采購(gòu)、運(yùn)營(yíng)、人事、財(cái)務(wù)相對(duì)獨(dú)立，店長(zhǎng)具有很大的自主權(quán)，能夠快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。其弊端是門店權(quán)力過于集中，總部難以完全掌控，門店管理人員存在著較高的道德風(fēng)險(xiǎn)，采購(gòu)、招商、工程等環(huán)節(jié)容易滋生腐敗。
家樂福的主要盈利方式是產(chǎn)品前臺(tái)毛利即產(chǎn)品供價(jià)與零售價(jià)的差價(jià)順差毛利另外還有條碼費(fèi)、堆頭費(fèi)、DM費(fèi)等后臺(tái)毛利，家樂福采取的是營(yíng)采合一的經(jīng)營(yíng)方式，營(yíng)采合一的最大特點(diǎn)是靈活多變，對(duì)各個(gè)店授予了一定的采購(gòu)權(quán)限，可以根據(jù)地方文化特色進(jìn)行自由組合，也正是這點(diǎn)，促成了家樂福在中國(guó)的巨大成功。但是弊端是內(nèi)部管理成本較高，并且這種管理成本一般不直接體現(xiàn)在直接費(fèi)用上，而是通過在市場(chǎng)中的營(yíng)運(yùn)活動(dòng)而表現(xiàn)。同時(shí)，因?yàn)闄?quán)利的過度集中和放開，會(huì)滋生貪污腐敗，助長(zhǎng)權(quán)利人員的投機(jī)心理，增加監(jiān)控的難度，也會(huì)使原本屬于公司的利益受到損傷。
沃爾瑪模式
沃爾瑪通過資本運(yùn)作收購(gòu)了好好多成為中國(guó)門店最多的賣場(chǎng)大約近400家，大大提高了規(guī)模經(jīng)濟(jì)和降低采購(gòu)成本，沃爾瑪?shù)倪\(yùn)營(yíng)模式是采取采購(gòu)與營(yíng)運(yùn)分離的做法即營(yíng)采分離，商品的利潤(rùn)基本全部來自于順差毛利，沃爾瑪也有費(fèi)用,只不過是用商品的形式來體現(xiàn)而已，比如要收3000塊的店慶費(fèi), 它不會(huì)要求廠商繳現(xiàn)金或支票，而是在貨款中扣掉, 即減少?gòu)S商的商品價(jià)值。
沃爾瑪采取的是單純商品順差毛利的做法相比較營(yíng)采合一，采購(gòu)與營(yíng)運(yùn)完全分離顯然更加符合工業(yè)控制的原理：兩者之間在內(nèi)部完全絕緣，不僅僅使商業(yè)賄賂成為不可能，更加促使了各職能部門的高效與專一。
大潤(rùn)發(fā)模式
大潤(rùn)發(fā)最初的發(fā)展模式是萬客隆似的倉(cāng)儲(chǔ)模式經(jīng)營(yíng)，后來由于倉(cāng)儲(chǔ)不景氣改變銷售業(yè)態(tài)，轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)模式。通過經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變，通過豐富的產(chǎn)品品種、生動(dòng)的店內(nèi)陳列、立體化的營(yíng)銷手段、細(xì)致的賣場(chǎng)服務(wù)將一個(gè)全新的賣場(chǎng)展現(xiàn)給終端顧客，再也不像高高在上的倉(cāng)儲(chǔ)貨架讓人舉目，令人生畏了，改變模式后的大潤(rùn)發(fā)一舉成功。
低價(jià)是大賣場(chǎng)的核心優(yōu)勢(shì)，為了保持產(chǎn)品低價(jià)，大膽采取“買斷”策略，大米、雞蛋、水果等，能包的盡量從供應(yīng)端廠商那里包下來，通過大批量的采購(gòu)降低成本。為了供應(yīng)水蜜桃，大潤(rùn)發(fā)就包下無錫的整座水果山，并每年與果園簽訂保證收購(gòu)、保證收購(gòu)價(jià)格等合約書，以取得最好的價(jià)格、最優(yōu)的貨源；蘋果則是把山東煙臺(tái)的果園包下來；大潤(rùn)發(fā)的這種源頭采購(gòu)策略，最大目的就是縮小供應(yīng)商到消費(fèi)者之間的價(jià)差，讓利消費(fèi)者保持競(jìng)爭(zhēng)力，一般的零售企業(yè)，采購(gòu)休閑食品類的瓜子炒貨往往就是一個(gè)人，所以采購(gòu)中關(guān)注的只能是品牌、進(jìn)價(jià)、供應(yīng)商的實(shí)力等表層的東西；而大潤(rùn)發(fā)僅僅采購(gòu)瓜子就會(huì)是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，他們可以知道全國(guó)各地瓜子的特點(diǎn)、生產(chǎn)成本、競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)所在，所以，他們往往能夠選擇到那些雖然只是二三線品牌，但是內(nèi)在的品質(zhì)和競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)不輸給一線品牌的那些瓜子，然后把它推向市場(chǎng)，創(chuàng)造一個(gè)個(gè)銷售的奇跡。
為了低價(jià)，大潤(rùn)發(fā)可謂摸透消費(fèi)者心理和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，通過以下幾個(gè)殺手锏來使自己保持低價(jià)：
1、大潤(rùn)發(fā)采購(gòu)產(chǎn)品一般傾向于選擇中低檔產(chǎn)品品類，這些產(chǎn)品知名度不高可比性不強(qiáng)，消費(fèi)者很難比較，從而巧妙地避開了和其他賣場(chǎng)的正面競(jìng)爭(zhēng)，這也是它保持低價(jià)的原因。
2、為了保證低價(jià)，大潤(rùn)發(fā)每店都配備六七人的快速查價(jià)小組，針對(duì)門市方圓5公里內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做市場(chǎng)調(diào)查。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品一變價(jià)，大潤(rùn)發(fā)會(huì)立馬調(diào)價(jià)，而毛利率又與采購(gòu)人員的績(jī)效掛鉤。通過這項(xiàng)制度，大潤(rùn)發(fā)確保價(jià)格具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
3、大潤(rùn)發(fā)經(jīng)常采取的采購(gòu)策略為切貨俗稱買斷。拿五香瓜子的合作方為例，其508克正常售價(jià)為每袋12元，賣場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)品項(xiàng)售價(jià)為每袋12～15元，大潤(rùn)發(fā)的采購(gòu)談包貨時(shí)（一切費(fèi)用全免且不退不換）的售價(jià)低至每袋9.9元。顧客看到這么低的折扣，自然會(huì)對(duì)大潤(rùn)發(fā)產(chǎn)生低價(jià)的印象。大潤(rùn)發(fā)促銷策略通常分為兩種。一種是正常檔期15天，一種是低價(jià)風(fēng)暴一般為7天通常為限量購(gòu)買價(jià)格非常低。
結(jié)語
根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和技術(shù)的不斷發(fā)展，線上線下同時(shí)進(jìn)行銷售是一種趨勢(shì)，未來線上購(gòu)物會(huì)成為主流購(gòu)物形式也符合營(yíng)銷趨勢(shì)，沃爾瑪已經(jīng)開始行動(dòng)把中國(guó)最大的網(wǎng)上超市1號(hào)店已經(jīng)收入囊中。
作者介紹
王濟(jì)保，職業(yè)經(jīng)理人，食經(jīng)濟(jì)特約作者，國(guó)內(nèi)多家知名營(yíng)銷網(wǎng)站、雜志、報(bào)刊撰稿人。多年實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，擅長(zhǎng)營(yíng)銷渠道管理與策劃、經(jīng)銷商管理、供應(yīng)鏈與企業(yè)管理、品牌定位、新品上市與開發(fā)。
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