從家樂(lè)福困境看零售業(yè)營(yíng)銷(xiāo)模式變革
其實(shí)，家樂(lè)福的困境由來(lái)已久，在全球很多市場(chǎng)最后都是以離開(kāi)劃上句號(hào)。1993年，家樂(lè)福就被迫推出全球最大的零售市場(chǎng)——美國(guó)市場(chǎng)，其在美國(guó)僅有的兩個(gè)賣(mài)場(chǎng)接連被關(guān)閉;1999年，在香港市場(chǎng)苦苦掙扎3年多之后，也宣布退出，其在香港的4家分店在
Continente
22%的股份，同時(shí)出售了在西班牙、阿根延和巴西的57家超市;2005年家樂(lè)福退出捷克，將其在捷克的11家超市和在斯洛伐克的4家商場(chǎng)轉(zhuǎn)讓給TESCO;2005年家樂(lè)福向墨西哥競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Chedraui售出其在當(dāng)?shù)氐?/span>31家店鋪;2006年，進(jìn)軍韓國(guó)十年后，家樂(lè)福退出韓國(guó);2007年，家樂(lè)福賣(mài)出掌握的大賣(mài)場(chǎng)企業(yè)Distributies
AG50%的股份，退出瑞士市場(chǎng);2009年10月退出俄羅斯市場(chǎng)，而此時(shí)，距離家樂(lè)福在俄羅斯新開(kāi)的第一家超市不到半年的時(shí)間，而第二家超市處于剛開(kāi)業(yè)之中。2010年1月先后退出意大利南部市場(chǎng)，關(guān)掉比利時(shí)21家門(mén)店。而在中國(guó)，也有傳聞?wù)f家樂(lè)福將退出中國(guó)市場(chǎng)，雖然遭到了家樂(lè)福的否定，但是家樂(lè)福在中國(guó)市場(chǎng)一枝獨(dú)秀的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了。
在一連串的市場(chǎng)潰敗面前，家樂(lè)福似乎疲態(tài)盡顯，盡管在中國(guó)、巴西、阿根廷等發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)，家樂(lè)福還是處于相對(duì)優(yōu)勢(shì)地位，但這種相對(duì)的優(yōu)勢(shì)，在巨大的市場(chǎng)變量面前，家樂(lè)福似乎也沒(méi)有抓到救命稻草。而接連的無(wú)論是戰(zhàn)略上的收縮也好，還是戰(zhàn)術(shù)上的調(diào)整也好，家樂(lè)福不得不面對(duì)全球市場(chǎng)大潰敗的苦果。
家樂(lè)福的潰敗并不是偶然的，作為一個(gè)世界500強(qiáng)企業(yè)，全球僅次于沃爾瑪?shù)目鐕?guó)零售巨頭，任何舉措或者市場(chǎng)行為都有其深刻的原因，積疾成瘤應(yīng)該是家樂(lè)福接二連三潰敗的最核心因素。而總結(jié)家樂(lè)福接連潰敗的病因，應(yīng)該大致包括以下幾個(gè)方面：
1、 股權(quán)動(dòng)蕩，管理人員更迭頻繁
相關(guān)資料顯示，2008年，家樂(lè)福創(chuàng)始家族哈雷集團(tuán)不再整體持股，退出監(jiān)事會(huì)，法國(guó)阿爾諾集團(tuán)和美國(guó)私募基金柯羅尼資本聯(lián)手成為最大股東。作為“blue
capital”的實(shí)際控制人，伯納德•阿諾特對(duì)家樂(lè)福加大了控制，進(jìn)行了一系列人事調(diào)整。這其中就包括雀巢營(yíng)銷(xiāo)From
EMKT.com.cn執(zhí)行副總裁拉爾斯•奧洛夫松出任家樂(lè)福首席執(zhí)行官。迪朗離任首席執(zhí)行官主要原因就是因?yàn)榧瘓F(tuán)業(yè)績(jī)不好和他與大股東之間的矛盾造成的。首席財(cái)務(wù)官的帥印也由來(lái)自德國(guó)施耐德電氣的PierreBouchut換下EricReiss。
與專(zhuān)注零售的哈雷家族不同，新的股東高層在家樂(lè)福全球業(yè)績(jī)表現(xiàn)不佳的情況下，希望出售部分業(yè)務(wù)回籠資金做其他投資，于是也就出現(xiàn)了家樂(lè)福欲賣(mài)掉部分新興市場(chǎng)包括說(shuō)要退出中國(guó)市場(chǎng)的傳聞。而家樂(lè)福在區(qū)域市場(chǎng)不能進(jìn)入前三位就撤出的理念，也成為家樂(lè)福退出部分海外市場(chǎng)的原因之一。
2、 不適應(yīng)本土文化
家樂(lè)福在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中過(guò)分依賴(lài)法國(guó)式管理。從總經(jīng)理到營(yíng)銷(xiāo)人員，包括很多的中層管理人員都是從法國(guó)派遣，不僅增加了人員成本，而且由于語(yǔ)言和文化的差異，法國(guó)雇員難以理解和掌握當(dāng)?shù)叵M(fèi)人群的消費(fèi)心理。這些因素導(dǎo)致家樂(lè)福經(jīng)營(yíng)僵化以及巨額虧損，最后不得撤出該市場(chǎng)。
在日本市場(chǎng)，家樂(lè)福照搬法國(guó)的賣(mài)場(chǎng)模式，把整個(gè)賣(mài)場(chǎng)營(yíng)造成典型的法國(guó)情調(diào)，與日本超市的格調(diào)完全不同，同時(shí)，在清潔度和整潔度方面也不如日本本土超市，導(dǎo)致最后的大潰敗。而在香港，家樂(lè)福的“一站式”購(gòu)物方法不適合香港地少人多的購(gòu)物環(huán)境。家樂(lè)福的購(gòu)物理念是立足于地方寬敞，與香港寸金寸土的社會(huì)環(huán)境背道而馳，顯然資源運(yùn)用不當(dāng)。這一點(diǎn)反映出家樂(lè)福在適應(yīng)香港社會(huì)環(huán)境方面的不足和欠缺，因此在香港折騰的幾年時(shí)間，家樂(lè)福顯示出了明顯的不適應(yīng)，但也沒(méi)有主動(dòng)去改變，只在屯門(mén)、元朗、荃灣及杏花村開(kāi)了4家分店，而在人口最密集的九龍區(qū)，卻無(wú)立錐之地。
在中國(guó)市場(chǎng)，一向在中國(guó)零售市場(chǎng)靠單店銷(xiāo)售額稱(chēng)霸的家樂(lè)福被來(lái)自臺(tái)灣地區(qū)的零售業(yè)“黑馬”大潤(rùn)發(fā)趕超。家樂(lè)福年單店銷(xiāo)售額2.52億元，大潤(rùn)發(fā)這一數(shù)據(jù)卻達(dá)到了3.33億元。而目前，作為后進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的沃爾瑪?shù)拈_(kāi)店數(shù)量已經(jīng)達(dá)到了158家，而家樂(lè)福僅有139店。家樂(lè)福在中國(guó)大陸市場(chǎng)一直引以為傲的門(mén)店數(shù)量和單店銷(xiāo)售額分別被沃爾瑪和大潤(rùn)發(fā)雙雙超越，處于更加被動(dòng)的境地。同時(shí)，在中國(guó)市場(chǎng)還發(fā)生了全國(guó)人民抵制家樂(lè)福的重大事件，使得家樂(lè)福的品牌形象和銷(xiāo)售額遭遇巨大打擊。
3、過(guò)度壓榨供應(yīng)商，盈利難以為繼
上海商情信息中心供應(yīng)商滿(mǎn)意度測(cè)評(píng)辦公室發(fā)布的《2009年供應(yīng)商滿(mǎn)意度調(diào)查報(bào)告》顯示，家樂(lè)福雖然在進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、管理費(fèi)、陳列費(fèi)、促銷(xiāo)費(fèi)、節(jié)慶費(fèi)、DM費(fèi)等諸多費(fèi)用評(píng)分去年同比下降了0.15分，但仍高居“榜首”。
很多供應(yīng)商反映，家樂(lè)福是業(yè)界公認(rèn)的歷來(lái)收費(fèi)最多的零售商，家樂(lè)福約六成毛利來(lái)自于供應(yīng)商，有資料統(tǒng)計(jì)顯示，供應(yīng)商被收取的各種進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，達(dá)到其在家樂(lè)福實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額的36%左右。而在成熟市場(chǎng)，供應(yīng)商都集中在幾家大的企業(yè)，話(huà)語(yǔ)權(quán)掌握在供應(yīng)商手中，不可能給家樂(lè)福支付高額費(fèi)用。而這種向供應(yīng)商收取巨額進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的家樂(lè)福盈利模式有助于短期效益，但是，在成熟市場(chǎng)則很難發(fā)展下去，這也是家樂(lè)福被迫退出美國(guó)、俄羅斯等市場(chǎng)的原因。同時(shí)，在中國(guó)市場(chǎng)，家樂(lè)福的高額進(jìn)場(chǎng)費(fèi)也遭到了供應(yīng)商的強(qiáng)烈抵制，2003年6月上旬，中國(guó)“炒協(xié)”旗下阿明、臺(tái)豐、洽洽、正林、阿里山、大好大、小劉等9家與家樂(lè)福有業(yè)務(wù)往來(lái)的常務(wù)理事會(huì)企業(yè)向家樂(lè)福暫停供貨，使得本來(lái)是唇齒相依的供應(yīng)商和零售商，占到了各自的對(duì)立面，也引發(fā)了供應(yīng)商對(duì)家樂(lè)福的深層次矛盾。
而在終端零售上，家樂(lè)福采取的是低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)策略，這種低價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)是建立在損害供應(yīng)商利益基礎(chǔ)之上的，因此，簡(jiǎn)單的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)博取市場(chǎng)份額并不能建立長(zhǎng)久的盈利機(jī)制，同時(shí)，一味的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)造成對(duì)供應(yīng)商的利益損害也造成了家樂(lè)福在產(chǎn)業(yè)鏈的上游沒(méi)有與供應(yīng)商結(jié)成利益戰(zhàn)略同盟關(guān)系，而是純粹的商業(yè)買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，而這種簡(jiǎn)單的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系非常脆弱，一旦供應(yīng)商找到更好的或者與其銷(xiāo)量持平的渠道體系，供應(yīng)商對(duì)家樂(lè)福的拋棄是顯而易見(jiàn)的，這對(duì)家樂(lè)福來(lái)說(shuō)，將是釜底抽薪之殤。
4、 品牌信任度降低，導(dǎo)致品牌危機(jī)
產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)的生命。作為家樂(lè)福來(lái)說(shuō)，應(yīng)該是深諳此道。但是，家樂(lè)福似乎并沒(méi)有將“優(yōu)質(zhì)低價(jià)”進(jìn)行到底。在對(duì)供應(yīng)商收取巨額進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的同時(shí)，伴隨而來(lái)的是以次充好，損耗消費(fèi)者利益的事情時(shí)有發(fā)生。2006年4月，上海家樂(lè)福由于銷(xiāo)售與路易威登女包極其相似的廉價(jià)女包，被法院判賠30萬(wàn)元;5月，家樂(lè)福因賣(mài)過(guò)期肉被上海市食監(jiān)局、質(zhì)監(jiān)局處罰款5.3萬(wàn)多元;6月，國(guó)際環(huán)保組織“綠色和平”發(fā)現(xiàn)廣州家樂(lè)福等三家連鎖超市銷(xiāo)售的蔬菜和水果中25%含禁用農(nóng)藥殘留;9月，杭州家樂(lè)福超市出售大腸菌群、菌落總數(shù)和霉菌數(shù)三項(xiàng)指標(biāo)超標(biāo)嚴(yán)重的“問(wèn)題壽司”被工商部門(mén)查處;11月，北京蘇先生從家樂(lè)福中關(guān)村店購(gòu)買(mǎi)了一盒蘋(píng)果香蕉粉，5個(gè)月大的孩子吃后嘔吐不止，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這盒商品竟然已經(jīng)過(guò)期了。這種對(duì)消費(fèi)者利益的漠視導(dǎo)致的結(jié)果是消費(fèi)者棄家樂(lè)福而去。
同時(shí)，2005年起家樂(lè)福從韓國(guó)和日本節(jié)節(jié)敗退，也被認(rèn)為與其品牌信任度降低有關(guān)。這一方面反映了家樂(lè)福自恃規(guī)模優(yōu)勢(shì)，置消費(fèi)者利益于不顧的自大心理，也凸顯了家樂(lè)福在進(jìn)貨、質(zhì)量檢測(cè)、安全檢查等管理方面的短板和漏洞。
家樂(lè)福復(fù)興，路在何方?
對(duì)于處于困境的家樂(lè)福來(lái)說(shuō)，目前也不是到了無(wú)以自拔的地步。作為全球零售市場(chǎng)的大鱷，家樂(lè)福在依靠全球化的商品調(diào)配體系，實(shí)現(xiàn)流通環(huán)節(jié)的路徑最短、最優(yōu)，由此保持商品的價(jià)格優(yōu)勢(shì)等方面還是具有相當(dāng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力的。在中國(guó)、巴西等發(fā)展中國(guó)家的新興市場(chǎng)，家樂(lè)福還是保持比較良好的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。面對(duì)全球零售老大沃爾瑪咄咄逼人的攻勢(shì)，面對(duì)以大潤(rùn)發(fā)等中國(guó)本土零售巨頭的攻城略地，家樂(lè)福被前后夾擊的滋味確實(shí)不好受。也許，只有正視問(wèn)題的實(shí)質(zhì)，并調(diào)整自身的營(yíng)銷(xiāo)策略，以適應(yīng)不斷變化的零售市場(chǎng)環(huán)境，家樂(lè)福的復(fù)興之路才會(huì)不顯得漫長(zhǎng)。
1、 明晰市場(chǎng)定位
作為全球第二大零售業(yè)巨頭，家樂(lè)福希望在繁華的商業(yè)圈給消費(fèi)者帶來(lái)購(gòu)物的便利，也希望消費(fèi)者能在這里購(gòu)買(mǎi)到低價(jià)的商品。但是，這種市場(chǎng)定位已經(jīng)不能適應(yīng)消費(fèi)環(huán)境的變化和消費(fèi)者購(gòu)物習(xí)慣的改變。作為家樂(lè)福來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略模式的調(diào)整已經(jīng)成為當(dāng)務(wù)之急。對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，大賣(mài)場(chǎng)的模式并不能包涵一切。對(duì)于家樂(lè)福來(lái)說(shuō)，在面對(duì)沃爾瑪、大潤(rùn)發(fā)等零售大佬的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，必須樹(shù)立自身獨(dú)特的市場(chǎng)定位，這種市場(chǎng)定位是植入于消費(fèi)者心智資源的，不可替代的。如沃爾瑪?shù)?/span>“山姆會(huì)員”，已經(jīng)成為沃爾瑪自身市場(chǎng)定位的鮮明特色，大潤(rùn)發(fā)也以綜合性高的性?xún)r(jià)比成為廣大消費(fèi)者購(gòu)物的常去之處。而家樂(lè)福除了強(qiáng)大的知名度外，在自身的市場(chǎng)定位上，并沒(méi)有樹(shù)立起自身的獨(dú)特個(gè)性，使消費(fèi)者產(chǎn)生不了消費(fèi)聯(lián)想。
2、營(yíng)銷(xiāo)策略本土化
分析家樂(lè)福在日本、韓國(guó)等地的折戟沉沙，很大一部分原因就是沒(méi)有貼近本土市場(chǎng)，沒(méi)有針對(duì)本土市場(chǎng)的獨(dú)特市場(chǎng)環(huán)境做出相應(yīng)的改變，結(jié)果付出了沉重的代價(jià)。
本土化營(yíng)銷(xiāo)是任何跨國(guó)公司進(jìn)行跨國(guó)運(yùn)營(yíng)的必要策略。任何地域都具有明顯的地域消費(fèi)群體特征，而這些群體特征是在長(zhǎng)期的歷史沉淀文化中形成的。不同的民族、不同的風(fēng)俗人情、不同的收入水平都會(huì)導(dǎo)致消費(fèi)者不同的消費(fèi)習(xí)性和消費(fèi)特征。
作為家樂(lè)福來(lái)說(shuō)，采取貼近本土化的營(yíng)銷(xiāo)策略，將對(duì)減少與消費(fèi)者溝通之間的壁壘，堅(jiān)持“本土化經(jīng)營(yíng)、本地化服務(wù)”，努力將自己打造成一個(gè)本土化的公司，在賣(mài)場(chǎng)布置、產(chǎn)品促銷(xiāo)、產(chǎn)品陳列、產(chǎn)品引進(jìn)等方面針對(duì)不同國(guó)家、不同區(qū)域市場(chǎng)采取不同的策略，才能取悅于消費(fèi)者，從而贏得消費(fèi)者的廣泛共鳴。
3、塑造供零共贏的供應(yīng)合作體系
作為零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，供應(yīng)商和零售商的關(guān)系應(yīng)該是魚(yú)水共存的關(guān)系。在這里面，零售企業(yè)充當(dāng)?shù)氖禽d體的作用，以提供展示和售賣(mài)場(chǎng)地給到零售商，以提供產(chǎn)品和服務(wù)給到終端消費(fèi)者，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品試用價(jià)值的轉(zhuǎn)移。
而目前家樂(lè)福曾經(jīng)引以為傲、借以發(fā)家的“高額入場(chǎng)費(fèi)”已經(jīng)日益成為家樂(lè)福發(fā)展的羈絆。不少供應(yīng)商對(duì)家樂(lè)福單方面征收的高額入場(chǎng)費(fèi)表示出了巨大的憤慨，部分供應(yīng)商甚至采取了對(duì)抗措施。這對(duì)于雙方來(lái)說(shuō)，都是一種不利的結(jié)局。
因此，對(duì)于家樂(lè)福來(lái)說(shuō)，如何營(yíng)造和諧、共贏的供應(yīng)合作體系，是增強(qiáng)家樂(lè)福競(jìng)爭(zhēng)能力的重要法寶。作為上游供應(yīng)商，家樂(lè)福應(yīng)該以充分地釋放善意，本著與供應(yīng)商共贏的心態(tài)，平等協(xié)商，降低或者停收廣受詬病的入場(chǎng)費(fèi)，不應(yīng)該把利潤(rùn)的獲取放在收取入場(chǎng)費(fèi)上。而是應(yīng)該通過(guò)加強(qiáng)管理、控制成本、拓展新的市場(chǎng)盈利空間來(lái)追求自身利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商之間的共贏，打造價(jià)值鏈的共贏體系。
4、樹(shù)立服務(wù)型零售品牌
零售行業(yè)是直接面向終端消費(fèi)者的行業(yè)，也是競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的行業(yè)。而在零售行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中，服務(wù)質(zhì)量的高低將是決定零售企業(yè)是否可以可持續(xù)發(fā)展的原動(dòng)力。沒(méi)有好的服務(wù)，就沒(méi)有客戶(hù)的忠誠(chéng)度，沒(méi)有客戶(hù)的忠誠(chéng)度，也就沒(méi)有品牌美譽(yù)度，沒(méi)有品牌美譽(yù)度，也就不能產(chǎn)生持續(xù)的購(gòu)買(mǎi)力。家樂(lè)福作為全球零售業(yè)巨頭，在面臨多變的市場(chǎng)面前，拖著疲憊的龐大身軀，僵化教條、流程繁瑣、以自身為中心，不能快速響應(yīng)市場(chǎng)變化和顧客需求，沒(méi)有樹(shù)立起強(qiáng)有力的服務(wù)型品牌。消費(fèi)者對(duì)家樂(lè)福的認(rèn)知還是停留在“大”上面，但是并沒(méi)有從內(nèi)心深入認(rèn)同其“好”，包括產(chǎn)品和服務(wù)。
作為家樂(lè)福來(lái)說(shuō)，摒棄對(duì)消費(fèi)者的偏見(jiàn)和矮視，認(rèn)真研究消費(fèi)者的行為，從自身的服務(wù)開(kāi)始，借助于家樂(lè)福強(qiáng)大的品牌知名度，打造強(qiáng)大的不可復(fù)制和替代的服務(wù)優(yōu)勢(shì)，打響家樂(lè)福的服務(wù)品牌，在消費(fèi)者心中樹(shù)立“大型超市，服務(wù)家樂(lè)福最好”的品牌美譽(yù)度，家樂(lè)福這頭暫時(shí)步履蹣跚的老牛，必定能夠煥發(fā)出新的光彩，也必定能找到自己目前迷失、但仍面向坦途之路。
零售業(yè)營(yíng)銷(xiāo)模式變革之道
家樂(lè)福的潰敗只是一個(gè)縮影。它折射了在當(dāng)今的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，零售企業(yè)面臨的困局。作為曾經(jīng)笑傲江湖的家樂(lè)福，如今都面臨后力不濟(jì)的尷尬。就是全球最大的零售業(yè)大鱷沃爾瑪，在韓國(guó)市場(chǎng)也遭遇了翻船之困。即使作為目前中國(guó)市場(chǎng)上單店銷(xiāo)售額最高、被譽(yù)為零售行業(yè)“黑馬”的大潤(rùn)發(fā)，在北京開(kāi)出第一家店之際，稱(chēng)自己為“進(jìn)京趕考”，頗有壯士的氣概，其實(shí)，也透出一些心酸和底氣不足。確實(shí)，在復(fù)雜多變的零售行業(yè)，稍有不慎，將導(dǎo)致滿(mǎn)盤(pán)皆輸?shù)慕Y(jié)局。同時(shí)，隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，零售企業(yè)只有主動(dòng)求變，在動(dòng)態(tài)的發(fā)展中精準(zhǔn)把握營(yíng)銷(xiāo)需求的變化，洞悉零售行業(yè)營(yíng)銷(xiāo)模式變化的深刻需求，才能在市場(chǎng)中塑造自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，永葆市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
1、專(zhuān)而精的社區(qū)超市模式
社區(qū)超市模式是適應(yīng)現(xiàn)代人群居住模式而誕生的，它以“購(gòu)物就在家門(mén)口”的營(yíng)銷(xiāo)理念成為社區(qū)居民購(gòu)物的首選。由于社區(qū)超市占地面積小，物品以與消費(fèi)者日常生活密切相關(guān)的日常消費(fèi)品為主導(dǎo)，不求“大而全”，而是注重“專(zhuān)而精”，以消費(fèi)者足不出戶(hù)就能夠滿(mǎn)足自身消費(fèi)需求為目標(biāo)，提供日常生活必需品的購(gòu)買(mǎi)和消費(fèi)。因此，具有強(qiáng)大的生命力和大型超市不可比擬的快速、精致、靈活的特點(diǎn)。而超大型超市“雜而不精”的問(wèn)題正日益顯現(xiàn)。隨著顧客要求的多樣化和個(gè)性化，超大型超市呆板的布局、產(chǎn)品的單一越來(lái)越令顧客不滿(mǎn)。
目前，Seven-eleven，喜事多、快客、宏城超市等社區(qū)超市的發(fā)展如雨后春筍，呈現(xiàn)出強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭。作為大型超市來(lái)說(shuō)，在實(shí)現(xiàn)對(duì)大范圍商圈覆蓋的同時(shí)，可以采取“1大+N小”的渠道拓展模式，即大型超市滿(mǎn)足消費(fèi)者一次性大型采購(gòu)的需求，以社區(qū)超市實(shí)現(xiàn)對(duì)居民小區(qū)的深度覆蓋，形成立體式的商超覆蓋，既提高了消費(fèi)者購(gòu)物的便利，也提升了對(duì)消費(fèi)者服務(wù)的便利。在這方面，走在前面的是宏城超市和大潤(rùn)發(fā)超市，宏城超市既有大型的商超，也有社區(qū)型的小型超市。而掌控大潤(rùn)發(fā)超市的潤(rùn)泰集團(tuán)，就是喜事多社區(qū)超市的幕后擁有者，與大潤(rùn)發(fā)是同一個(gè)娘家。而身陷困境的家樂(lè)福集團(tuán)首席執(zhí)行官拉爾斯•奧洛夫松也表示，考慮到市場(chǎng)的變化，家樂(lè)福將改變超大型超市的營(yíng)銷(xiāo)模式，爭(zhēng)取創(chuàng)建新的超市模式，并對(duì)一些超大型超市實(shí)施“瘦身”。
2、買(mǎi)斷包銷(xiāo)模式
大型超市具有消費(fèi)廣泛、人流集中、商品消費(fèi)量大的特點(diǎn)，因此，也是很多產(chǎn)品生產(chǎn)商耐以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷(xiāo)售的渠道和通路。作為生產(chǎn)供應(yīng)商，他們希望自己的產(chǎn)品更多地呈現(xiàn)在消費(fèi)者面前，以促進(jìn)更大程度的購(gòu)買(mǎi)。然而，這種分散的供貨模式對(duì)于大型零售超市來(lái)說(shuō)并不是最合適的，有可能會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品的惡性競(jìng)爭(zhēng)，零售超市被迫降價(jià)而無(wú)利可圖。
買(mǎi)斷包銷(xiāo)模式將使得供應(yīng)商和零售商實(shí)現(xiàn)了最大限度的價(jià)值鏈整合，雙方的利益均可以得到保證。由于實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的獨(dú)家經(jīng)營(yíng)，供應(yīng)商也不用四處出擊，分散作戰(zhàn)精力，也不用面對(duì)零售企業(yè)的惡意壓價(jià);零售超市不用擔(dān)心惡性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，以保證穩(wěn)定和適當(dāng)?shù)睦麧?rùn)，以促進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。采取這種營(yíng)銷(xiāo)模式的代表是大潤(rùn)發(fā)。
在與供應(yīng)商的合作上，大潤(rùn)發(fā)采取“包養(yǎng)”策略，將大米、水果、豬肉等品類(lèi)從供應(yīng)商那邊包下來(lái)，以獲得最低價(jià)格，同時(shí)獲得獨(dú)家經(jīng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)。比如包下無(wú)錫的整座水果山，與果園簽訂保證收購(gòu)、保證收購(gòu)價(jià)格等合約書(shū);而對(duì)于僅華東地區(qū)每天就至少需要400噸消費(fèi)量的豬肉，大潤(rùn)發(fā)則采取收購(gòu)揚(yáng)州一家屠宰場(chǎng)方式獲得價(jià)格優(yōu)勢(shì)和獨(dú)供地位。
3、會(huì)員俱樂(lè)部營(yíng)銷(xiāo)模式
目前，對(duì)于大多數(shù)大型超市來(lái)說(shuō)，發(fā)展會(huì)員已經(jīng)是普遍的消費(fèi)方式，給會(huì)員每人免費(fèi)辦一張卡，然后憑卡消費(fèi)可以享受積分，或者享受會(huì)員價(jià)格，積分達(dá)到一定量可以?xún)稉Q成禮品或者免費(fèi)購(gòu)物券，是他們普遍采取的針對(duì)會(huì)員的促銷(xiāo)策略和會(huì)員回饋策略。如好又多超市發(fā)放的“鴻利卡”就是屬于此種營(yíng)銷(xiāo)模式。
但是，這種會(huì)員卡消費(fèi)模式對(duì)于大多數(shù)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)并沒(méi)有太大的吸引力。他們只是在要去這個(gè)超市購(gòu)物時(shí)，才想起要使用這個(gè)會(huì)員卡，而平時(shí)，會(huì)員卡都是躺在那里睡大覺(jué)。
因此，如何使得會(huì)員卡的價(jià)值最大化，使得消費(fèi)者在辦理的數(shù)十張卡中，成為消費(fèi)者經(jīng)常使用、產(chǎn)生依賴(lài)性的一種卡，是大型超市應(yīng)該重點(diǎn)需要考慮的營(yíng)銷(xiāo)模式。而在這其中，會(huì)員俱樂(lè)部的形式是比較好的一種營(yíng)銷(xiāo)模式。就是將發(fā)卡單位和持卡人捆綁成俱樂(lè)部的形式，使得持卡人成為會(huì)員俱樂(lè)部中的一員。而作為持卡人和會(huì)員俱樂(lè)部的成員，除了可以享受以上的會(huì)員權(quán)益之外，會(huì)員俱樂(lè)部的成員還可以相互之間在超市的組織和聯(lián)系下，舉辦有關(guān)俱樂(lè)部的各種活動(dòng)。例如可以按照辦卡人員的不同性別和年齡層次，將會(huì)員分成不同的俱樂(lè)部組織，每個(gè)俱樂(lè)部組織在超市的組織和管理下，可以發(fā)起和舉辦各種活動(dòng)。如針對(duì)年輕群體，可以舉辦自駕游、理財(cái)講座等，甚至可以舉辦各種融知識(shí)性、趣味性為一體的各種比賽活動(dòng)，吸引大家積極參與。還可以與銀行發(fā)行聯(lián)名卡，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者的個(gè)性服務(wù)，既可以作為會(huì)員卡使用，也可以作為信用卡使用，并且在超市消費(fèi)，可以獲得雙倍積分或者額外的禮品贈(zèng)送，以此來(lái)穩(wěn)固與消費(fèi)者之間的聯(lián)系，使得會(huì)員卡成為消費(fèi)者日常消費(fèi)的主要工具，從而對(duì)消費(fèi)者產(chǎn)生巨大的向心力，使消費(fèi)者成為超市忠誠(chéng)的顧客。
聯(lián)系客服
